1、企業的明天由今天決定企業平衡長短利益的6個原則黃鐵鷹梁鈞平一個只考慮今天的企業，不會有明天。相反，今天優秀的企業，其實都是由昨天決 定的如何平衡企業長期利益和短期利益（也可稱為：長期和短期目標？這個老生常談 的問題聽起來很哲學，很戰略的，也很虛。其實不然，它幾乎是管理者每天要做的事。年底做預算，CEO找來他的手下，向他們說:我們的利潤不應該比今年還少，請每 個部門都看看如何增產節約”否則，我們都沒有存在的價值了。銷售總監說：我們 現在賣的還是五年前開發的產品 對手這兩年推出的新產品都比我們的好，我們至今 還能保持一定的市場份額主要是我們產品價錢低，但是要想再增加銷售份額，一定要 有能讓客戶眼睛

2、一亮的新產品才行。可是CEO心里清楚:負責新產品開發的總工帶著助手，去年跳槽加入競爭對手， 公司至今還沒有找到合適的開發主管，其中一個原因是公司不想付超過 30萬的年薪 請這個職位的人，否則,就會打破整個公司薪酬體系的平衡。因此，明年最多是對現有 產品進行一些小打小鬧的修改，不可能有全新的產品面世。于是,CEO咬著牙說:不能開源，就必須截流!每個部門要重新算賬，能省的地方就 要省。會后,CEO和財務總監關上門，面對企業的間接成本動開了腦筋。他們知道，這 幾乎是惟一能使預算變得好看的方法了。因為降低任何間接成本的開支（人員培訓，產品研發，市場開拓，設備更新等等都會馬上帶來短期利潤的增加。可是，除

3、非這些間接成本有水分，否則強制降低間接成本的方法一定會導致業務 質量下降，對企業的長遠發展造成影響。然而，這種影響是緩慢的，至少不會馬上在短 期的財務報表中反映出來。相反，增加間接成本的投入，比如:新市場的開發和員工培 訓的投入，馬上就會減少當期利潤，但，效果卻不會立刻體現出來，也有可能根本就體現 不出來。誰能保證新市場的開發一定能成功 ？誰能保證培訓的人員一定能管用？然而,一個沒有新市場和新鮮血液的企業，怎么會有美好的未來？這就是管理者經常要面對的企業長期利益和短期利益的平衡工作。當管理者經常像文章開頭那位CEO采取現實主義的打補丁方法時，企業離關門 的日子也就不遠了。商業社會集體實踐結果表

4、明：大多數企業是短命的一一歐美日 三個國家和地區的有限公司平均壽命不超過 13年！一個只考慮今天的企業，當然不會有明天。相反，今天優秀的企業，其實都是由昨 天決定的 昨天在技術開發、人員培訓、市場培育和組織優化等不能馬上提高短 期利潤的項目上，花了比大多數企業更多的精力和資金。可是哪個企業沒做過百年老店的夢？企業在決策時都試圖兼顧長短利益，但,能夢 想成真的為什么如此之少？我們觀察和研究的結果是：現實中的大多數企業不能正確平衡長期利益和短期利益的關系。大多數企業在日常決策時，一旦面臨今天的壓力和誘惑，就容易忽視明天的利益， 因為今天的壓力和誘惑的確是實實在在的，于是，大多數企業也就經常把長期利

5、益放 到短期利益之后。而百年老店的管理者則知道：企業的明天是由今天決定的，因此要 盡量頂住短期的壓力和誘惑，把企業長期利益放到短期利益之前。可是為什么百年老店的企業就能把企業的長期利益放在短期利益之前？原因是它們采取了與大多數企業不同的長短利益平衡原則。如果你的企業真想 成為百年老店，下面這六條平衡原則就應該是你盡量遵循的。第一個原則：在不危及企業生命時，把企業長期利益放在短期利益之前。這是最 重要的原則，其他原則都是建立在它的基礎之上。這個原則最難把握，因為很多管理者往往把自己的職業生命同企業的生命混為 一談。比如，文章開頭的CEO,他更在意當利潤下降時，董事會可能炒他的魷魚或減少 他的獎金

