1、采購環境第一章1. 1 組織的定義：以目標為導向的社會實體，具有特定結構化的活動系統1. 2 采購主體: 人、目標、結構、管理（職能、計劃、組織、領導、協調、控制）1.3 正式組織是經過精心計劃、控制和構建的，在其權力范圍內是一個法律實體。組織以一套管理規則和原則為依據，建立自己的操作方法。（明確規則）1. 4 非正式組織是通過人們在社會上的互動形成的，這些人按照自己的關系和行為準則聚集到一起。非正式組織靈活性強，關系和結構松散。（意見領袖1. 5 虛擬組織以技術為媒介，將原本相互獨立的人和資源聚集一起，來完成特定的任務和目的。1. 6 虛擬公司的特征包括：在共同工作以及響應市場機遇等方面具有

2、靈活性和自發性幾乎沒有實物資產，例如建筑物機動靈活，不受物理位置的約束按照技能、資格和專業技術進行協作通常與服務相關，而不是與產品相關依賴電腦和移動技術進行溝通和互動采購環境第二章2.1 表2-1 個人經營企業的優缺點 （承擔無限責任）優點 缺點 企業容易建立，且管理和法律費用很低 生意依靠所有者的資金，但是資金可能有限并且難以籌措大筆資金 幾乎沒有會計和保持賬簿規定 貸款只能通過個人擔保 所有者可以自由決定經營方式 所有者承擔所有財務責任 所有者獲得所有的經營利潤 所有者必須依賴自己的能力運營企業 2.2 表2-2 合伙企業的優點和缺點 （承擔無限責任）優點 缺點 合伙人共同承擔責任：專業技

3、術資源更廣泛 由于一項決定需要所有合伙人共同商議，因此自由度相對于個人經營企業減少了 資金來源渠道多于個人經營企業 決策緩慢、管理增加 由于可獲得更多擔保，更易于籌措資金 利潤被分割 合伙人共同承擔企業的債務責任，個人責任減少 雖然責任被分擔了，但是責任不是有限的 2.3 表2-3 有限責任公司的優點和缺點 （承擔有限責任）優點 缺點 股東承擔有限責任 有一些關于成立和管理有限責任公司的規章制度和法律手續 出售股票可以籌措大量資金 由于制定年度財務報告而公開了公司的財務狀況 董事可以利用專業能力經營公司 董事需要定期向股東匯報 證券交易不改變公司的資本基礎 股票交易可能導致所有權的改變，從而影

4、響到公司管理和指導的方式 2.4 表2-6 有限責任公司的成立文件公司簡章 公司名稱，其英文名稱后必須包括Ltd或plc字樣 注冊登記辦公地址 公司資本金，也稱為核定股本金 公司章程 董事的任命和權限 股東大會和投票的相關規定 股票種類以及不同股票所享有的不同權利 股份轉讓的規定和程序 2.5 采購影響公司贏利的四種典型方式：? 降低第三方支出的成本，增加運營利潤? 從買進原材料開始嚴格遵守質量標準，減少浪費和虧損? 尋求更好的面對客戶的服務，幫助提高整體的客戶建議、客戶經驗和持久力? 縮短供應商前置期，提高公司運營效率采購環境第三章3.1 市場領域的分類：按所有權和控制、按規模、按商業活動3

5、.2 我們要學習六個市場領域：制造、工程、快速消費品、零售、技術、服務3.3 制造業的有效運作過程的關鍵因素包括：? 有效使用資產（包括車間、機器、倉庫、房產和庫存）? 恰當使用技術? 有效的庫存管理? 準確的需求管理和生產預測? 質量管理? 有效的采購與供應管理? 資本設備和營運資本的財務管理（資本設備的成本、管理運營成本）3.4 快速消費品行業的共同因素? 目標客戶群是大眾消費者? 通常瞄準大市場? 產品需要批量銷售以提高其效力? 可以通過廣泛的零售購買產品? 使用廣告和營銷手段推廣產品3.5 服務與產品的區別在于服務:? 是無形的,看不見摸不著? 不能儲存或再銷售? 在交付點消費? 不可

