1、第七章第七章 供應鏈組織一體化管理供應鏈組織一體化管理 學習目標主要內容本章導讀 思考與練習本章小結理解并掌握供應鏈的組織構成和基于 BPR的供應鏈管理組織結構。掌握供應鏈管理績效評價原則、供應鏈績效評價指標體系及供應鏈關鍵績效指標的優化方法等基本知識；認識并掌握基于SCOR的供應鏈管理運作模型。 121能夠應用供應鏈執行管理系統實現供應鏈管理過程的監控與協調及供應鏈的重構優化； 能夠構建供應鏈績效評價體系并根據供應鏈運行要求提出供應鏈管理環境下的企業激勵問題和激勵方法。 2在供應鏈系統構建的運作中，主體企業起著非常重要的影響作用。供應鏈結構構建的運作主要包括四個階段。為了改善供應鏈伙伴合作關

2、系等必須有效加強供應鏈管理過程的監控與協調，并確定供應鏈績效評價指標體系，對供應鏈節點企業進行評價和激勵。 第一節 構建供應鏈組織 第二節 供應鏈執行管理系統 第三節 供應鏈管理績效評價 與激勵機制 第一節第一節 構建供應鏈組織構建供應鏈組織 三、構建供應鏈管理組織應 遵循的準則 本節點睛二、基于BPR的供應鏈管理 組織結構 四、基于 SCOR 的供應鏈管 理運作模型 一、供應鏈管理的組織構成 供應鏈的管理體系包括供應鏈管理組織機制的建立、管理流程的設計與優化、物流網絡的構建，合作伙伴選擇、信息支持體系的選擇等內容。 一、供應鏈管理的組織構成一、供應鏈管理的組織構成 1. 供應鏈中企業角色分類

3、 根據結點企業在供應鏈中的地位、重要程度，可分為供應鏈管理的主體企業和客體企業。主體企業是指在供應鏈管理中占主動地位，對供應鏈的業務起主導作用，參與或退出都會使供應鏈產生明顯改變，在本行業中也具有較強實力和行業地位，或者是擁有決定性資源的結點企業；客體企業是指在供應鏈中不起主導作用，處于被動響應角色的企業。 1. 供應鏈中企業角色分類供應鏈中企業角色分類在主體企業中，對整個供應鏈的業務運作起關鍵主導推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其他合作企業參與到新市場中的主體企業是供應鏈的核心企業。其他的處于相對次要地位的企業稱為供應鏈管理的非核心企業。 根據核心企業在供應鏈中所處的位

4、置和所起的作用，可將核心企業分為四類（見圖7-1）。 圖7-1 核心企業的類型 1. 供應鏈中企業角色分類供應鏈中企業角色分類供應鏈管理的環境下，有一類企業不是供應鏈內部的結點企業，卻具備供應鏈所要求的各種條件，自身也有參與供應鏈合作的意愿。一旦有機會，就會成為供應鏈上的新成員，或是替代供應鏈上其他結點企業，特別是替代沒有特殊性的外圍企業，這類企業就是供應鏈的潛在企業。 1. 供應鏈中企業角色分類供應鏈中企業角色分類2. 不同角色企業在供應鏈運作中的影響不同角色企業在供應鏈運作中的影響 （1）主體企業對供應鏈運作的影響主體企業在供應鏈中擔任協調主體的角色，它對整個供應鏈的運作起著推動性的作用，

5、在促進結點企業提升實力，保持良好商業信譽，加強知識積累等方面都有重要的影響，同時還擔負著系統構建，客體企業選擇等責任。 （2）核心企業對供應鏈運作的影響）核心企業對供應鏈運作的影響 核心企業在供應鏈中扮演了“中心”的角色（見圖7-2）。 圖7-2 核心企業在供應鏈中所扮演的 “中心”角色 （2）核心企業對供應鏈運作的影響）核心企業對供應鏈運作的影響 （3）客體企業對供應鏈運作的影響）客體企業對供應鏈運作的影響 不能忽視客體企業對供應鏈運作的影響（見圖7-3）。 圖7-3 客體企業對供應鏈運作的影響 二、基于二、基于BPR的供應鏈管理組織結構的供應鏈管理組織結構 1. 傳統企業的組織結構特征2.

