1、業績管理指南金地集團2002年11月53 / 54文檔可自由編輯打印內容金地集團業績管理概述2金地集團業績管理流程6金地集團業績管理概述二零零二年九月六日和七日，翰威特與金地集團高級管理層和核心項目組成員進行了高層戰略研討，根據研討結果，翰威特建議金地集團業績管理目的和原則如下：金地集團業績管理目的 使員工的工作/貢獻更好地與公司的經營目標相掛鉤 鼓勵員工實現高的業績結果 幫助創建企業文化 幫助員工做好職業發展規劃；評估、發現、儲備公司需要的管理人員和專業技術人員 使員工的業績更好地與獎勵制度連接金地集團業績管理原則 業績管理體系應當幫助集團與子公司逐步對企業愿景、戰略目標、部門職責和集團與子

2、公司角色有明確的認識 該系統應該能夠驅使員工更加注重并表現出金地的公司價值觀 該系統應該能驅動執行工作任務的責任心 該系統應該確保能夠及時提供與得到反饋 我們的系統應該成為競爭優勢的一個來源 我們的系統設計應該考慮執行這些系統的相關管理人員的能力和習慣。管理人員從而能以其熟悉的金地做法實施管理，同時我們投入必要的資源保證管理人員的能力素質滿足要求 系統可以幫助我們發現和培養高績效者，并幫助長期為金地服務的員工得到持續的發展 系統能夠讓員工，特別是管理干部的能力水平逐步提高 經理們對其下屬業績的意見和評判有據可循，這些意見和評判的依據包括： 可量化的指標； 觀察到的行為；及 合乎邏輯的結果業績管

3、理覆蓋人群 金地集團公司員工 金地深圳地產分公司員工業績管理周期 每年1月至12月 在每個業績管理周期，進行兩次正規評估 在每個業績管理周期，進行兩次中間檢查業績管理系統的所有者及其主要責任系統的所有者為集團人力資源部總經理，其在業績管理過程中的主要責任為： 進行業績管理系統的維護和改進 主持系統使用培訓-新經理入職培訓和晉升經理培訓 負責系統推行所必須的溝通工作 負責數據管理包括數據的追蹤和報告，由財務，信息技術和副總及部長配合 負責跟蹤業績與薪酬掛鉤方案更新和實施 計劃業績管理所需投入的成本與時間 所有管理人員投入的時間轉化為成本 業績管理實施的必要開支 對銷售、利潤、凈資產收益率增長的影

4、響業績管理系統的實施者 集團高層管理團隊 下屬分公司總經理 集團公司及分公司的部門經理匯報關系對業績管理的影響由集團總部外派人員的業績管理的指導原則為： 其業務目標由其業務上司評定 在當地的表現由其當地的行政上司評定 其最終業績情況由業務上司和行政上司共同確定業績目標集團層面：種類和數目 工作目標(3-5個)，指所有關鍵業績指標(KPI)中需要關考核的目標 個人發展目標(1-2個)，不一定與KPI相關Ø 個人發展目標不與獎勵掛鉤等級和權重業績目標的考核結果分四個等級，且百分比可以調整：A等：超額完成目標(目標完成情況大于100%)B等：完成目標(目標完成情況90%-100%)C等：基

5、本完成目標(目標完成情況70%-90%)D等：遠未完成目標(目標完成情況小于70%)工作目標的權重分配如下：方面/部門分類品牌管理部/總裁辦公室市場開發部人力資源部投資部財務部/成本部技術/設計財務輕重輕重重輕客戶/市場重重輕輕輕輕（工程與設計質量）內部流程(包括內部客戶)重輕重重？重重戰略能力重輕？戰略拓展重重輕？（貸款）重深圳分公司：種類和數目 工作目標(3-5個)，指所有關鍵業績指標(KPI)中需要關考核的目標 個人發展目標(1-2個)，不一定與KPI相關Ø 個人發展目標不與獎勵掛鉤等級和權重業績目標的考核結果分四個等級，且百分比可以調整A等：超額完成目標(目標完成情況大于10

