1、81“負債”是公司將在履行的責任與權利。（×）82“投入資本總額”是指某一時點對企業資產具有利益索取權的各類投資者（如債權人和股東）為企業所提供的資本總額。（）4“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業集團產生的主要特征。（）21“戰略決定結構、結構追隨戰略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環境與公司戰略。（）83“資本結構”是負債與資產額之間的比例關系，它大體反映了企業財務風險。（）80“資產”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產，具有不可分割性。（）B32 并購戰略的首要任務是確定并購投資方向及產業領域。（）50 并購支付方式各有優劣，可單獨使用，也可以組合

2、使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。（）47 并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。（）52 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現資本在社會上合理流動和配置。（）C74 財務報表分析是單純的財務數據分析，它不應被當作一種“數字游戲”。（×）95 財務業績指標是指除財務業績以外的、反映企業運營、管理效果及財務業績形成過程的指標。（×）88 財務業績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。（×）31 財務戰略與經營戰略之間存在“天然”互補性，經

3、營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。（）12 產業型企業集團在選擇成員企業時，主要依據母公司戰略定位、產業布局等因素。（）94 長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。（×）86 籌資活動是指導致企業股本及債務規模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現金、償還債務本息等支出現金、分配股利等。（）13 從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上 -下”級間的財務管理互動關系。（×）100 從集團管理角度，母公司自身業績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業績的全面評價。（）8 從母公司的角度，金融控股

4、型企業集團的優勢之一是具有高杠桿性。（×）14 從企業集團發展歷程看， U 型組織結構主要適合于處于初創期、規模較大或業務繁多的企業集團。（×）43 從企業集團戰略管理角度，任何企業集團的投資決策權都集中于集團總部。 (× )D87 短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。（）62 對企業集團來說，獲得商業銀行的集團統一授信有利于成員企業借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（）35 對于產業型企業集團而言，資產剝離或子公司出售的動機與集團戰略、產業布局等的調整無關。（×）48 對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較高。 (×

5、;)F22 分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業部。（）G98 根據國資委相關規則，國有企業平均資本成本率統一為 6.5%（×）71 公司戰略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰略的工具、手段。（）89 貢獻毛益是銷售收入減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。（）55 股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（）37 固定資產折舊，一般認為屬于外源性融資。（×）49 管理層收購中多采用杠桿收購方式。（）93 管理激勵，即通過管理業績評價，將業績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理

6、者。（）H26 混合型財務總監制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監督。（×）J60 集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×）23 集團的經營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。（×）34 集團的業務經營環境屬于集團財務戰略制定依據的內部因素。（×）33 集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。（）57 集團內部成員單位的互保業務必須由總部統一審批。（）20 集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務

7、管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。（×）65 集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側重利潤總額、凈資產收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。(× )66 集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。(× )59 集團資金集中管理模式中的總部財務統收統支模式，有利于調動成員企業開源節流的積極性。（×）67 集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（）5 交易成本是把貨物和服務從一個經營

8、單位轉移到另一個單位所發生的成本。（）91 經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（）85 經營活動產生的現金流量，它是指由于管理活動而產生的現金流量凈變化額。（×）92 經營業績是對企業一定時期內全部經營與管理活動產生結果的客觀、綜合反映。（）K28 可持續增長率表明，任何企業的發展速度都不是任意而定。集團發展速度受制于現有資產的周轉能力。1/14（）門，具有雙重身份。（）L40 利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有T10 提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團機會成本。（×）初衷，也是母公司有能力吸引其他企業并入集團的前99

9、利用 EVA 進行評價，其核心是確定EVA 是否小于提，這兩者互為因果。（）零，也就是“當年 EVA- 上年 EVA ”是否小于零，小于零41 通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業務方則表明公司在創造價值，反之則相反。（×）向，二是地域方向。但從集團戰略看，投資方向主要針90利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業對地域方向選擇而言。 (× )績評價，具有一定的主觀性。（×）46 通過審慎性調查可以在一定程度上減少并購風險，但Q75 企業集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析并不能消除風險。（）的統一，兩者缺一不可。（）97 投入資本總額，它是指投資