6、分,不能再分成單個元素? 種類繁雜,沒有統一的標準,重復同一服務時也有變化采購環境第四章4.1 私營部門的行政管理者的職責: ? 為希望在市場中做生意的公司頒發或更新營業執照? 制定良好實踐的標準, 包括保護消費者、安全作業、質量標準和服務水平? 處理公眾投訴，包括行業、市場、產品或具體公司的任何問題? 監督并審計公司在市場中的行為，包括符合標準、服務水平和利潤水平? 接收并檢查關于公司績效的周期性報告、賬目和回報? 監督市場內的競爭水平? 溝通并促進市場工作，以保持客戶的信任? 管理并規范實踐，發布警告，控制并處罰重復出現的不規范的操作? 通過價格規則等機制進行定價控制? 向政府報告? 撤銷

7、營業執照4.2 行政管理者對公共部門采購的影響包括:? 符合標準? 健康與安全? 環境? 正直和可信? 清晰的查賬索引? 歐盟指令? 適當的服務水平采購環境第五章5.1 志愿組織和非贏利性部門的采購活動受戰略目標影響的方式(慈善組織的戰略目標通過以下方式影響采購活動):? 成本效益和效率-組織資源以及預算(支出)的使用? 成員、理事與管理者的相互責任? 所有財務交易的誠實度要求? 追求道德、環境、公司社會責任、政策與組織目標相一致? 會計和交易透明化? 遵守法律法規? 各項活動與組織的價值和文化保持一致5.2 公司社會責任與采購供應鏈問題有關的最常見的因素包括:? 環境責任? 人權? 平等機會

8、? 多樣化? 公司管理? 可持續性? 對社會的影響? 道德和道德交易? 生物多樣化? 社區參與采購環境第六章6.1 典型的年度預算過程包含下列步驟: ? 預算請求? 組織回顧? 預算分配? 支出管理和監督? 中期檢查與調整? 年底對賬,開始下一年預算6.2 表6-2 引起產品和服務價格波動的因素? 價格上漲的原因?求過于供?原材料缺乏?供應商的貿易限制?壟斷供應?供應市場的企業聯合?購買者最后關頭的需求?供應商數量減少?供應鏈中通貨膨脹的壓力? 價格下跌的原因?市場供應飽和?新供應市場開放?供應商失去主要客戶合同?進口貿易壁壘的消除?貨物供過于求?產品將受到新產品或其他產品的替代?發現可以選擇

9、的供應來源?銷售代表完不成他們的個人銷售額采購環境第七章7.1 組織的采購職能部門模型 ? 職能型? 事業部型? 矩陣結構? 采購領導小組? 采購業務伙伴7.2 職能型結構的優點: 這種結構提供了非常明晰的命令鏈,鼓勵各職能部門技能的專業化. 職能型結構的缺點: 可能分裂組織, 讓各部門只關注它們自己的任務,不能為了公司的最佳利益而合作. 職能型結構的適用范圍：主要用于產品和服務數量有限、只在有限幾個國家進行貿易的組織7.3 事業部型結構的優點：每個事業部有職能代表，從而在不同的業務單元和地理區域間創造了分權化結構，有助于給各個業務單元或分部進行授權，包括它們的責任和義務，讓職能部門更貼近客戶

10、。事業部型結構的缺點：事業部型結構可能導致獨立運作原則以及所提供服務的差異。事業部型結構的適用范圍：主要用于提供多重產品/服務或者在多個地理區域進行貿易的組織7.4 矩陣結構的優點：其事業部形式趨向于圍繞其產品和/或客戶細分進行組建，而職能報告則對董事會承擔明確的責任。這種結構同時可以讓大型職能型結構貼近客戶和產品交付，但是也能給員工造成一種矛盾的匯報層次。矩陣結構在靈活性及其與其他職能部門的密切性等方面的優勢。矩陣結構的缺點：能夠抵消復雜性和匯報責任增加等缺點7.5 采購中的角色與責任? 采購領導? 采購經理? 高級采購經理? 采購領導小組的角色? 供應商經理? 合同經理? 采購分析師? 催

11、貨員7.6 兼職采購責任的優點：? 了解自己實際要求? 節省時間? 節約成本? 技術上的補充? 了解供應商和供應員7.7 兼職采購的發生原因：? 在建立完全的專業采購職能部門之前的歷史原因? 技術原因，因為其他職能部門相信他們是唯一有資格或有足夠知識管理采購支出的? 故意躲避采購職能部門，因為他們不想讓采購職能部門參與或者不想失去對采購支出的控制7.8 兼職采購的缺點：? 缺乏專業的支出管理? 擔心與政策相矛盾，缺乏全面效力，以及潛在的商業風險? 關于采購道德、供應商聯絡和/或招標規格以及程序的具體政策，就有未能遵守這些政策的風險? 不能給采購角色全部的時間，特別是當員工還有其他全職責任時7.