6、0%)B等：完成目標(目標完成情況90%-100%)C等：基本完成目標(目標完成情況70%-90%)D等：遠未完成目標(目標完成情況小于70%)工作目標的權重分配如下：方面/部門分類廣告公司營銷部行政人事部項目開發部財務部/成本部工程監理部設計工程部財務輕重輕重輕輕輕客戶/市場重重輕重輕重重內部流程(包括內部客戶)輕輕重輕重重重戰略能力輕輕輕目標計劃管理重輕重輕設計質量業績獎金預算業績與薪酬掛鉤，獎金總盤計提為工資總額的一定百分比。與其它人力資源項目的聯系 與職業發展和領導力發展相關 與特殊福利計劃掛鉤 因而，在金地集團高業績者意味著：Ø 更高的獎金Ø 更大的工資晉升幅度&

7、#216; 更多的職業發展培訓Ø 特殊福利享受與其他公司的銜接 此業績管理系統將由各分公司共享。金地集團業績管理流程業績管理是一個企業溝通其目標，員工設定個人目標，上司提供不斷反饋，指導與評估(通常使用正式評估方法)，對員工的良好業績予以認可的一個循環往復的過程。 在金地集團，業績管理流程包括下圖所示的四個主要步驟， 1. 每年，在部門和個人目標設定之前，金地集團先設定公司目標及工作側重點。這是整合公司活動與預期經營目標的第一步。目標以及實現目標的策略將清楚地傳達給公司中的每一位員工。公司應確信所有員工對公司目標及個人在其中的貢獻有著共同認識。2. 公司目標一旦確定，并充分地與員工溝

8、通，經理應根據公司目標，制定部門目標并清楚地傳達給部門內每位員工，員工將從個人工作出發思考如何對公司或部門目標的實現作出自己的貢獻。這是業績及發展計劃階段。這一階段的目的是明確地向金地集團每一位員工表明期望和要求，并制定達成期望的行動計劃。3. 持續不斷的反饋，指導及每半年(3月和9月)一次的跟蹤會議，目的在于確保員工有效地實現預期目標并提高員工的能力。4. 在年中(6月)和年末(12月)，將有一個正式的業績及發展評估來檢查員工每一既定目標的實現程度。并將業績與獎金、和年度工資晉升、發展機會以及特殊福利計劃掛鉤，并界定下一業績周期需要改進的領域。明確要求經理根據公司目標明確個人及團隊業績目標達

9、成共識高層溝通企業的重點與目標提高能力經理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導，提高員工能力和業績獎勵認可對員工的業績給予獎勵與認可以激發其積極性，提高敬業程度 IBR模式 均衡計分卡 金地集團遠景、價值觀 設立公司、部門目標 向員工溝通目標 部門經理幫助員工將公司、部門目標分解為個人目標并制訂實現目標的行動計劃 金地集團薪酬福利計劃 金地集團人力資源策略 敬業模式 金地集團目標與策略 金地集團文化 金地集團全員能力模式 員工清楚地了解為什么得到如此的獎勵和認可 員工清楚了解其在下年度的努力方向 員工敬業程度的提高 金地集團能力模式 BEER模式 工作技能要求 所有員工清楚地了解公司的目標和方

10、向 所有員工清楚地了解其部門目標達成共識企業的重點與目標 所有員工都建立了 個人業績目標和發展目標明確要求 個人和部門的貢獻 所有員工參加培訓 所有員工都有機會得到經理單獨的、針對其弱點的指導和反饋 部門經理根據員工發展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指導 經理與員工共同回顧員工對公司的貢獻并明確進一步努力和發展的目標 經理與員工溝通對員工往年貢獻的獎勵和認可達到的結果工具應做什么提高能力 通過反饋和指導獎勵認可 提供機會/獎勵 業績管理時間表1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月集團、公司目標設立 (總裁、總經理)部門設立目標(各部門經理)總經理發出

11、關于上年業績評估與業績計劃通知經理與個人回顧往年業績并確定來年業績和發展目標(一對一)經理與員工溝通獎勵與認可(一對一)總經理向全體員工溝通公司經營目標部門向其員工溝通部門目標，員工計劃個人目標第一次反饋與指導(一對一)第一次業績評估第二次反饋與指導(一對一)年終業績與發展回顧 (員工個人，后一對一)集團、公司目標設立 (總裁、總經理) 金地集團業績管理流程圖經理準備部門往年業績回顧與來年的業績計劃人力資源部跟蹤全過程并提供各部門所需幫助董事會和高層領導團隊設立來年集團、公司經營目標各部門經理設立目標總裁或總經理向所有員工發出關于業績評估與業績計劃的通知一對一面談，總結往年業績并確定來年業績目