10、者（包括有息負債的債權29企業集團財務能力越強，財務戰略導向就可能越激人和股東）投入企業的資本總額，計算上它與“投入資進；財務能力弱，財務戰略就越可能穩健保守。（）本報酬率”所確定的口徑不一樣。（×）54企業集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業X3 西方國家經濟發展經驗表明，單一企業組織向企業集集團內部成員企業服務，也可以向社會提供金融服務。團化演進，既是內源性發展的產物，但更是并購性增長（×）的結果。（）53企業集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配36 西方企業集團管理中，一般認為出售資產或子公司的置。（）動因是相同的。（）56企業集團融資戰略的核心是要在追求可

11、持續增長的理Y96 業績評價是財務業績評價與非財務業績評價兩者的念下，明確企業融資可以容忍的負債規模，以避免因過結合。 ( )度使用杠桿而導致企業集團整體償債能力下降。（）18 一般認為，企業集團財務管理體制按其集權化的程17企業集團事業部本身并不具備法人資格。（）度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制9 企業集團是一個多級法人聯合體，企業集團本身具有和混合制式財務管理體制。（）法人地位。（×）1 以目前對企業集團的認識，協同運營應成為維系企業7 企業集團是由母公司、子公司和其他成員企業等法人集團的紐帶。（×）組成的企業群體。所以，“企業集團”本身也具有法人76

12、盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足資格。（×）利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程44企業集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策度。（）權。（）78 營業利潤反映反映了企業在一定時期間的經營性收51企業集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一益，它是企業利潤的根本來源。（）企業外部融資需要量的簡單加總。（×）84 營業利潤它反映了企業在一個時點上的經營性收益，64企業集團預算不包括集團下屬成員單位預算。(× )它是企業利潤的根本來源。（×）73企業集團預算考核只考評預算目標執行質量。(× )63 與單一企業組織相比，集

13、團預算管理的構成更為復27企業集團戰略是實現企業集團目標的根本。（）雜、戰略導向與總部主導更為明顯。（）72企業集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預Z19 在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。算目標。 (× )（×）16企業集團最大優勢體現在涉及的經營領域比較繁多、11 在企業集團的組建中，管理優勢則是企業集團健康發復雜。（×）展的保障。（）6 企業集團作為一個族群，協同運營是維系其生成與發38 在企業集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最展的紐帶紐帶。 ()昂貴的是戰略規劃型。（）2 企業通過資本市場融資功能及其企業間并購重組等做15 在企業集團組織

14、形式的選擇中，影響集團組織結構的大企業屬于內源性發展。（×）最主要因素是公司環境與公司戰略。（）79企業總資產由流動資產和無形資產兩大部分構成。45 在投資工程的決策分析過程中，最重要同時也是最困（×）難的環節之一就是評估工程的現金流量。（）69確定并下發企業集團預算編制大綱是集團預算編制的39 折舊是企業集團內部集中融資的唯一來源。（×）起點與核心。（）61 整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。R42 任何一個集團的投資戰略及業務方向選擇，都是企（）業集團戰略規劃的核心。（）70 資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團30融資方式大體分為“股權

15、融資”和“內源融資”兩總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付類。（×）資本進行工程直接投資。 (×)58融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因77 資產負債表反映了企業在某一特定時段的財務狀況，此，企業集團融資規劃應與集團總體投資需求相匹配。如資產總額及其資本來源（負債和股東權益），資產結（）構與資本結構等。（×）68如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部24 總部財務組織是代表母公司管理集團某一產業或某一有權直接下達預算目標。（）市場區域業務的中間組織。（×）S25 事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部B29 并購中，對

16、目標公司價值評估模式中的非現金流量折現模式包括 （ABDE）。A.市盈率法 B.市場比較2/14法 D.賬面資產凈值法E.清算價值法30 并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ ABCDE ）等條件。 A. 行業相同 B.規模相近 C.財務杠桿相當 D. 經營風險類似 E.具有活躍交易C28 財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ ABDE ）。 A. 資產質量風險 B. 資產的權屬風險 D. 凈資產的權益風險 E.財務收支虛假風險37 財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（ ABCDE ）。 A. 戰