6、，于是就把企業短期利益放在長期利益之前。實際上，這是管理者把自己的 利益放到企業之前，這是完全錯誤的（在下面第二個原則中論述。可惜，這樣的管理者 很常見。盡管企業的生命同管理者的職業生命完全是兩回事，可是誰把著方向盤，誰的聲音就會大。因此,當一個CEO經常為財務數字，特別是為利潤數做短期業務安排時，這本身 就是一個清楚無誤的信號一一這個管理者經常會把個人利益放在企業之前。這是企 業不幸中的最不幸，如不能改正，就必須換人。很多上市公司在為自己忽視長期利益的做法辯護時 ，常常說:股東年初都說要重 視企業戰略，可是一到年底就只看利潤了 ；利潤一下降，就罵人和拋股票！因此,為了保 持股價上長，至少不下

7、降，我們每年不得不做一些能立即使利潤增加的事。然而經濟 學的原理早就證明：市場是理性的一不要認為別人傻！股票上漲乏力，恰恰反映出股東 對公司的長遠發展沒有信心。這樣的公司要么是戰略錯誤 ，要不就是沒戰略，再不就 是只說不做的戰略一一沒有執行力。此時，那些試圖增加當期利潤的短期手段只能 反映出管理者的無能，不僅贏不到股東的支持，反而會更進一步損壞公司的長遠利 益。企業的戰略必須是每天做的事，比如:這個事業部是增加人員，還是減少人員？那 個項目是繼續投入資金，還是暫緩？一個不斷虧錢的部門是發獎金，還是不發？企業戰 略目標就是通過這些日常決策體現出來，企業的未來也就由這些經常性的平衡決定 了!因此,

8、千萬不要假設股東們傻到會相信：一個每天想方設法組裝別人最新車型的企業能成為汽車行業的領 導者。那么什么是危及企業生命的事情？不是銷售額的短期下降，不是當年利潤的降低 而是現金流不夠，是公司破產,是被兼并和收購這類能使企業不復存在的事情。因此 根據這個原則，企業在能正常運作時，應盡可能把長期利益放在短期利益之前一一多 做為明天打基礎的事。然而，這個原則最考驗企業和管理者的定力 能不能頂住 股東的責備，能不能容忍同行的優秀，能不能抵御短期利益的誘惑？企業的明天是靠今天做出來的道理聽起來簡單，但,真正明白它則需要經歷商場 上的大起大落。這同一個人沒有經受過婚姻的困擾 ，不可能理解婚姻為何物的道理 一

9、樣！第二個原則：當企業利益與顧客利益發生沖突時，把顧客利益放在企業利益之 刖。這是第一個原則的直接引伸，因為企業要想生存不僅需要今天的客戶更需要明 天的客戶。在企業要平衡的原則中，這個原則引起的爭論最多。把顧客的利益放在 企業利益之前，并不是讓企業放棄追求利潤的本能，而主動讓利于顧客。這如同一個 正常社會可以鼓勵人的利他行為，但不可以壓制人的利己追求。說明這個原則的最 好例子是，當某個行業出現超額利潤時，比如:在目前石油價格大幅波動情況下，石油 公司是不是應該平抑油價？當房地產價格飛漲的情況下，地產商是不是應該主動降低 房價？答案是:不應該!同樣當某個行業處于低潮時，企業也不應該尋求納稅人的保

10、 護。企業與客戶在市場中是平等的，正常交易時雙方利益不發生沖突，因為都是自愿, 各方必須獨立承擔自己的風險。任何原則的應用都是有條件的，把顧客利益放到企業之前的原則是當企業和顧 客利益發生沖突時，企業才應該限制自己追求利潤的本能，先考慮顧客利益。比如:汽 車制造的質量問題和用戶的使用問題分不清時，汽車制造商就應該負主要責任；當房 屋的防水或結構發生問題，即使按法律預留的維修基金用完或保修期已過，發展商也 應負責到底；當顧客用2萬元錢購買的超平電視在保修期剛過就壞，廠家也應該負責, 因為價錢便宜、技術成熟的顯像管電視一般可以保證10年以上，客戶高價淘汰耐用的舊電視，除了追求新穎之外，還體現了顧客