12、標經理與員工舉行一對一會談，溝通員工所應得到的認可、獎勵公司、部門向員工溝通公司、部門目標 ，并確定員工目標經理與員工舉行每半年一次的跟蹤、檢查會議業績與個人發展回顧 金地集團業績管理流程解釋 達成共識 公司向全體員工溝通公司的方向和經營目標總裁或總經理向所有員工發出關于業績評估與業績計劃的通知q 說明業績評估與業績計劃的目的及指導原則q 設定明確的日期：¾ 往年業績評估和來年業績計劃日期¾ 公司及部門目標交流時間 總裁或總經理向全體員工溝通來年公司經營目標q 總經理向所有員工交流來年公司目標經理準備往年業績回顧與來年部門業績計劃上司應：下屬應：§ 回顧往年本部門

13、完成目標情況并根據公司目標制定來年部門業績目標§ 準備與經理溝通自己往年目標的完成狀況并準備來年個人業績和發展目標 § 進一步溝通公司目標§ 向部門內所有員工交流來年部門目標§ 理解公司及部門目標，思考個人如何為實現這些目標努力§ 確定評估員工業績的日期，地點，回顧員工業績表現記錄§ 自評在關鍵業績方面的表現，并確定明年亟待提高的方面 § 安排一對一目標設定會議(1小時)§ 向員工提供一份部門/團隊目標和/或金地集團目標 ；一份核心能力模式；§ 準備參加會議§ 已準備了自我工作業績和發展情況評估

14、§ 如對公司/團隊目標不解，應再詢問§ 評估員工關鍵業績方面的表現和員工目前的核心能力水平，并確定明年亟待提高的方面§ 自評目前的核心能力水平，并尋找一個核心能力或一項技術技能作為來年發展重點明確要求 經理與員工共同總結業績并制定新年業績計劃上司與下屬一對一面談總結往年業績并制定來年的業績計劃上司應：下屬應：§ 就下列問題發起與員工的雙向交流：- 下屬在過去一年中目標的完成狀況- 下屬在關鍵業績方面的表現，并確定 來年亟待提高的方面- 下屬目前的關鍵能力水平和技術技能水平，并尋找一項核心能力或一項技術技能作為來年重點發展目標 主動與上司進行對話：- 自己

15、在過去一年中目標的完成狀況- 自己在關鍵業績方面的表現，并確定來年亟待提高的方面- 自己目前的核心能力水平和技術技能水平，并尋找一項核心能力或技術技能作為來年重點發展目標 對下屬在往年目標的完成狀況確定最終評分，并簽署評估表 與上司一起就往年目標的完成狀況確定最終評分，并簽署評估表 就下屬下年的個人業績和發展目標發起與員工的雙向交流，并最終確定這些目標和實現這些目標的行動 根據公司/部門的目標，員工在業績方面的表現，及員工目前的核心能力水平，與員工共同準備三個工作業績目標，和一個發展目標，或與公司核心能力相關，或是與技術技能相關 主動向上司溝通自己來年的業績目標和自我發展目標并就每個目標制定行

16、動計劃，與經理展開討論，最終確定這些目標和行動 根據公司/部門的目標，自己在關鍵業績方面的表現，及自己目前的核心能力水平，準備三個工作業績目標，和一個發展目標，或是與公司核心能力相關，或是與技術技能相關 與人力資源部各保存一份員工往年業績與發展計劃與評估表* 與人力資源部各保存一份員工往年業績與發展計劃與評估表* 與人力資源部各保存一份員工來年業績與發展計劃與評估表 * 與人力資源部各保存一份員工來年業績與發展計劃與評估表* *往年業績評估表和來年業績規劃表應一式三份分別給經理、員工和人力資源部。提高能力 上司給予員工業績反饋和指導人力資源部總經理發出關于半年度跟蹤會議(中間兩次檢查)的通知