17、略風險 B. 信用風險 C.法律風險 D. 市場風險 E.操作風險57 償債能力可以分為（ AC）等大類。 A. 短期償債能力 C.長期償債能力52 從價值驅動因素角度，通過總資產周轉率指標分析，主要關注的問題有（ ABCE ）。 A. 現有資產效率B. 是否存在閑置資產或產能剩余資產C.總資產結構是否合理 E.現有設備、生產線的產出質量是否符合生產要求5 從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在（ BCE ）。 B. 資本控制資源能力的放大 C. 收益相對較高 E.風險分散20 從投資方向及集團增長速度角度，企業集團投資戰略大體包括的類型（ ABE ）。 A. 擴張型投資戰略 B.收

18、縮型投資戰略 E.穩固發展型投資戰略D1 當前，企業集團組建與運行的主要方式有（ BC ）。 B.并購 C. 重組36 短期融資券籌資的缺點是（ CD）。 C. 發行期限短 D. 籌資風險大26 多元化投資戰略的優點主要有（ ACDE ）。 A. 有利于分散經營風險C. 有利于降低交易費用D. 有利于企業集團內部協作，提高效率 E.有利于構建內部資本市場，提高資本配置效率F48 反映資產使用效率的財務指標（ BCD ）。 B.周轉率 C.資產周轉率D.應收賬款周轉率G21 根據集團戰略及相應組織架構，企業集團管控主要有（ ABD ）基本模式。 A. 戰略規劃型 B.戰略控制型 D.財務控制型3

19、1 關系到企業集團融資這樣重大決策事項時，應遵循（ ADE ）等基本原則。 A. 統一規劃 D. 重點決策 E.授權管理J45 集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括（ ABCDE ）。 A. 股東大會B. 董事會 C.預算委員會 D.預算工作組 E.各責任中心3 集團公司是企業集團內眾多企業之一，常被稱為（ BDE ）。 B. 集團總部 D. 母公司 E.控股公司55 集團股東對企業集團整體業績評價主要包括財務業績和非財務業績兩方面。下列指標屬于財務業績的有（ ABCE ）。 A. 償債風險指標B. 經營與增長指標C.盈利能力指標E.資產運營能力指標24 集團投資戰略有

20、兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從導向層面理解的是（ DE）。 D. 企業集團投資方向 E.企業集團增長速度44 集團下屬成員單位預算的內容包括（ ABDE ）。 A. 業務經營預算B. 資本支出預算D. 現金流預算E.財務報表預算60 集團戰略與分部財務業績評價指標（ DE ）。 D. 一體化戰略、分部業績與評價指標 E.多元化戰略、分部業績與評價指標6 金融控股型企業集團的劣勢主要表現在（ ABE ）。 A. 稅負較重 B. 高杠桿性 E.收益相對降低Q11 企業集團H 型組織結構，有（ ABCDE ）等優點。 A. 總部管理費用較低 B.可彌補虧損子公司損失 C

21、.總部風險分散 D. 總部可自由運營子公司 E. 便于實施分權管理34 企業集團財務風險控制的重點包括（ BCDE ）。 B. 資產負債率控制C.擔保控制D.表外融資控制E.財務公司風險控制9 企業集團財務管理的特點包括（ ABCDE ）。 A. 集團整體價值最大化的目標導向 B. 多級理財主體及財務職能的分化與拓展 C.財務管理理念的戰略化 D.總部管理模式的集中化傾向 E. 集團財務的管理關系“超越”法律關系46 企業集團財務管理分析至少包括(BD) 等大類。 B. 集團整體財務管理分析 D.集團分部財務管理分析22 企業集團財務戰略主要包括（ BD ）等方面。 B. 投資戰略 D. 融資

22、戰略15 企業集團分權式財務管理的優點主要有（ ACD ）。 A. 能有效集中資源進行集團內部整合 C.具有較強的市場應對能力和管理彈性 D. 有利于調動下屬成員單位的管理積極性14 企業集團集權式財務管理體制不足之處有（ BDE ）。 B 、存在決策風險D、降低應變能力 E.不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性23 企業集團收縮型投資戰略通常以（ ADE ）等為主要實現形式。 A. 資產剝離 D. 子公司出售 E.多元化轉為專業化59 企業集團業績評價工具主要有（ABE）等。A.多棱角業績評價B.360 度評價 E.平衡計分卡（ BSC）40 企業集團預算中的經營預算包括（CDE ）等內容