11、對電機機品牌的信賴，因此,注重長遠利益 的企業就不應該讓顧客吃虧。企業是以追求利潤為目的，還是以創造客戶為目的？在正常情況下看不出來，只有 在處理這類沖突的灰色問題上才能體現出來；也正是在此時，排序的原則才有用武之 地。根據這個原則，當經銷商利益與企業利益發生沖突時，經銷商的利益應該排在企 業的前面，因為經銷商也是企業的顧客。當然，經銷商的利益必須排在顧客之后。第三個原則：當員工利益,股東利益和企業利益發生沖突，排序的原則應該是企業 員工和股東。關于這個問題最沒有操作性的原則是，只強調共同利益一一明天做大的蛋糕,而 忽視今天的沖突。管理實踐告訴我們：凡是過分強調明天的管理者，其實是對這個原 則

12、不清楚，因此只能回避矛盾。可是誰都不比誰傻，博弈論清楚地證明：今天的蛋糕分 不公平，明天的蛋糕不可能做大！因為，人心不齊，泰山難移。因此管理者必須從邏輯上真正理解這三者利益的正 確順序，在面對沖突時才能理直氣壯，在日常決策時才不至于困惑。比如，當員工增加福利和長工資的要求，同企業增加生產設備發生沖突時，誰的利 益因該排在前面？按這個順序，企業擴大生產的利益應該放在第一位，否則，員工的長 期就業一定會有問題。再比如：把員工利益排在股東利益之前就意味：當業務下降利 潤受影響時，企業不應該輕易裁員，因為訓練有素的員工在業務復蘇時不可能馬上得 到補充；因此犧牲股東短期利益，保持員工穩定是符合把企業利益

13、排在最前面的原 則。看到此，股東肯定不滿意:我們是企業的所有者，憑什么我們的利益放到最后？可 是絕大部分股東往往忘記：股東在企業的真正角色是投資人，投資者自然要承擔最大 風險，因為也享受最大的收益。這就是企業清盤時，投資者的利益放到所有相關者利 益之后的原因；同理，企業賺錢了，股東有成為世界首富的可能。說明這個排序原則的最典型例子是 2006年正在發生的美國西北航空公司的破 產案。過去幾年這個公司一直在破產邊緣徘徊，其中一個主要原因是：它是美國最工 會化的航空空司，員工待遇一直保持同行中最高。為使企業重獲新生 ，管理者同工會一直在談判降低工資和裁員。可是直到真正進入破產保護，員工才明白：如果公

14、司破產,他們不僅要丟掉工作，他們的投資也會化為烏有，原來員工中有很多人是持有公司 股票的股東！于是,2006年4月在破產法官面前 他們終于同意大規模降薪和裁員。這 是什么？這就是三者利益發生沖突的正確排序一公司利益必須放到員工之前，員工利 益放在股東之前！早知今日，何必當初？如果在日常處理三者利益沖突時，西北航空公 司的員工能明智地妥協，盡量把企業利益放在員工和股東之前 第四個原則：必須弱化周期性的財務考核對連續不斷的業務影響。企業運作本來是一個連續不斷的過程。但，人類發明了日歷和會計，對企業運作 的考核就變成了一段段的一一要看每月、每季和每年經營情況好與壞。可是會計的 常識是:考核間隔越短，

15、財務數字所反映的企業狀況就越不準。然而股東不信 ，誰投資 了，都忍不住要經常看究竟是賺還是虧？于是，全世界股東，尤其是上市公司的股東，就 逼著企業每月、每季和每年作預算和報賬；企業也就雇了越來越多，越來越專業的會 計為不懂行但有權的股東們作越來越復雜的賬。然而，讓股東們意想不到的是：這樣 的做法恰恰無助于他們發財夢想的實現。因為按日歷的財務考核制度不僅加強了企 業對短期的注意，還使企業不自覺地產生了為考核而做事的傾向。我們經常看到有 些企業一到年底，就打廣告:財政年底清貨大酬賓，或者，接近季末和年底時，刻意安排 營運,比如:不必要的加班，休息或過度向零售商鋪貨，使生產量或銷售量符合當期的 財務