6、 供應鏈管理的組織結構供應鏈管理的組織結構 通過對企業物流管理組織結構的闡述來揭示供應鏈管理理的組織體系，企業內部的物流組織結構經歷了不同的發展階段。（1）傳統的物流組織結構）傳統的物流組織結構 傳統的物流組織結構（見圖7-4）。 圖7-4 傳統的物流組織結構 （2）物流功能獨立的組織形式）物流功能獨立的組織形式 物流功能獨立的組織形式 （見圖7-5）。 圖7-5 物流功能獨立的組織形式 （3）一體化物流組織形式）一體化物流組織形式 一體化物流組織形式 （見圖7-6）。圖7-6 一體化物流組織形式 （4）基于）基于BPR的企業組織結構的企業組織結構 美國麻省理工學院哈默爾（Micheal Ha

7、mmer）教授于1990年在哈佛商業評論上首先提出企業業務流程重組（BPR）的概念。三年后，哈默爾與錢皮（James Chamby）教授合著，出版了企業重組（Reengineering the Corporation）一書。 構建基于BPR的企業組織應包括五個方面的內容（見圖7-7）。 圖7-7 構建基于BPR的企業組織（4）基于）基于BPR的企業組織結構的企業組織結構 BPR思想對設計供應鏈管理下的企業業務流程有深刻的指導意義（見圖7-8）。 圖7-8 BPR思想對設計供應鏈管理下的 企業業務流程具有的指導意義 （4）基于）基于BPR的企業組織結構的企業組織結構 三、構建供應鏈管理組織應遵循

8、的準則三、構建供應鏈管理組織應遵循的準則 要成功構建供應鏈管理組織，需要遵循以下準則（見圖7-9）。 圖7-9 構建供應鏈管理組織應遵循的準則 四、基于四、基于SCOR的供應鏈管理運作模型的供應鏈管理運作模型 SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的設計和診斷工具，采用 SCOR能夠有效的對供應鏈管理過程進行組織運作、監控與協調。 1. SCOR的基本概念的基本概念 SCOR是由美國供應鏈協會開發支持，適合于不同工業領域的供應鏈運作參考模型。SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義，對應于這些流程的性能指標基準，供應鏈“最佳實施”（best practices）的描

9、述以及選擇供應鏈軟件產品的信息。 2. SCOR的基本層次的基本層次 SCOR模型按流程定義的詳細可分為三個層次，每一層都可用于分析企業供應鏈的運作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬于各企業所特有的流程描述層次，這些層次的流程定義不包括在SCOR模型中。SCOR模型的第一層描述了五個基本流程（見圖7-10）。圖7-10 SCOR模型的第一層 2. SCOR的基本層次的基本層次 企業通過對第一層SCOR模型的分析，可根據下列供應鏈運作性能指標（見圖7-11）做出基本的戰略決策。 圖7-11 供應鏈運作性能指標 2. SCOR的基本層次的基本層次 SCOR模型的第二層是配置層，其標準流

10、程元素（見圖7-12）。 圖7-12 SCOR模型中第二層的標準流程元素 2. SCOR的基本層次的基本層次 3. SCOR應用步驟應用步驟 為了使用 SCOR 這個供應鏈運作組織工具，第一步應從企業供應鏈的地理布局開始構建供應鏈的工作；第二步是適當選擇SCOR模型第二層中定義的標準流程元素來描述其供應鏈（見圖7-13）。 圖7-13 依據流程元素確定輸入和輸出 第二節第二節 供應鏈執行管理系統供應鏈執行管理系統 三、供應鏈管理實施的核心內容 本節點睛二、供應鏈管理的實施方式 四、供應鏈執行管理系統模型 一、供應鏈管理的原則和步驟 五、供應鏈的重構與優化供應鏈已成為現代企業進行全球市場競爭的重