17、提供跟蹤會議的指導原則 確定每次跟蹤會議的起始時間 經理與員工按時間表舉行半年度跟蹤會議上司應：下屬應：§ 與下屬回顧目標的實現狀況§ 與上司回顧個人業績目標實現情況§ 與下屬共同發現偏差領域§ 與上司共同找出偏差領域§ 提供正式的業績反饋與指導 § 接受業績反饋與指導§ 指導下屬修正目標與行動計劃并將修正計劃存檔§ 與上司修正個人目標和行動計劃并將修正計劃存檔獎勵認可 通過對員工業績的獎勵與認可，提高員工敬業程度人力資源部總經理發出關于經理與員工進行獎勵與認可對話的通知 總結往年的經營業績 溝通公司全面獎勵計劃內

18、容，包括全面薪酬理念、全面薪酬組成結構、以及如何將員工的貢獻轉化為對員工的獎勵和認可 溝通公司工資平均增長百分比(非強制性) 溝通公司獎金分配總額(非強制性) 溝通對下屬往年業績的獎勵和認可- 浮動工資額度- 工資晉升幅度(如有)上司應：下屬應：§ 向下屬介紹公司全面獎勵計劃所包含的內容§ 理解公司全面獎勵計劃所包含的內容§ 向下屬解釋全面薪酬的理念及構成§ 理解全面薪酬的理念及構成§ 向下屬解釋如何衡量員工的貢獻，如何將其貢獻轉化薪酬獎勵§ 理解如何衡量個人貢獻，及貢獻如何轉化薪酬獎勵，如有問題，與經理共同探討§ 向下屬解

19、釋其獎金分配額并告知員工原因§ 了解個人獎金分配額，如有問題，與經理共同探討§ 準備回答下屬關于個人工資增長和獎金分配方面的問題§ 尋問關于個人工資增長和獎金分配方面等相關問題附件1：集團、分公司以及部門層面的指標體系集團層面戰略指標戰略框架戰略目的目標 衡量指標指標值(具體數值由公司高層討論決定)為股東創造價值“有利潤地成長”是否更好的描述？(在保證投資回報率10%以上的前提下實現銷售規模的增長)· 利潤· 銷售額· 利潤· 凈資產增長· 資金成本· 利潤總額· 銷售收入· 利潤總額

20、· 凈資產收益率· 凈資產增長率····· 子公司的利潤貢獻· 子公司利潤額占總利潤額的百分比· 對分公司的年投資回報率· ·明確并滿足客戶需求為中國白領階層及成功人士提供高品質的生活空間· 充分考慮客戶對產品要求及地域差別，提供符合其喜好的的產品· 客戶滿意度· 市場細分內的市場份額？具體指標如何定？··戰略框架戰略目的目標 衡量指標指標值(具體數值由公司高層討論決定)建立關鍵能力股東關系管理：建立和管理良好的股東關系· 通

21、過適當的方式再次募集資金· 良好的股東溝通· 增發股票、債券、配股或海外上市募集資金總量· 按時準確真實的進行信息披露·市場研究：了解市場，捕捉機會· 新進入的市場· 新進入的二線城市的規劃數量的目標達成率·土地獲取能力：在適當的城市適當的地段以適當的價格和適當的資金投入儲備土地· 新投資的項目· 儲備的土地面積· 新開工面積··項目策劃能力：產品策劃在行業領先 (在金地策劃的含義包含產品定位策劃、設計策劃、營銷策劃等。)但這里的策劃似乎只是指產品設計。· 找到適當

22、的合作方· 策劃的產品與品牌形象的一致性（上面指標不能說明“領先”）· 設計成本占項目成本的比率 （還是不清楚這項指標有什么用？好象不是很關鍵KEY）· 工程總成本/銷售額比率· 設計方面獲得的獎項· 是否可加入產品銷售進度··· 項目策劃能力和項目管理能力的目標重復，兩項是否可合并為項目策劃管理能力？項目管理能力：高效地管理項目(在金地項目管理的含義是整個樓盤從前期定位到設計，到施工到營銷的過程程，而不只建筑施工管理。)· 找到適當的建筑工程合作方（不應是集團的指標）管理合作關系 ？· 成本目

23、標的控制· 項目重大進度偏差率（這里的重大進度是不僅指施工進度，還是包括了設計、銷售等所有重大工作進度？），以周為單位衡量)· 成本目標的實現率（這里是僅指材料和建安成本，還是包括設計、營銷等成本）·· ·品牌管理能力：高效管理品牌· 建立在全國范圍內的一致性品牌（一致是否足以說明高效管理品牌能力？）· 品牌認知度（是否還應包含美譽度的概念）·戰略框架戰略目的目標 衡量指標指標值(具體數值由公司高層討論決定)員工利益公平獎勵員工對工作的貢獻· 獎勵突出業績· 員工的滿意/敬業程度· 關