16、數字。一個更習以為常的做法是對部門和員工的考核和獎懲也以財務報告期為 準。于是，本來應該自然流暢的企業營運，反而像開車時經常進行不必要的剎車和加 油一樣斷續局促。可惜，這樣的行為已變成大多數企業的習慣，絕大多數的企業管理 者們都情愿投入到這場荒唐的剎車和啟動的比賽 ！管理的常識是：考核什么，人們就關注什么。因此，面對企業必須要做的定期財務 考核，優秀的管理者應時刻提醒自己：財務報告只是汽車儀表盤上的油耗和里程數字, 開車時偶爾瞄一眼是應該的，但，目光總盯著它就會出事。因此，要保證企業運作流暢 就必須沖破財務考核周期的人為限制，要根據企業運作（具體行業,項目和產品周期的 需要和員工作為人的需要，

17、而不是以財政考核的周期來安排和考核工作，比如:對員工 的獎勵就不應該等到月底或年末，因為行為心理學的常識是：獎懲應該及時；還有千萬 不要把年平均銷售額，年利潤率這樣的指標當真，因為客戶培育，產品開發，業務運作和 市場狀況更多是自然的過程 一一有時快，有時慢;有時好，有時壞，財務的平均數字在大多數情況下沒有意義！這就是為什么優秀的企業更 關心非財務指標的原因，因為往往是非財務指標能更早和更準確地反映出企業的健 康狀況。第五原則：績效評估的量化指標最多起一半作用，非量化指標至少要同量化指標 一樣重要。企業今天的工作（短期利益的戰術實施可以量化的多，比如:產量，合格率,市場占 有率,銷售額,利潤等等

18、;企業為明天做準備的工作（長期利益的戰略實施不可量化的 多，比如:新產品開發，市場開拓和人員培訓等等。因此，再也沒有什么比貌似公平，過 度關注量化考核指標的方法更能使企業短視！量化考核指標越多，權重越大，企業就越 不顧長遠。當花大價錢請咨詢公司做出考核體系的管理者 ，正陶醉于各部門的工作 從此可以量化衡量時，企業的注意力也就從明天轉到了今天。比如：今年銷售業績不 僅沒有增長，由于新的競爭者加入反而有所下降，但銷售部組織了 10個銷售小組去開 發邊遠市場，已同經銷商建立了關系，但是新市場還沒有實質的貢獻。如果只以量化 指標來決定銷售部門的獎金，就會準確無誤地向員工傳遞一個信息：不能盡快見效的 努

19、力不被欣賞，盡管在邊遠地區工作艱苦，銷售基礎工作也很扎實，但，獎金是跟著今年 銷售指標發的！因此,真正關心明天的企業，最好的方法莫過于，管理者每次在決定使用一個量化 考核指標時，都必須強制選用一個非量化指標，并且賦予它和量化指標同樣的權重，以 強制平衡企業短期和長期利益。比如：考核現有市場占有率的同時，就需要又對新市 場和新產品開發工作的考核相伴：有沒有開發新產品？開發了幾個？試驗進行到什么 程度？市場測試如何？毫無疑問，定性指標比定量指標難以把握，正因為如此，許多思維 懶惰的管理者就習慣以量化指標更公平為借口 ，把困難,但對明天極為重要的工作考 核（大多數是定性的忽略了。但這樣做的同時，也就把明天忽略了。任何好的戰略都不可能馬上反映在企業短期財務指標上，企業今天的優秀其實同現任管理者的關系 不大一一他們是躺在昨天正確戰略的慣性上。因此，如果想成為優秀的少數，就必須做大多數視為艱難的事情一一考核明天一 考核非量化指標!這就需要管理者，要更努力和用心地了解業務的真實情況一一數 字反映不出來的問題！第六個原則；人事政策原則必須以內部培養為主，外