23、。 C.業務收支預算 D. 費用預算 E.利潤預算17 企業集團戰略管理作為一個動態過程，主要包括（ BDE ）等階段。 B. 戰略分析 D.戰略選擇與評價 E.戰略實施與控制18 企業集團戰略可分的級次包括有（ABC ）。 A. 集團整體戰略 B. 經營單位級戰略 C.職能戰略33 企業集團資金集中管理模式有多種，主要包括（ ABCDE ）。 A. 總部財務統收統支模式 B. 總部結算中心模式C.內部銀行模式 D.總部財務備用金撥付模式 E.財務公司模式16 企業集團總會計師作為企業集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行 (BCDE) 等職責。 B. 財務管理與監督 C

24、.財會內控機制建設 D.企業會計基礎管理 E.重大財務事項監管13 企業集團最大優勢體現在 (AD) 。 A. 資源整合 D.管理協同43 全面預算中的財務預算包括（ BCE ）等內容。 B. 現金流預算 C.資產負債表預算 E.利潤表預算R50 任何財務管理分析都是對信息的剖析與再利用。而信息歸納起來主要有內部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內部信息的有（ ABDE ）。 A. 集團戰略 B. 財務報表及附注 D.公司預算 E.管理報告S27 審慎性調查可以發現并購交易中可能存在的各種風險，如（ ABCDE ）等。 A. 稅務風險 B.財務方面的風險 C. 法律風險 D. 人力資本風險 E

25、.勞資關系風險32 授權管理是指總部對成員企業融資決策與具體融資過程等，根據三權分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。其中的“三權”指的是（BDE ）。 B. 決策權 D.執行權 E.監督權T47 通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（ ACE ）。 A. 自由現金流量 C.加權平均資本成本 E.時間上的可持續性3/14X4 下列比例是集團公司對成員企業的持股比例。如果在任何成員企業里，擁有 30% 的股權即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關系相稱的有（CDE）。C35%D 51%E 100%56 下列指標中，屬于反映盈利能力指標的有（ CDE）。 C

26、.利潤總額 D.凈資產收益率 E.經濟增加值19 相對單一組織內各部門間的職能管理，企業集團戰略管理最大特點就是強調整合管理，它具有（ ACD ）特征。 A. 全局性 C.高層導向 D. 動態性8 相關多元化企業集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，主要表現為（ BCD ）等方面。 B. 優勢轉換 C.降低成本 D.共享品牌58 學習與成長維度的概括性指標有（ BCD ）。 B. 員工滿意度 C.人均產出效率 D. 員工人均培訓時間Y35 一般而言，資產負債率水平的高低除考慮宏觀經濟政策和金融環境因素外，更取決于（ABCDE ）等各方面。 A. 集團所屬的行業特征B.集團成長速度 C.

27、集團盈利水平 D. 資產負債間的結構匹配程度 E.集團經營風險54 一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括（ BCDE ）等方面。 B. 營運能力 C.盈利能力 D.員工成長能力 E. 償債能力10 一般認為，企業集團財務管理體制按其集權化的程度包括有（ABD ）等類型。 A. 集權式財務管理體制、B. 分權式財務管理體制D.合一式財務管理體制49 盈利能力分析可以從（CDE）等維度進行。 C.權益投資與利潤的關系D.資產利用與利潤的關系E.規模增長及其與利潤的關系12 影響企業集團組織結構選擇的最主要因素有 (CD) 。C. 公司環境 D.公司戰略53 與單一企業組織相比，企業集團業績評價

28、具有（ ABD ）等特點。 A. 多層級性 B. 復雜性 D.戰略導向性7 與金融控股型企業集團相比，產業型企業集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現，而且更為關注（ ACD ），以謀求產業競爭優勢。 A. 企業集團整體戰略 C.產業布局及整合 D. 內部運營與管理協調38 預算管理的環節一般包括（ BCDE ）。 B. 預算執行 C.預算編制 D. 預算調整 E.預算考核39 預算管理具有以下基本特征（ ACDE ）。 A. 戰略性 C.機制性 D.全程性 E.全員性 E.重點管理財務業績是指以（C）所表達的業41 預算監控指標中的財務性關鍵業績績，涉及對包括償債能力、資產周