24、鍵崗位員工流失率·學習與成長內部專業能力的提高· 招聘與培養內部高級專業資深(建議改成高級)人才· 以下各類資深（高級）專業人才的在冊數量：· 項目經理· 營銷策劃師· 建筑師· ···支持品牌管理的人力資源體系· 統一干部管理流程，包括招聘和提升· 干部的領導能力提高· 集團內部核心人力資源體系的一致性· 能夠外派的分公司高層領導數量· 領導力評估結果· 關鍵崗位員工流失率· 是否建立了關鍵人力資源體制人力資源核心原則在集團

25、的貫徹····深圳地產公司戰略指標長遠來說，分公司主要職責在于向集團貢獻利潤，獨立管理各地的經營，管理本分公司的員工隊伍。戰略框架戰略目的目標 衡量指標指標值(具體數值由公司高層討論決定)為股東創造價值在保證凈資產收益率10%以上(需再確定)的前提下實現銷售規模的增長· 銷售額回款額· 利潤額· 實際利潤額· 銷售收入回款額· 尾盤銷售率· 按揭回購戶數次數· 按揭逾期戶數次數· 目標總成本實現情況· 集團對分公司的年投資回報率明確并滿足客戶需求為中國白領階層及成功

26、人士提供高品質的生活空間· 充分考慮當地客戶對產品要求，提供符合其喜好的的產品· 深圳市場客戶滿意度· 深圳市場細分內的市場份額增長率（每年產品不同，在某一細分市場內的份額不可能總有增長）建立關鍵能力土地獲取能力：獲取當地的土地資源信息· 可供決策的土地信息提供· 儲備的土地建筑面積項目策劃能力：產品策劃在行業領先· 產品的領先性· 產品的銷售進度與目標的偏差率· 工程總成本銷售額地價（應分項目考）年度沒法考（成本結算完不成）項目管理能力：高效地管理項目· 找到適當的建筑工程合作方· 管理合作關

27、系 · 管理成本· 項目重大進度偏差率· 項目成本偏差率品牌管理能力：高效管理品牌 · 在深圳建立突出品牌· 品牌認知度在深圳市場的排名（建議作為考核指標）綜合品牌排名前5(需再確定)名（無權威機構排名）員工利益公平獎勵員工對工作的貢獻· 獎勵突出業績· 員工的滿意程度學習與成長內部策劃能力· 招聘與培養專業人才· 在冊的合格專業資深人員數量：· 營銷策劃師· 建筑師· 項目經理支持品牌管理的人力資源體系· 干部的領導能力提高· 領導力評估結果·

28、 關鍵崗位員工的流失率物業公司物業公司主要負責金地集團所開發物業的物業管理，金地的品牌的推廣。維度關鍵考核領域 衡量指標指標值(具體數值需討論決定)財務· 銷售額· 利潤· 收入· 利潤總額· 利潤率客戶/市場· 客戶滿意度· 品牌影響力· 提供集團未進入城市的土地拓展信息客戶對集團所開發小區物業管理的滿意度；行業排名顧問管理合作方的滿意度拓展城市面積信息提供數量內部流程維度管理小區達優率復檢合格率行業資格認證情況公司管理制度與集團保持一致性100達到并保持全國甲級物業管理公司水平關鍵制度必須具備并執行能力

29、3; 人員綜合素質提升· 骨干員工· 平均學歷提高？從業人員100取得物業管理崗位證書· 員工人均培訓時間達到48小時人· 關鍵崗位員工流失率低于10置業公司維度關鍵考核領域衡量指標指標值財務l 營業收入l 利潤l 代理傭金l 實現利潤額客戶/市場l 策劃、代理的市場份額l 客戶滿意度l 二級、三級市場的策劃及代理業務額的持續增長內部流程l 內部資源的整合l 管理體系的建設和執行l 工作效率l 核心營銷人員的數量和流動率能力l 市場研究l 項目的拓展l 項目的策劃推廣l 為客戶提供專業服務l 為客戶提供有價值的專業市場意見（包括為集團公司提供土地市場分析