12、9 集權化和分權化的爭論，P105大型企業發展傾向于集權制，加強信息溝通，建立BBP（網上采購平臺）,考慮專業技能、設備、設施，集權制優勢大些7.10 外包的優點：? 專業化服務? 技術領先? 成本降低? 規模經濟（團購）? 效率高、服務水平高? 激勵主要供應商、技術創新? 克服需求的波動? 減少部門、人員7.11 外包采購活動的背后原因的驅動因素可能包括：? 在組織的所有區域都需要成本效率? 目前的趨勢是通過市場測試所有服務? 現在存在一個采購服務供應商的供應市場? 風險和義務可以轉移到第三方? 減少組織的職員人數? 降低管理的復雜性采購環境第八章8.1 供應市場的特點： ? 大量供應商?

13、很多可選方案? 低轉換成本? 高競爭8.2 采購市場的特點? 采購者少? 統一需求? 低/受限制需求8.3 壟斷：只有單一參與者的高度限制的供應市場。供應商對買主有相對較高的勢力，幸運的是為了保護消費者及權益，這個市場得到了監管。8.4 寡頭賣主：只有極少數幾個（2-6）參與者的限制供應市場。由于競爭水平相對有限，市場對潛在買主保持相對的議價勢力。8.5 買主壟斷：由一個買主主導的高度限制的采購市場。與壟斷相反，買主可以使用這個議價勢力地位從供應商出貨的可能得最好的條款。8.6 壟斷集團：這是指參與者同意相互謀末從而控制價格的限制市場。通過限制對高需求市場的供應，它們能夠保持高價，獲得高額利潤

14、。8.7 供應鏈管理SCM的主要特點和優點：? 消除浪費? 更高的效率? 資源和能力的共享? 協同? 成本基礎的降低? 關注客戶? 更大的市場競爭力? 創新8.8 供應網絡的主要特點包括：? 供應商給項目/團隊帶來他們自己一套獨特的能力，并以此為基礎進行供應源搜尋和利用? 供應商和供應關系根據工作的需求而形成和改變? 關系和結構是流動性的而不是分等級的? 供應商關系通常緊密合作? 資源共享、聯合發展、協作和創新是主要特點? 供應商可能在一個項目上合作而在另一個項目上競爭? 在項目上供應商可能相互供應或相互合作? 網絡中至少有一方為了顧客或客戶的需求承擔協調網絡的責任8.9 代理商的主要特點包括

15、：? 服務提供商：非有形產品? 處于產品的“可信的建議者”的地位? 不直接參與供應鏈合同，但是幫助建立交易并談判? 通常有一個市場“專家”? 使用信息和知識是他們區別于其他主體的主要特征? 平衡雙方信息不對稱從而為客戶帶來價值采購環境第九章9.1 采購生命周期 ? 階段1 定義需求：采購周期的開端是對需求的初步識別和定義。組織有需求、采購滿足需求，這就是對于服務的初始需求? 階段2 規格? 階段3 自制還是購買? 階段4 供應源識別? 階段5 供應源選擇? 階段6 簽訂合同? 階段7 支付與簽收? 階段8 合同管理? 階段9 消費? 階段10 退役和處置9.2 低價格可能會導致高的總購置成本：

16、總所有權成本不僅包括價格；而且它們包括貫穿產品生命周期的擁有、運作、維護以及處置產品的成本。如果買主單純地看重降低價格，其他的成本很有可能增加。當質量、服務、配送以及所有其他的商務需求都協商一致了，產品和服務的價格才是最低的。在以低價格采購的情況下，產品或者服務的維護可能更貴（或者為生命周期更短，因此要求更加頻繁的重新采購）9.3 總購置成本指的是價格加上所有其他于產品擁有、運作以及處理相關的花費，代表著產品給組織帶來的全部成本。被定義為總所有權成本，也叫做“全生命成本”采購環境第十章10.1 現場采購指定購后并立即支付的采購。包括柜臺交易、電話訂購、電子/網絡采購和農礦市場交易 10.2 現