11、要戰略。為了改善供應鏈伙伴合作關系、提高預測的準確和供應鏈效率、減少庫存、提高消費者滿意程度，必須有效加強供應鏈管理過程的監控與協調。 一、供應鏈管理的原則和步驟一、供應鏈管理的原則和步驟 1. 供應鏈管理的原則 供應鏈管理的原則（見圖7-14）。 圖7-14 供應鏈管理的原則 2. 供應鏈管理的步驟供應鏈管理的步驟 供應鏈管理的步驟（見圖7-15）。 圖7-15 供應鏈管理的步驟 二、供應鏈管理的實施方式二、供應鏈管理的實施方式 供應鏈管理實施方式主要有兩種（見圖7-16）。 圖7-16 供應鏈管理實施的主要方式 通常由某行業協會或行業聯盟牽頭 ,其采用的模式通常為ASP 通常由重點的某個或

12、少數幾個企業巨頭牽頭三、供應鏈管理實施的核心內容三、供應鏈管理實施的核心內容 供應鏈管理實施的核心內容（見圖7-17）。 圖7-17 供應鏈管理實施的核心內容 1. 協同商務協同商務 開展協同商務的類型，如表7-1所示。 表7-1 協同商務的分類 分類角度 分類結果 業務流程層面 需求和預測數據的協同； 采購訂單作業協同；生產計劃和供應能力協同； 質量管理與品質認證協同； 價格與成本信息共享等 協同作業的范圍 企業與外部伙伴間的協同； 企業內部各部門或各事業部間的協同 2. 供應鏈高級計劃供應鏈高級計劃 供應鏈高級計劃有兩個方面（見圖7-18）。它把MRP計劃的應用范圍從單個工廠拓展到整個供應

13、鏈。圖7-18 供應鏈高級計劃的兩個方面 四、供應鏈執行管理系統模型四、供應鏈執行管理系統模型 供應鏈執行管理系統（見圖7-19）。 圖7-19 完整的供應鏈執行管理系統 1. 業務委托決策層的主要功能業務委托決策層的主要功能 供應鏈系統中各個企業通過業務委托減少企業間的交易成本，這也是實施供應鏈管理的主要出發點（見圖7-20）。 圖7-20 業務委托決策層的主要功能 2. 運作管理層的主要功能運作管理層的主要功能 運作管理層的主要功能（見圖7-21）是制定整個供應鏈系統的生產與運作計劃，供應鏈所有企業能夠在“一個計劃”指導下安排各自的生產與銷售活動。 圖7-21 運作管理層的主要功能 3.

14、執行信息管理層的主要功能執行信息管理層的主要功能 執行信息管理層的主要功能（見圖7-22）是監控供應鏈企業的運作狀況，防止供應鏈系統發生波動風險而給各個企業帶來損失。 圖7-22 執行信息管理層的主要功能 五、供應鏈的重構與優化五、供應鏈的重構與優化 供應鏈的重構的策略有 VMI 、延遲制造等，供應鏈重構的方法模型（見圖7-23）。 圖7-23 供應鏈重構的方法模型 第三節第三節 供應鏈管理績效評價與激勵機制供應鏈管理績效評價與激勵機制 三、供應鏈績效評價體系的建立本節點睛二、供應鏈績效評價框架體系四、供應鏈企業激勵機制一、供應鏈績效評價特點及原則任何一項工作，都要通過對該活動所產生的效果進行

15、度量和評價，判斷這項工作的績效及其存在的價值。為了科學、全面地分析和評價供應鏈的運營績效，需要根據供應鏈運行要求和供應鏈績效評價原則、建立供應鏈關鍵績效指標的優化方法，確定供應鏈績效評價指標體系，對供應鏈節點企業進行評價和激勵。 一、供應鏈績效評價特點及原則一、供應鏈績效評價特點及原則 1. 現行企業績效評價指標的特點現行企業績效評價指標的特點（見圖7-24）。 圖7-24 現行企業績效評價指標的特點 表7-2 傳統管理方式模式和供應鏈管理模式的績效及評價比較 客戶服務內部流程方面 傳統管理模式 供應鏈管理模式 評價及指標 績效要求 降低單位成本取得效益 控制合理成本，獲得最大服務質量 訂單邊