30、報告、區域市場調研報告等）l 迅速獲得項目的策劃和委托代理l 幫助客戶實現項目價值的最大化l 開發商與小業主的滿意度集團投資部集團投資部的主要職能在于維護與股東以及潛在投資者、董事會、證券監管部門、證交所的溝通，階段性地從資本市場募集資金維度關鍵考核領域 衡量指標指標值(具體數值需討論決定)財務· 證券投資收益· 資金募集· 募集資金(增發股票、可轉換公司債券、企業債券、配股或海外上市等)的總量· 證監會受理募集資金申報材料的時間· 證券投資回報率（額）客戶/市場· 保持與股東的良好溝通· 大,股東關系維護· 潛在

31、股東對公司業績的認知和信心· 股東大會、董事會按規定召開· 信息披露的準確、及時與真實內部流程維度· 對股東咨詢的回復· 對證券監管部門回復· 股權管理· 不對公司產生負面影響（如負面報道或被政券監管部門批評等）· 股東投訴次數股權管理？能力· 對證券市場發展趨勢及證券法律、法規把握能力· 對相關政府部門的公共關系能力尋找并說服潛在戰略投資者的能力工作人員取得證券從業資格證書政府公共關系活動在潛在戰略投資者中傳播企業形象的活動次數及效果所有人員取得證書活動費用？每年組織一次投資者關系管理的活動集團計劃財務

32、部集團的計劃財務部主要負責公司的賬務記錄，財務分析及管理以及現金流的管理等。維度關鍵考核領域 衡量指標指標值(具體數值需討論決定)財務· 資金的籌集· 財務預算管理（包括對集團及各子公司下一下度(年度？)收入、利潤、費用等的規劃）· 信用貸款額度（在資產負債率不高于70條件下）· “財務費用的數額”的刪除是否與張總討論過？· 預算達成率（包括對集團及各子公司下一下度收入、利潤、費用等的規劃的達成率）客戶/市場· 財務信息披露· 對內部客戶的工作支持· 財務信息披露準確、及時· 內部客戶的滿意度按時披露；披

33、露內容符合規定的格式或規范，不被批評。內部客戶滿意度數值內部流程維度· 財務與帳務處理流程的控制· 完成集團統一的財務體系的時間· 集團統一財務體系在分公司的滿意程度能力· 對分公司的財務監控· 可下派財務經理儲備· 子公司相關信息上報與要求的符合程度集團成本管理部集團公司成本管理部集團的成本管理部主要負責公司各項目的運行成本控制，包括大件設備的采購。刪除“包括大件設備的采購”一項，增加“，設立集團統一的成本管理工作流程的設計與維護”。維度關鍵考核領域 衡量指標指標值(具體數值需討論決定)財務項目成本控制· 項目決算成本/預

34、算成本的比例范圍(成本目標的達成率) 建議改為項目決算成本/成本目標（成本目標達成率）”更妥當· 設計價值工程分析(工程建安成本/銷售額)客戶/市場對內部客戶的支持· 內部客戶滿意度· 好經驗在全集團推廣推廣次數，子公司滿意度內部流程維度· 成本管理流程控制· 體系在行業中的水平· 滿足時間要求提交的預、決算報告的比率· 成本部審定值與造價管理站審定值偏差范圍· 非不可控因素引起的成本報告返工率· 在xx時間點前，建立起并推行對地產二級公司成本管理工作的監控制度和各項成本管理工作指引· 供應商管

35、理體系建立時間能力· 成本信息的收集和分析· 工程采購供應商管理·· 對子公司成本信息上傳的管理（時間、質量）· 對競爭對手成本信息的分析· 供應商體系建立市場開發部集團的市場開發部主要負責對公司在全國的戰略性城市的市場分析和研究，市場營銷監控，為戰略發展規劃、投資決策提供研究依據。維度關鍵考核領域 衡量指標指標值(具體數值需討論決定)財務· 新市場研究認知程度· 成本控制· 二級市場拓展· 根據建議進行的新市場投資回報率（什么時候考？不好考）· 部門建議改為委托課題研究經費·

36、; 拓展目標的達成率（拓展面積，土地成本不超預算）客戶/市場· 對宏觀經濟的分析及房地產市場走勢的判斷及預警· 對競爭對手情報的收集與分析· 定期(再確定周期)出相關報告內部流程維度· 戰略規劃方面在行業內的地位·· 投資分析體系(評價標準)的建立時間與同行業的對比指標改為集團與同行業企業對比的指標體系的建立時間能力· 對子公司進行營銷經驗的分享和推廣· 項目研究分析能力· 與相關政府部門建立良好關系能力· 市場研究能力· 子公司營銷監控能力(這部分的職能如何定義？)好的經驗的推廣次數

