1、 如何通過建立公司的監控體系隨著90年代全球化與信息化改變了企業競爭的環境，也改變了企業競爭的規則，任何一個公司只要在企業治理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給治理機制相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導致的競爭被動。在我國加入的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運輸企業也正進行大規模的戰略性重組，實施集團化和現代企業管理模式。作為民航企業，與管理先進、機制靈活、運轉高效的國內先進企業及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運營機制也面臨激烈的市場競爭的挑戰。     一

2、、分權還是集權     在一個擁有多產業單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產業單元又要放手讓他們干，再沿用傳統管理模式，集權與分權的矛盾將無法調和。因為集權的管理組織體制已越來越不適應于市場的發展和競爭環境的變化，目前，在集團公司的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認為總部的管理人員不懂業務，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認為子公司越來越管不住，可能會有危機。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規范化的管理，使未來更具有活力，是當前的任務。  

3、0;  母、子公司分權后如何實現資源的共享，如何使子公司關心母公司的長遠發展，關鍵是要是推進管理內容的創新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經營決策、選擇經營者和收益分配三項權力，實施戰略、預算、運行監控和產權事務四項管理。并細化三項權力和四項管理內容，建立規章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理責任到位。同時要創新加強基礎管理工作。包括決策管理、財務管理、質量管理、環境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業內部控制制度，加強統計業務再造等基礎管理創新工作。在解決這個問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足

4、的情況下，提高其預期收益，使對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，無疑是一個重點也是一個難點。     二、建立科學的母子公司管理體制     集團公司作為母公司，是整個集團公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權經營的國有資產保值增值，對子公司的國有資產行使出資人的權力和承擔相應責任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標，自主經營，自負盈虧，確保集團公司投入資產的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標，全面加強生產、技術、安全、質量等管理。母

5、子公司（分公司）都要按照上述“三個中心”的職能定位，明確各自權力和責任，建立新的管理制度，形成集團公司內部層次清晰、分工明確、集權與分權相結合的科學有效的管理體制。為適應市場需求，為集團戰略提供組織保證，越來越多的集團性公司進行管理組織的創新，采取“U型”和“M型”結構相結合的扁平網絡式組織層次結構，即集團與緊密層企業間形成“母子”公司的組織層次，集團總公司內部及各子公司內部形成“總分”公司的組織層次。集團正確處理集權與分權的關系以及上層與基層的關系，調動組織內部各級管理者的積極性，使之相互協調配合，增強企業的整體功能。     三、績效管理是集團公司戰

6、略性人力資源管理的切入點     從上面集團公司面對的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經營者在經濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，如何協調二者的關系，便成為一個難點。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認子公司經營者的利益和目標，通過對經營者的激勵，使其目標符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經營者進行必要的監督和約束，使之對自身利益和目標追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關系中，激勵與約束應該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經營者在追求自身利益的同時，損害母

7、公司的利益；激勵不足而約束過度，會使子公司經營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認為，解決問題的關鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制奠定基礎。     事實上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰略滲透或落實到子公司當前的各項工作中去。績效評價在公司經營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經營層，而且它對公司理念、子公司經營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應貫穿于管理工作的全過程。而企業關鍵業績指標（）是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，

8、是企業績效管理系統的基礎。可以使各級管理者明確各層級的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的體系是做好績效管理的關鍵，也是做好績效考核的關鍵。 圖-1績效考核在人力資源管理中的地位與作用     建立在基礎上的績效管理是以目標為導向的，母公司管理者與子公司經營層在確定目標和任務要求以及努力方向上達成共識的基礎上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創造高業績，成功地實現目標的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔人力資源管理的職責與過程。     基于戰略層次的績效管理

9、是母子公司管理雙方就戰略目標及如何實現戰略目標達成共識的過程，以及增強子公司成功地達到目標的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領導層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環中的一個環節，對子公司高層的績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中母公司對子公司經營層的評價不僅反饋他們的工作表現，而且可以充分體現母公司管理者的管理藝術。因為

10、母公司管理者的目標和經營者的目標是一致的，且子公司經營者的成績也是母公司管理的業績。這樣，母公司管理者和子公司經營者的關系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄子公司經營者的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。     四、從集團戰略層面思考關鍵業績指標體系（）的建立     一套好的考核體系，應滿足三個根本目的：支持戰略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配

11、合公司的發展戰略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰略脫節，就失去了目的。因此，為了準確地把握考核和收入分配問題，從戰略層面進行思考，是非常必要的。     （一）指標考核制度體系的建立     業績監控、業績導向是母公司考核體系的重要目的，母公司的體系考核將從以下三個方面著手：     1、日常報表制度：日常報表制度與季度考核聯系最為緊密。目標管理、預定量化考核 必須建立在擁有相關報表的數據資料基礎上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關數據資料，

12、為評價指標的量化和衡量做準備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關管理表格向總部匯報；子公司總經理和副總經理也要求其主管部門將相關經理級表格作定期匯報，并做相應的資料處理。     2、母公司總部領導巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經理或其代表 將定期、不定期對各子公司進行巡視，與有關子公司經營層溝通，重點了解各子公司負責人執行有關體系的進展情況，并做出相應的評價結果。     3、季度述職報告制度：結合體系的執行情況，母公司將實行子公司、有關部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負

13、責人述職報告會，子公司經營層向母公司領導述職。各子公司每季度召開部門經理述職報告會，部門經理向子公司領導述職。     鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負責人的考核有不同的側重點，需區別對待。總之，評價子公司經營層的績效改進情況及績效結果，是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。     （二）考核指標體系及值、權重和評分     為配合集團公司發展戰略，一般可以從5個方面思考子公司經營者的考核指標體系，即財務、客戶、產品、技術和員工隊

14、伍。而這5個方面指標將歸納為財務指標、戰略牽引指標和領導能力指標三個方面。對于不可計量指標，由母公司考核委員會根據被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結果等級。     建立指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。根據母公司對下屬各公司的戰略定位以及下一年度為達成戰略目標而制定的策略目標，可以將關鍵業績指標分為財務、戰略牽引、領導能力三類：財務指標是反映公司財務狀況的綜合指標，由反映財務安全、財務運營效率、財務收益三方面指標構成；此外，還包括財務修正指標；戰略

15、牽引指標是與公司戰略定位相關的，反映公司未來一段時間內戰略發展方向的指標，主要體現客戶、產品、技術等三個方面；領導能力指標是對公司經營者領導能力的綜合評價，主要體現為子公司經營層隊伍指標和領導能力指標。     關鍵業績指標權重與指標值是在依據指標與公司發展戰略之間的關系，并參照歷年指標的達成情況及對指標值與其權重修正建議的基礎上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經營者通過雙向承諾的方式確定。     （三）考核結果的運用     1、與中高層主管的

16、薪酬掛鉤     根據體系年度綜合考核結果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。     2、與中高層主管的獎勵掛鉤     母公司中高層主管體系考核結果經年終匯總加權平均后直接與其獎金掛鉤。     3、與中高層管理人員的異動掛鉤     根據體系考核結果中對考核對象工作適應性的評價，對考核對象職位進行相應的調整，實現母公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應。  &

17、#160;  五、通過績效面談，建立考評伙伴關系     在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，

18、達到業績標準要求。     這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面，強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。     在考評者對被考評者進行現場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