17、場采購的范圍：? 產品容易確定或設計? 價格隨市場動態而波動，因此需要在指定時間將價格固定? 需要立即進行采購/使用/消費? 可以即時支付? 可以一次性滿足訂單? 貿易條款和條件雙方都可以接受10.3 長期供應關系，又稱“伙伴關系供應源搜尋”或“合作伙伴關系”，優點為：? 降低重復招標、重復簽訂合同的成本? 提升效率和生產力? 實現更大的經濟規模? 獲得服務/供應的最惠條款? 更加關注交付和質量，而不是贏得下一個訂單? 降低退出和/或轉換供應的成本? 提高供應商和買主的知識? 可以提高協作和持續改進? 建立并保持有效的溝通和共同的理解? 可以保持有效的買主杠桿作用10.4 長期供應關系的缺點為

18、：? 關系過渡緊密，造成滿足心理，失去競爭力? 創新可能變成窒息性的? 轉變成本可能增加，而買主被供應商所束縛，產生依賴性? 建立并保持長期關系要求額外的管理資源和時間，這對于一些采購是不必要的? 一些需求經過一段時間發生了變化，而一些長期關系可能不能滿足新的需求? 關系中期的合同變化可能代價很高，而且具有破壞性? 買方可能失去對市場的認識? 可能建立過渡的供應信任，從而造成更多服務的依賴性? 可能失去有效的買主杠桿作用? 關系可能變得陳腐，毫無生產力10.5 項目的采購包括：? 項目范圍和規格? 項目定價? 項目變更項目需要變更的各種理由：發生意外事情、商務需求發生變化、關鍵人事變更，產生新

19、的優先權、發現新的事實、市場變化和產品升級、出現問題或者一方未能交付10.6 增加低值品項采購的管理效率的采購方法：? 采購卡? 旅行消費卡? 產品目錄搜尋? 電子采購? 小額現金10.7 從采購到付費（P2P）的過程：? 請購與下訂單? 貨物發送? 交付與發票? 進貨檢查? 貨物接收? 三方核對? 支付10.8 擁有一致的（P2P）過程的重要性：P2P過程決定了組織向第三方供應商支付產品和服務的方式。很多組織40%以上的營業額都花費在外部采購上。因此，如果支付系統不能得到妥善管理，就會帶來大量資金的損失以及錯誤或欺騙的風險。要求用一致的P2P過程來保證訂單和支付的簡易和有效的管理。沒有一個受

20、控的和一致的過程，組織很可能受到財務錯誤和/或欺騙的危害。采購環境第十一章11.1 競爭是商業成功或者失敗的核心，如果在供應市場中沒有的話，買主可能遇到的問題是： ? 定價過高? 供應商串謀? 壓制技術革新? 在交付或者響應時間方面的服務水平差? 質量差11.2 通過以下條件可以讓供應商擁有勢力：? 供應商的集中? 不依賴客戶? 客戶有轉移成本? 獨特的產品? 縱向整合的威脅11.3 適于使用競爭性招投標的條件：? 購買的貨物和服務的價值必須足夠大，招投標的花費是值得的? 清楚的定義貨物和服務的規格? 市場必須有足夠數量的供應商? 供應商必須在技術上符合資格并且有能力滿足要求? 必須有足夠的招

21、投標時間11.4 不適于使用競爭性招投標的情況：? 貨物和服務的供應成本不可能精確估價? 成本并不是唯一的標準，其他標準也同樣重要? 在規格和/或范圍可能改變的情形下? 特殊加工或其他起始成本是主要因素的情形下11.5 招投標過程? 準備招標文件? 預審投標資格? 投標邀請? 問題以及更多信息? 對提交標書評估? 標后談判? 授予合同11.6 電子招投標成功的條件：? 貨物和服務必須能準確地界定說明? 招投標的貨物和服務的價值必須足夠高，以保證電子招投標的花費? 市場中至少有四個競爭的供應商? 需要有得到交易的愿望11.7 電子招投標的優勢：? 競爭性：通常比書面招投標產生更好的結果? 透明度