37、與政府部門的戰略溝通會談次數/政府部門的滿意度反饋率子公司相關信息上報設計工程部集團的設計工程部主要負責對公司產品的設計水準與制造質量負責，以及對施工項目在施工過程中提供技術支持，為項目管理提供指導。維度關鍵考核領域 衡量指標指標值(具體數值需討論決定)財務· 策劃及設計成本· 項目的建安成本/銷售額土地價格客戶/市場· 對內部客戶的支持(參與分公司項目的規劃方案拓展地塊的項目前期設計)· 內部客戶滿意度內部流程維度· 負責對產品系列化· 新技術/新材料的推廣· 推薦合適的合作方· 子公司設計方案評審？·

38、 子公司工程質量管理· 系列產品標準的建立時間· 建立選擇合作方的標準的時間· 項目成功率？（因設計原因而引起的銷售進度加快或減慢）(同意)· 推薦合作方的數量與接受率(合作時間多于1年的為接受)· 無重大質量事故能力· 建筑師的培養· 總結與推廣各個分公司的優秀經驗· 對先進技術的掌握· 子公司管理· 在冊合格建筑師的數量· 優秀經驗推廣次數· 子公司相關信息上報人力資源部集團的人力資源部主要負責對集團人力資源體系的建設和干部培養。維度關鍵考核領域 衡量指標指標值(具體數值

39、需討論決定)財務· 人力資源成本· 人工成本· 招聘成本(等)客戶/市場· 內部人力資源建設· 對內部投訴的處理· 人力資源工作對分公司/各部門的業務支持· 內部的客戶滿意率· 高層管理團隊對人力資源的認可程度內部流程維度· 人力資源規劃· 業績管理流程· 人力資源方案建設和完善· 整個集團領導力水平的提升· 人員配備及時率· 業績管理流程使用者的滿意度· 集團的激勵體系完成時間· 領導力評估結果能力· 保障內部專業水平

40、83; 內部培訓能力· 關鍵崗位的流失率· 內部培訓的滿意率品牌管理部集團的品牌管理部主要負責對公司金地品牌、公司形象的管理工作。維度關鍵考核領域 衡量指標指標值(具體數值需討論決定)財務· 品牌管理費用· 費用目標達成情況客戶/市場· 公共關系管理· 客戶關系的管理· 金地品牌管理· 企業文化管理· 不良曝光次數· 媒體綜合使用· 無重大客戶危機事件· 品牌在特定城市的識別率與知名度· 員工對企業文化的認同度提升（員工滿意度調查）能力·· 規劃

41、能力· 整合能力· 企業文化方面的培訓與宣傳次數及培訓評估結果· 品牌、客戶關系、企業文化等規劃方案的合理性、可操作性、達到效果；· 企業及產品品牌一致性· CRM系統在子公司的推廣使用率及滿意度· 子公司文化與集團文化的一致性· 優秀經驗推廣次數· 子公司相關信息上報？行政部集團的行政部負責日常辦公行政、法律、計劃進度控制事宜的處理以及信息平臺的管理工作。維度關鍵考核領域 衡量指標指標值(具體數值需討論決定)財務· 日常辦公費用控制· 實際費用/預算額比率客戶/市場· 對內部客戶的工

42、作支持· 內部客戶的滿意度內部流程維度· 計劃督辦對計劃、目標及政令的跟蹤· 法律事務的規劃· 內部質量體系管理· 督辦月報的質（對公司所存在問題的收集、分析及及時匯報）· 對所跟蹤處理事件的落實情況；· 無重大訴訟· 評審重大合同無失誤· 核查不合格率不超過10領導滿意度能力· 公司信息平臺管理· 信息上傳及時、完整· 信息平臺的使用率提高滿意率提高附件2：關鍵業績指標分布圖 金地集團和子公司層面，用均衡計分卡的概念，從財務、客戶、內部流程、員工利益與學習與成長五個緯度考慮