29、轉指標有（ ACD ）。 A. 收入 C.產品單位能力、盈利能力、成長能力等方面財成本 D.資產周轉率務指標的評價。 C 財務數據42 預算監控指標中的非財務性關鍵業從業績計量范圍上可分為（C）和非績指標有（ BCD ）。 B.產品產量C.產財務業績。 C 財務業績品質量 D.市場份額從業績可控性程度可分為（D ）與管Z51 在會計上，現金流量表要反映出理業績。 D 經營業績企業 (BCE) 的現金流量。 B.投資活動 C.D 當投資企業直接或通過子公司間接籌資活動 E.經營活動地擁有被投資企業20% 以上但低于2 在企業集團的存在與發展中，主流50%的表決權資本時，會計意義的控的解釋性理論有

30、（ AE ）。 A. 交易成本制權為（ C） C。共同控制理論 E.資產組合與風險分散理論低杠桿化、杠桿結構長期化的融資戰25 專業化投資戰略的優點主要有略屬于（ A ）。 A 保守型融資戰略（ ACD ）。 A. 有利于在集中的專業做短期融資券的期限最長不超過（D ）精做細 C.有利于在自己擅長的領域創天。發行融資券的企業可在上述最長新 D.有利于提高管理水平期限內自主確定每期融資券的期限。D365對于金融控股型企業集團，母公司選（ B）經常被用于工程初選及財務評擇何種企業進入企業集團，投資的根本是潛在成員企業的（C）。 C 財務價。 B 回收期法業績表現（ B）是強化事業部管理與控制的核F

31、 分權式財務管理體制有（D ）的優心部門，具有雙重身份。B 事業部財點。 D 使總部財務集中精力于戰略規務機構劃與重大財務決策（ B）是審慎性調查中需要重點考慮H 橫向一體化企業集團的主要動因是的風險。 B 財務風（C）。 C 謀取規模優勢（ B）屬于預算監控指標中的非財務K 會計意義上的控制權劃分的主要目性關鍵業績。 B 產品產量的在于（ A ）。 A 編制集團合并報表（ C）也稱為積極型投資戰略，是一J 基于戰略管理過程的集團管理報告種典型的投資拉動式增長策略。C 擴體系，應在報告內容體現：戰略及預張型投資戰略算目標；（ A ）；差異分析；未來管（ D ）屬于預算監控指標中的財務性理舉措等

32、四項內容。A 實際業績關鍵業績指標指標。 D 資產周轉率集監督權、執行權和決策權于一身的B 并購支付方式中，（A ）可能會稀財務總監委派制是（D）。 D 混合型釋企業集團原有的股權控制結構與每財務總監制股收益水平。 A 股票對價方式集團層面的業績評價包括：母公司自并購支付方式中，（B ）可以使企業身業績評價和（ D ）。 D 集團整體業集團獲得稅收遞延支付的好處。但需績評價要注意的是，作為一種未來債務的承集團投資戰略有兩層涵義，一是從導諾，采用這種方式的前提是，企業集向層面理解，二是從操作層面理解。團有著良好的資本結構和風險承荷能下列內容從導向層面理解的是力。 B 賣方融資方式（A ）。 A

33、企業集團增長速度并購支付方式中，（C）是一種最簡將擬出售的資產或子公司出售給同行捷、最迅速的方式，且最為那些現金業的其它公司的投資戰略屬于拮據的目標公司所歡迎。C 現金支付（C）。 C 收縮型投資戰略方式金融控股型企業集團特別強調母公司并購支付方式中，（D ）通常用于目的（ B ）。 B 財務功能標公司獲利不佳，急于脫手的情況凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計下。 D 賣方融資方式算的（ D ）后的利潤凈額。D 所得稅并購中，對目標公司價值評估中實際費用使用的是目標公司的（B）。 B 股權凈資產收益率是企業凈利潤與凈資產價值（賬面值）的比率，反映了（B ）的C 財務上假定，滿足資金缺口的籌資收益

34、能力。 B 股東方式依次是（ A ）。 A 內部留存、借L 利潤表是反映公司在某一時期內款和增資（A ）基本報表 A 經營成果4/14利潤表是反映公司在某一時期內經營環境因素的重大改變而進行戰略調成果的基本報表。利潤表的編制邏輯整，表明其具有（A ）的特點。 A 動是（ A ）。 A 利潤 =營業收入費用態性流動比率是 (A) 與流動負債的比率。 A企業集團整體財務業績，主要以財務流動資產指標方式來反映企業集團盈利能力、M 某一行業（或企業）的不良業績及資產運營與周轉、（A ）和經營增長風險能被其他行業（或企業）的良好等方面業績。 A 債務風險業績所抵消，使得企業集團總體業績R 如果集團下屬公

