1、領導風格轉變帶來的啟示作者:日期:領導風格轉變帶來的啟示-人力資源領導風格轉變帶來的啟示劉江花貴州大學管理學院摘要：領導風格是管理者在管理過程中形成的一種穩定的管理方式， 領導 風格一旦形成便難以改變。在實際管理中，若是出現兩種截然不同、反差巨大的 管理風格員工會有何種反應，企業的發展又會遭受怎樣的影響。論文從一個實際 案例的角度對此進行了淺析。關鍵詞：領導風格命令型領導民主型領導領導風格是指習慣化下的領導方式所表現出的種種特點。 而習慣化的領導 方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，并在領導實踐中自覺或不自 覺地穩定起作用，具有較強的個性化色彩。哈佛心理學博士丹尼爾戈爾曼研究發現，一

2、共存在六種領導風格：遠見 型領導、關系型領導、民主型領導、教練型領導、示范型領導和命令型領導。而 在這些領導風格中命令型、民主型又是兩張相對立卻又很常見的領導風格。所謂命令型領導，即人們常說的獨裁型領導，是指那些不容別人干涉與質 疑，甚至組織中其他成員存在的價值就是無條件地服從與追隨的人。命令型領導大權在握、說一不二，慣于推行鐵腕強勢的高壓統治， 將目標的實現凌駕于員工 的真實感受與內在需求之上。近乎冷酷、無情的領導風格使得下屬多帶著敬畏甚 至敵意來完成工作，并且極易陷入失落、沮喪的情緒之中。而提倡“人性關懷、 全員參與”的民主型領導恰好相反，他們致力于營造平等、信任、尊重、開放的 團隊氛圍，

3、并積極給予員工支持和鼓勵，同時，領導者對民主的推崇也奠定了權 利共享的組織基調，他們相信員工自主決定工作方式、掌握工作進度，并能夠為之提供寬廣的創新發展空間，激發其強烈的責任意識與主人翁精神， 進而點燃全 體成員的工作熱情，帶來高水平的績效回報。現有的研究表明，命令型領導和民主型領導在特定環境中都能發揮作用， 關鍵在于這種領導方式與組織所處環境，員工所秉承的價值觀是否一致。案例（公司名和人物名均為化名）：大鵬環境工程公司成立于2008年，是一家專門從事環境污染治理的民營 企業。張建是企業的董事長兼總經理。企業成立之初結構簡單，員工人數只有十 二三個。由于張建本人個性隨和，管理氛圍相對輕松、簡單

4、。在這種領導之下領 導風格顯得平等、寬容，在最初的三、四年時間，員工和老板以和諧、融洽的方 式工作、交流。員工了解公司的所有工作目標和工作內容，喜歡公司輕松、幸福 的工作氛圍，并且非常真誠的希望公司可以發展、 壯大，在日常工作的方方面面 為公司服務和維護公司的利益，并以有這樣的老板而感到非常幸運。 在這樣的工 作環境中，員工的工作效率很高，往往一個任務布置下去，大家都會踴躍參與， 積極完成，幾乎沒有出現過相互推諉、拖拉懈怠的情況。從公司經營的第五年開始，業務量大幅度增加，人員急劇增長，部門開始 增多，分工也逐漸明確，公司開始有了中層管理人員和高層管理人員， 也是從這 個時候開始，員工對老板的管

5、理風格的認同和評價在各層工作人員中出現了不同 聲音。大家普遍認為張建是一個關心員工的好老板，但是在管理中不夠規范、嚴 格，縱容員工的一些損害公司利益的行為。 張建從公司快速發展的角度考慮， 認 為企業發展到這個階段不應當再是老板一人管理公司，而要逐步轉向用規章制度 來管理員工。于是，張建作出了一個決定：啟用一名總經理來管理公司。這名總 經理從公司創始之初就在公司從事基層管理工作，并以強勢、冷酷、不徇私情著稱。張建認為，只要兩人合作默契，這樣的管理的就可以取長補短了。在接下來的兩年時間中，張建對這位總經理充分信任并完全授權，卻發現 整個公司的氛圍在悄悄發生改變。員工開始怨聲四起，感覺自己不再被公