43、我們應關注的關鍵增值領域，將關鍵增值領域轉化為可衡量的關鍵業績指標。員工的業績指標來源主要考慮兩個方面，部門業績指標，包括項目的分解落實和本人所從事職位的相關性指標，見表3-1。 表3-1：關鍵業績指標分布圖 - 分層級層級金地集團目標部門目標工作職責標準項目高層領導高層領導的業績目標主要圍繞均衡計分卡的五個方面 *為股東創造價值股東明確并滿足客戶需求建立關鍵能力員工利益學習與成長部門經理部門經理層的業績目標主要圍繞金地集團均衡目標進行拆分，*財務客戶內部流程能力一般員工一般員工的業績目標主要圍繞部門均衡計分卡的分解以及工作職責標準。附件3：業績評估表集團業績評估表關鍵區域(KPA)關鍵業績指

44、標(KPI)指標值(Target)數據來源(由誰負責提供)結果1. 超額完成目標(目標完成情況大于100%)2. 完成目標(目標完成情況90%-100%)3. 基本完成目標(目標完成情況70%-90%)4. 遠未完成目標(目標完成情況小于70%)最低值目標值挑戰值為股東創造價值1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4明確并滿足客戶需求1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4建立關鍵能力1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4員工利益1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4學習與成長1 2 3 41 2 3 4經理級評估表 業績考核

45、（二三）經 理 類個 人 信 息 欄姓名工號入司時間職位部門 現職位開始任職時間上級本次評估業績年度 / / 至 / / I. 部門業務業績回顧關鍵業績指標指標值權重數據來源收集負責人自 評主管考評部門本年度業績指標與上級共同商定與上級共同商定確定量化指標的數據采集來源和數據收集負責人1. 超額完成目標(目標完成情況大于100%)2. 完成目標(目標完成情況90%-100%)3. 基本完成目標(目標完成情況70%-90%)4. 遠未完成目標(目標完成情況小于70%)財務1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4客戶/市場1 2 3 41 2 3 41

46、2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4內部流程1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4能力1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 第一部分小計 II. 領導力行為方面的表現(參考)行 為行 為 指 標自 評上級考評金地要求領導表現的行為能力該項行為能力具體表現的行為指標，可根據本部門特點增加后調整部分指標或可以調整權重。1. 沒有表現此項行為能力（有時與描述行為相悖）2. 偶爾表現該項行為能力（了解該項能力，

47、知道如何運用但未能經常表現）3. 經常表現此項行為能力（通常情況下）4. 始終能突出表現此項行為能力，成為大家的楷模（即使在很復雜，特殊的情況下也能表現）qqqqqq第二部分小計工 作 績 效 總 體 評 價評估結果I. 業務業績目標部分II. 行為和管理能力部分總體結果(I*70%+II*30%)經理簽字日期上級簽字日期III. 發展計劃在上一業績年度內的主要進步或表現出的強項和改進需要經理自述上級意見主要進步或強項改進需要為更好地做好工作或今后職業發展需要希望提高的知識技能/經驗希望參加的培訓課程或業余學習本欄HR填寫平時年末綜合HR簽字分數分數分數日期部門工作述職（不夠可附頁） 簽 名：

48、日期：三. 員工業績評估表業績考核（二三）員 工 類個 人 信 息 欄姓名工號入司時間職位部門 現職位開始任職時間上級本次評估業績年度 / / 至 / / I. 業務業績回顧關鍵業績指標指標值權重數據來源收集負責人自 評主管考評量化指標與上級共同商定與上級共同商定確定量化指標的數據采集來源和數據收集負責人1. 超額完成目標(目標完成情況大于100%)2. 完成目標(目標完成情況90%-100%)3. 基本完成目標(目標完成情況70%-90%)4. 遠未完成目標(目標完成情況小于70%)1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3

49、41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4第一部分小計II. 個人行為方面的表現 (可選)行 為行 為 指 標自 評主管考評金地之道中的要求該項行為能力具體表現的行為說明，可根據本部門特點增加后調部分指標并調整權重。金地需要自行設計1. 沒有表現此項行為能力（有時與描述行為相悖）2. 偶爾表現該項行為能力（了解該項能力，知道如何運用但未能經常表現）3. 經常表現此項行為能力（通常情況下）4. 始終能突出表現此項行為能力，成為大家的楷模（即使在很復雜，特殊的情況下也能表現）qqqq第二部分小計工 作 績 效 總 體