35、司屬于集團總部的處于平穩狀態，從而規避風險。這一（ D ），則總部有權直接下達預算目屬性符合企業集團產生理論解釋的標。 D 全資子公司（ D）。 D 資產組合與風險分散理論S 設立財務公司的注冊資本金最低為Q 企業集團財務戰略含義，不包括下（一）億元人民幣。 A1列（ B ）項內容。 B 企業日常財務工T 通過預算指標，明確集團內部各責作任主體的財務責任；通過有效激勵，企業集團的組織形式是（C ）。C促使各責任主體努力履行其責任，這多級法人結構的聯合體些均表明預算管理具有（C）特征。 C企業集團設立財務公司應當具備條件機制性之一，母公司成立（B ）年以上并且投資工程可行性研究報告中的“財務具有

36、企業集團內部財務管理和資金管評價”不涉及的內容是（A）。A 工理經驗。 B2程市場預測企業集團設立財務公司應當具備條件W 外部評價標準是指從企業外部取得之一，申請前一年，按規定并表核算的標準，包括（B ）、同行業領先企的成員單位資產總額不低于50 億元人業或排名前 5家企業的平均標準、資民幣，凈資產率不低于（ B ）。 B30%本市場標準（如資本市場期望收益企業集團設立財務公司應當具備條件率）等。 B 行業平均標準之一，申請前一年，按規定并表核算X 下列財務指標，不屬于反映償債能的成員單位資產總額不低于人民幣力的是（ D ）。 D 應收賬款周轉率（ D）億元。 D50下列內容中，（C）不屬于預

37、算管理企業集團設立財務公司應當具備條件的環節。 C 預算組織之一，申請前一年，按規定并表核算下列內容中，（D ）是銀行貸款融資的成員單位資產總額不低于人民幣所具有的特性。D 資本成本低（ D）億元。 D50下列體系不屬于企業集團應構建體系企業集團選擇“做大”、“做強”路的是（ C）。 C 財務人員培訓體系徑時，會直接影響預算指標的選擇。下列戰略，不包括在企業集團戰略所“做大”導向下，預算指標會側重分級次中的是（B）。 B 生產戰略（ B ）。 B. 營業收入下列屬于內源融資方式的是（D）。 D企業集團選擇“做大”、“做強”路計提折舊徑時，會直接影響預算指標的選擇。現金流量表是反映企業在一定時期

38、內“做強”導向下，預算指標會側重（ C）流入與流出的報表。C 現金及（ D）。 D 利潤總額現金等價物企業集團預算考核原則中的（C）原相對單一組織內各部門間的職能管則，是指對下屬成員單位的預算考理，企業集團戰略管理最大特點就是核，不僅要考核其預算目標的完成情強調（ C）。 C 整合管理況，還要視其對集團總體預算目標甚Y 依照企業集團總部管理的定位，至于集團戰略的“貢獻”程度，進行（ A ）功能是企業集團管理的核心。1. A綜合考核。 C 總體優化原則財務控制與管理企業集團戰略管理具有長期性，會隨盈利能力，它是指企業通過經營管理簡述企業集團的概念及特征。維系其生成與發展的紐帶。產權體現企業集團是

39、指以資源實力雄厚的母公為一家企業對另一家企業的資本投司為核心、以資本（產權關系）為紐入，企業間借此形成“投資與被投帶、以協同運營為手段、以實現整體資”、“投資 控股”關系。產權具價值最大化為目標的企業群體。有排它性，它衍生或直接體現為對被與單一企業組織相比，企業集團具有投資企業重大決策的表決權、收益分如下基本特征：配權等等一系列權力。母公司通過對（ 1）產權紐帶外投資及由此形成的產權關系，維系企業集團作為一個企業族群，產權是著企業集團整體運行和發展。活動取得（ D ）的能力。 D 收益預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（ A ）。 A 全程性預算控制邊界和控制力度上的差異