22、：因此較少欺詐的機會? 快速進行：總耗時比書面招投標要短? 效率高：電子招投標行政管理更少? 審核跟蹤：保留所有電子記錄，便于審查和區分責任采購環境第十二章12.1 市場變化的不同情況： ? 新的競爭者進入市場? 一些現有公司的合并? 持續改進使現有產品的推陳出新? 創新產生新產品? 立法和規定改變原有規則? 政治和社會經濟的改變? 消費行為、趨勢和時尚潮流的改變12.2 最佳實踐（標桿管理）：? 供貨商合理化? 準時交付? 業務流程重組? 網絡供應源搜尋? 企業資源計劃系統? 產品組合分析? 供應鏈管理? 電子采購? 供應商關系管理? 顧客/供應商門戶12.3 標桿管理是一種測量并提高產品、

23、服務的持續過程12.4 標桿管理分析的主要類型：? 內部的? 競爭性的? 職能型的? 一般性的12.5 標桿管理運行的五大步驟：? 計劃? 分析? 開發? 改進? 檢查12.6 電子商務的優點：? 節省大量資金? 節省大量時間? 更加準確? 更新更快? 更加可靠? 改善商業關系? 可靠的程序和信息存儲12.7 電子商務相關的風險因素包括：? 數據系統安全和欺詐風險? 密碼和進入數據風險? 系統失敗、死機? 系統錯誤和電腦病毒采購環境第十三章13.1 客戶反饋的來源 ? 市場研究調查? 反饋調查? 重點群體訪談? 試驗和市場測試? 客戶關系管理數據庫? 投訴? 內部客戶13.2 采購部門會直接影

24、響客戶的一些途徑:? 采購部門購買產品進行再銷售? 采購部門搜尋產品和服務,以便向客戶提供”增值服務”? 采購部門從專業服務供應商那里購買產品擔?；虮ｋU? 采購部門應邀參與供應鏈的審計和開發計劃,這些審計活動或開發計劃的參與者往往還有處于同一供應鏈內的客戶和供應鏈13.3 采購部門間接影響客戶的途徑:? 采購部門在控制購入產品及原材料的質量方面具有很重要的作用? 采購部門對于交付前置期和供應商所提供的服務也具有重要的影響力,也由此影響到公司是否能對客戶提供更好的服務.? 采購部門與其他的部門合作,對客戶產生影響? 采購部門減少第三方開支的成本和風險, 使組織能夠為客戶提供質量更好、價格更低的產

25、品? 采購部門也經常會介入供應商的創新和新產品開發活動，組織能夠在現有的基礎上增加產品種類，使產品更為多元化采購環境第十四章14.1 消費者是指那些購買產品供自己使用或消費的社會公眾14.2 消費品的法律要求：? 安全? “令人滿意的質量”? “符合用途”? 名副其實? 無理由投訴14.3 CSR是“公司社會責任”的簡寫，它是商業中的一個基本原則，包括合乎道德的交易、社會責任和環境的可持續問題等內容。14.4 CSR的原則：環境責任、人權、平等與多樣性、公司治理、可持續性、對社會的影響、職業道德和合乎道德的貿易、生物多樣性14.5 擁有一個完善的CSR政策的好處包括：? 公司的信譽和品牌得到提

26、升? 消費者對于公司及其產品會更有信心? 消費者會對產品產生更強的品牌忠誠度和親切感? 降低發生損害商譽的訴訟案以及媒體輿論的可能性? 采取如循環再利用等可持續發展措施，可以為組織帶來商業利益? 組織會被認為是一個“首選雇主”供應商會認識到組織將拒絕那些不合規的行為采購環境第十五章15.1 采購按對公司產品的需求分為直接采購和間接采購 ? 直接采購：是指從主要供應鏈購買，該供應鏈貫穿于整個組織，并且組織也作為供應鏈的一部分? 間接采購：是指從刺激或者支持性供應鏈購買，以幫助組織實現目標，但本身并不構成組織運作過程一部分15.2 節約的類型：? 縮減成本（損益表類）? 縮減成本（非損益表類）?