6、司信任、 尊重和認同。在工作上也開始抱有多一事不如少一事的態度， 甚至開始頻繁出現 員工沖突、辭職、跳槽事件，不停的有員工開始向張建告狀、抱怨。盡管公司中 也有少數員工支持這種嚴厲的管理風格，但張建更多的是看到了員工的消極、不 滿、低落和抱怨，于是，張建開始頻繁和總經理進行交流、談心，并插手員工的 沖突、辭職事件，還推翻了一部分總經理的嚴格、冷酷的決議。在管理風格上， 張建和總經理用了兩年的時間磨合、 溝通，但最終以失敗而告終。在這兩年時間 里，公司和張建的大部分精力都用在了很多無畏的內部斗爭、內耗和沖突上了， 企業業績停滯不前，人才大量流失。留下來的除少數幾個是忠心耿耿跟隨老板多 年的員工之

7、外，大多數都是消極、低沉，對去留舉棋不定混日子的員工。最后，張建決心改變這種可怕的現狀： 從2014年上半年開始架空并解除 了總經理的職務，把公司幾個關鍵部門的領導全部換成了和張建價值觀、管理風格接近的管理者，并制定了清晰的工作流程、部門工作手則和規范，并有了相應 的績效獎懲制度，但主要還是重獎輕罰。重視公司與員工之間的信任、尊重和認 同，重視員工的幸福感、歸屬感。這樣調整之后的三個月時間里，雖然張建仍然 需要和高層管理者們經常溝通、交流，也會偶爾有不同意見，但從整體來說，幾 個志同道合、理想信念相近的人之間是很容易建立起信任、尊重與使命感的，減少了內耗的管理團隊將更多的精力用在拓展市場和開發

8、產品上。當管理者不再每天盯著員工看他們是不是在偷懶、 鉆公司空子，是不是在利用工作時間去辦私事 以后，奇跡發生了，公司又開始有了和諧的交流聲和笑聲， 大家又開始關心公司的成長與業績，關心他人的工作，不再有消極沮喪的工作氛圍。 2015年新年的 開始，公司就打了一場漂亮的翻身仗，贏得了兩個項目，而這兩個優質項目的投 資就可以給公司帶來長達二三十年的穩定經營利潤。從該案例可以看出，該企業的人員管理之所以會經歷從團結一致到人心渙 散，是因為該企業的領導風格發生了巨大轉變，由寬松、民主、仁慈的民主型領 導風格轉變為了嚴格、嚴厲、冷酷的命令型領導風格。從更深層次來看，是由于 領導的領導風格所形成的特有企

9、業文化和價值觀發生了重大轉變。領導風格無謂好與壞，“蘋果教主”喬布斯的鐵腕獨裁推動了蘋果公司的高效創新，而福特公司主張“全員參與”的領導理念同樣為公司帶來了成功。關鍵在于領導的風格是 否會隨著企業的成長而發生改變。企業成立之初規模小，人數少，且挑選的員工應該都是與發起者價值觀、 理念相近的人，即信奉的是經營者的“個人文化”，而這種文化又恰恰滿足了員 工在情感、歸屬上的需求。但隨著企業的快速發展，這種文化并沒有逐步向規范 化、制度化的方向進行轉變，沒有逐步由“人治”轉向“事治”，與此同時，新 上任的總經理在性格、管理方式上都與之前的管理者反差巨大， 導致員工難以適 應，而沒有達到最初設想的互補的

10、效果。雖說企業創始人的領導風格是一個相對 穩定的因素，但有研究顯示，企業領導者的領導風格呈現“混合型特點”，在創業階段，領導者的領導風格以家長式為主， 但隨著企業從創業到成長、成熟階段 的過渡，家長式領導行為逐漸減弱，變革性領導行為逐漸增強，并成為領導者在 企業成長和成熟階段的主要領導行為。因此，所以無論是領導風格還是企業文化 都應該隨著企業的成長而不斷修正、完善。從另一個方面來看，企業員工認同創始人的經營理念也是促進公司發展的一個有力因素。上面的案例中，正是由于有人不認同創始人的管理風格， 使得創始人沒有想到去轉變管理風格而是任用了一個“互補”型管理風格的人， 導致員工的感受遭到了巨大落差。近年來，許多大型公司在員工招聘時都會考慮一個關 鍵的因素，那就是應聘者會不會認同公司，不僅僅是對公司產品的認同，更是從 公司整體風格和文化使命的認同，因為專業技能和業務能力是可以培訓的， 只有