40、化，體現了集團預算管理的（ A ）特征。 A 戰略性Z 在分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在（ D ）。 D 子公司或事業部在分析企業集團內外環境因素的基礎上，設定企業集團發展目標并規劃其實現路徑的總稱是（ A ）。 A 企業集團戰略在集團治理框架中，最高權力機關是（B）。 B 集團股東大會在金融控股型企業集團中，母公司首先是一個（ A ）。 A 金融決策中心在企業集團財務管理組織中，（ A ）是維系企業集團財務管理運行的組織保障。 A 財務管理組織體系在企業集團股利分配決策權限的界定中，（ C ）負有擬定集團整體股利政策的職責。 C 母公司董事會在企業集團股利分配決策權限的界

41、定中，（ D ）負責審批股利政策。 D 母公司股東大會在企業集團組建中，（ D）是企業集團發展的根本。 D 資源優勢在投資工程的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環節之一就是評估工程的現金流量。該現金流量是指（D） D 增量現金流量在下列范疇中，企業集團整體的非財務業績涉及 (B) 方面內容。 B 戰略管理在下列融資方式中，資本成本高，對公司控制權及經營權產生影響，有用途限制的是（ D ）。 D 股票發行資產負債表一般由左（資產）右（負債和股東權益）兩方構成 ,其邏輯關系是（ B ）。 B 資產 =負債 +股東權益資產負債率，也稱負債比率，它是企業（ A ）與資產總額的比率。 A 負債總額

42、（ 2）多級法人企業集團是一個多級法人聯合體。在企業集團中，母公司作為獨立法人，在企業集團組織架構中處于頂端，而企業集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構的中端或末端，形成“金字塔”式企業集團組織架構。在這里，“級”是指企業集團內部控股級次或控股鏈條，它包5/14括：第一級：集團總部（母公司）、組”，它由不同子公司或業務部等的一角色。同時，研究表明，中國企業第二級：子公司、第三級：孫公司、“資產”構成，通過不同行業、不同集團的產生與發展不僅有利于解決所等等。風險狀態的“資產”組合，平滑企業有權缺失問題，而且還有助于產業結（ 3）多層控制權集團整體風險。這一理論有助于解釋構調整和

43、集團整體業績提高。企業集團中，母公司對子公司的控制“多元化”戰略的企業集團組織戰權視不同控股比例而分為全資控股、略。3.簡述相關多元化企業集團協同效應絕對控股和相對控股等，而“會計意（ 3）其他理論解釋及經營管理優勢的主要表現。義上的控制權”與“財務意義的控制除上述兩種解釋性理論以外，還存在相關多元化企業集團是指所涉及產業權”兩者的涵義也不盡相同。其他的解釋性理論。如規模經濟理之間具有某種相關性的企業集團。論、壟斷理論、范圍經濟理論、角色“相關性”是謀求這類集團競爭優勢2.簡述企業集團產生的理論解釋。缺失理論等。的根本，意味著資源共享性以及由此企業集團的存在與發展的解釋性理論規模經濟理論規模經

44、濟是指在技而產生協同效應與經營管理優勢，主有很多，但主流理論有兩種，即交易術水平不變的情況下，產出倍數高于要表現為：成本理論和資產組合與風險分散理要素投入倍數，當產量達到一定規模（ 1）優勢轉換。將專有技能、生產論。此外，還有規模經濟理論、壟斷后，單位產品的成本逐漸降低，出現能力或者技術由一種經營轉到另一種理論、范圍經濟理論和角色缺失理要素報酬遞增的現象。可見，隨著企經營中去，從而共享優勢；論。業規模尤其是生產經營規模的不斷擴（ 2）降低成本。將不同經營業務的（ 1）交易成本理論大，會帶來經濟效益不斷提高。而企相關活動合并在一起，從而降低成交易成本是把貨物和服務從一個經營業集團內部分工、協作則

45、是提高規模本；單位轉移到另一個單位所發生的成效益的主要方式，通過企業間的專業（ 3）共享品牌。新的經營業務借用本。當人們需要某種產品時，人們可化分工協作提高企業勞動生產率，降公司原有業務的品牌與信譽，從而共以直接通過市場買賣來取得，因此，低成本，從而實現了規模經濟效益。享資源價值。市場交易是一種最直接的交易形式。壟斷理論壟斷理論源于企業規模4.在企業集團組建中，母公司所需的市場交易形式的重要特征是：交易價經濟原理及企業對壟斷利潤的追求。組建優勢有哪些？格合理和交易行為便捷。但也有不由于企業可以通過提高產量來降低成單一企業組織要集成、演化為企業集足，主要體現在：交易成本較高和可本，從而意味大企業