27、成本規避15.3 直接采購和間接采購對公司的影響（兩者的區別）? 直接采購對公司的影響：對于組織制造的產品的單位價格具有直接的影響；需要對其規格進行設計，以使其能夠與其他部件、產品或元件匹配；需要制定專門的質量標準，從而控制產成品的總體質量、次品數量以及成本；需要依據專門的時間表和/或前置期按時交貨，滿足生產時間表的安排；有時需要購買一部分貨物用于庫存，為應付需求水平波動留出一定的空間；進行重復性的采購，從而與供應商建立良好的關系，有機會進行雙向合作。? 間接采購對公司的影響：影響公司的一般費用，當一半費用分攤到單位產品成本是會對產品成本產生間接影響；需要精確的規格和質量標準；需要遵循交貨/前

28、置期安排；不需要設置大的庫存量；與供應商的關系較為復雜，既有常規性的采購合作聯系，也有一次性的買賣關系。15.4 持有庫存的原因有：? 方便? 儲備? 計劃失誤? 防護15.5 持有庫存的弊端：? 儲存和搬運成本? 占壓了一部分營運資金? 保險費用成本以及破損風險? 庫存商品存在貶值的潛在風險15.6 減少庫存的建設性方法(降低庫存措施)：? 安排供應商及時、準時交貨，以滿足緊湊的管理時間表? 減少訂單，以達到訂貨經濟批量? 提高生產預算的準確度? 應用電子管理信息系統(如電子銷售點)? 運用靈活的方法改變庫存水平? 讓供應商或分銷商代為持有庫存采購環境第十六章16.1 產品和服務的區別： ?

29、 是否具有實物形態? 可分離性? 同質性? 可保存性16.2 服務的采購周期? 階段1：定義需求? 階段2：規格? 階段3：自制還是購買? 階段4：供應源識別? 階段5：供應源選擇? 階段6：簽訂合同? 階段7：支付與簽收? 階段8：共同管理? 階段9：消費? 階段10：退役和處置16.3 托管服務的優點：? 托管服務供應商利用專業技能將多個業務供應商有效地聯系在一起（從而節約時間和成本）? 在技術問題上可以得到更多的支持和建議? 責任關系更為明確簡單? 將責任關系交給專業人員去處理? 相應地減少與供應商的訴訟糾紛16.4 托管服務的缺點：? 增加了額外的管理費用? 有可能會出現管理上的重復?

30、 客戶脫離供給市場，存在著喪失市場信息的風險? 由于專業上的局限，托管服務供應商的可靠性不穩定? 客戶自身對流程的控制力下降采購環境第十七章17.1 全生命周期成本：包括與一個項目的采購、擁有、維護及處置有關的所有成本。也就是實現所有權的“一生”成本采購環境第十八章18.1 典型的比較優勢是指一些國家可能具有以下特征： ? 更廉價的勞動力? 更熟練的技術工人? 更有效率的基礎設施? 更便捷的特定原料市場18.2 進行國際采購時，需要考慮一些特定問題：? 交流問題：包括語言和文化障礙，不同時區和不同的國際貿易參與方式，不同國家不同的技術術語? 貨幣匯率? 支付：國際性的交換資金本身具有一些問題，

31、大部分清算銀行在提供服務時要求額外費用? 法規和規章制度：各國之間的法律和法規具有明顯的不同? 運輸：國際貿易要求五種基本交通方式（公路、鐵路、空運、水運、管道運輸）? 海關：國家的進口和出口程序是受到管制的并且需要耗費時間? 對消貿易：對消貿易是互惠貿易的一種形式，可以增加產品在另外一國的銷售18.3 國際標準對采購者有利的原因為：? 為商業提供共同的語言和產品描述方法? 保證可以采購到既定標準質量的產品? 允許簡化的成本分析? 保證安全標準? 減少低劣工藝風險? 簡單一致性的監測? 使交易簡單化18.4 國外采購的優缺點：? 優點：更便宜的產品、更好的質量、更強的市場能力、更優的技能、更大的市場? 缺點：高額運輸成本、匯率波動的風險、對銷貿易問題、支付問題、海關問題采購環境第十九章19.1 內部供應是指服務或者行動由公司內部的職能部門提供，而不是由第三方提供 19.2 核心能力是指能使公司向客戶提供特殊效用的一系列技藝和技術，核心能力的先決條件：? 顧客價值? 與競爭對手相區別? 可擴展性19.3 從內部供應者那里購買服務的好處：? 交易成本較低（沒有招投標成本、有限的合同成本、沒有銷售稅和增值稅）? 長期的合作關系（內部的供應者不能更替，因此建立起長期的合作關系）? 相同