46、在成本上比小企團，必須有優勢。惟此才能輻射外圍能缺乏中間產品交易市場。業更具優勢，小企業在競爭中將破產企業加入集團之中。一般認為，母公與市場交易相對應，企業則被視為內或被并購。而當大企業取得其壟斷地司所需的組建有：部化的一種交易機制。會使在市場上位并對市場具有控制力的時候，壟斷1資本及融資優勢無法交易或交易成本很高的交易行為利潤因而產生。另外，通過大企業的如果母公司沒有資本優勢，組建集團在其內部得以實現、且交易成本相對壟斷地位，不斷抬高了“新企業”的也就成為一句空話。資本優勢不單純較低。“市場準入”門檻，進而強化大企業表現在母公司現存賬面的資本實力交易成本理論認為，“市場”與“企的市場壟斷優勢

47、。（即存量資本實力），更重要的是其業”是不同但可相互替代或互補的機范圍經濟理論范圍經濟是企業從潛在通過市場進行資本融通的能力制，當（企業內部）管理上的協調事多產品生產所帶來的成本節約現（即未來資本實力）。因此，判斷母（成本）比市場機制的協調能帶來更象，比如，當兩個或多個產品生產線公司資本優勢主要考慮母公司自身的大的生產力、較低的成本與較高的利聯合在一個企業中生產比把它們獨立存量資本實力和未來融資能力兩點。潤時，現代企業就會取代傳統小公分散在只生產一種產品的不同企業中2產品設計、生產、服務或營銷網司。企業集團產生與發展正是基于這更節約，這就屬于范圍經濟。對企業絡等方面資源優勢一理論邏輯。集團而言

48、，母公司的先進技術、管理對于產業型企業集團而言，集團總部交易成本理論較好地解釋了“縱向一方式、經營信息等都可看作是一種的產品研發、設計、采購、生產、營體化”、“橫向一體化”等戰略的企“公共資源”，子公司增加對這些技銷網絡等能力，是做強做大集團的根業集團組織。術、管理和信息等“共享使用”并不本保證。母公司只有具備上述各項中（ 2）資產組合與風險分散理論減少母公司對這些生產要素的使用，的獨特優勢，方可與被并入企業形成單一企業因受規模或行業等多種因素相反，對這些公共資源的共享激勵著互補，從而形成真正意義的企業集限制而難以避免風險，而為抵御市場企業的橫向或縱向聯合，提升了集團團。在這里，“資源”的概念

49、是廣義風險，企業不僅需要在某一行業內做內的范圍經濟效益。的，它具有價值性、不可復制性、排大做強，而且還需要涉足其他行業并角色缺失理論針對轉型經濟體，他性等根本特征。力圖做大做強，因為只有這樣才能在理論界還提出角色理論。在轉型經濟3管理能力與管理優勢一定程度上保證某一行業（或企業）中，企業集團的產生與發展，在很大管理能力是指母公司對企業集團成員的不良業績及風險能被其他行業（或程度是由于企業集團能夠在轉型經濟單位的組織、協調、領導、控制等能企業）的良好業績所抵消，從而使得中扮演替代制度缺失的角色。比如，力。母公司只有自身練就了很強的管企業集團總體業績處于平穩狀態，從中國企業集團是在經濟轉型過程中自理能力，并逐漸形成一套有效的管理而規避風險。發產生的。從計劃經濟向市場經濟過控制體系（管理優勢），才有可能開可見，資產組合與風險分散理論下的渡進行中，國家所有權的行使主體往展對并購并“輸出管理”。企業集團在本質上是一個“資產往缺失，而集團母公司正好擔綱了這需要注意的是，企業集團組建中母公6/14司的優勢和能力并不是僅上述中的某一。財務管理集中化是落實企業集團是企業集團的重要資源，加強人力資一方面，而是一種復合能力和優勢。戰略、提高企業集團資源配置效率的源管理已成出資人、企業家的管理共其中，資本優勢