16、際收益非產品邊際收益 服務導向供應鏈 標準產品，大規模生產 顧客化產品，顧客化大量生產 產品服務解決方案，顧客化數量 供應鏈顧客化的運作，柔性化運作、而非標準化 產品的不合格率作為質量管理的基礎 客戶對于產品生命周期中質量的滿意 生命周期中，滿意產品改進升級的客戶比率 集成產品技術改進、再設計的供應鏈 成本基礎上高邊際收益的產品競爭基于價值的增值服務的競爭客戶滿意度標準客戶導向的供應鏈產品管理 技術、客戶管理 管理客戶信息 2. 供應鏈績效評價指標的特點供應鏈績效評價指標的特點 表7-2 傳統管理方式模式和供應鏈管理模式 的績效及評價比較（續） 客戶服務內部流程方面 傳統管理模式 供應鏈管理模

17、式 評價及指標 績效要求 自給自足型 相互依賴型 每個組織的價值增值比率 供應鏈內部協作和績效跨組織接觸增加 供應商關系一般合作意識薄弱 和供應商集成，結成戰略合作伙伴 關于共享和伙伴的公司政策彼此依賴的個數 供應商管理 沒有統一的信息機制 集成信息框架 EDI的數量 信息集成平臺 員工的個體分散行為 團隊工作機制 工作自我指導團隊的比例 分割的組織機構跨組織結構并行機構跨組織，功能機制的重要性2. 供應鏈績效評價指標的特點供應鏈績效評價指標的特點 競爭合作方面 傳統管理模式 供應鏈管理模式 評價及指標 績效要求 長期的單一產品 特定需求的的短周期產品 訂單至交貨的提前期非運轉時間 壓縮循環期

18、，顧客化 產品由制造商推銷給客戶 客戶參與制造商的設計 客戶參與設計的程度 按訂單生產，延遲 產品的柔性相對較差 產品在交貨點最后裝配，生命周期中可再配置 延遲制造，產品的持續升級 物流形式用以降低成本 增值流，為客戶提供顧客化服務 物流的透明化，準確性，而非成本節約型 信息化物流，產品延遲 2. 供應鏈績效評價指標的特點供應鏈績效評價指標的特點 表7-2 傳統管理方式模式和供應鏈管理模式 的績效及評價比較（續） 適應變化以及不確定性方面傳統管理模式 供應鏈管理模式 評價及指標 績效要求 多級組織形式 組織層次少 水平組織形式 靜態消極結構 動態、積極共享機制 重直組織形式 集中決策中的風險規

19、避 規避風險并做出決策的管理層次 2. 供應鏈績效評價指標的特點供應鏈績效評價指標的特點 表7-2 傳統管理方式模式和供應鏈管理模式 的績效及評價比較（續） 隨著供應鏈的增值點的轉化OEM增值作用地位的轉變（見圖7-25）。 2. 供應鏈績效評價指標的特點供應鏈績效評價指標的特點 圖7-25 隨著供應鏈的增值點的轉化OEM增值作用地位的轉變 2. 供應鏈績效評價指標的特點供應鏈績效評價指標的特點 供應鏈管理績效評價的特征（見圖7-26）。圖7-26 供應鏈管理績效評價的特征 3. 供應鏈績效評價側重點供應鏈績效評價側重點 （1）供應鏈組織的角度供應鏈組織的角度供應鏈績效評價側重點（見圖7-27

20、）。 圖7-27 供應鏈組織的角度供應鏈績效評價側重點 （2）供應鏈采購供應角度從供應鏈采購供應角度供應鏈績效評價側重點（見圖7-28）。 圖7-28 供應鏈采購供應角度供應鏈績效評價側重點 3. 供應鏈績效評價側重點供應鏈績效評價側重點 （3）供應鏈物流角度評價 從供應鏈物流角度評價供應鏈績效的側重點（見圖7-29）。 圖7-29 供應鏈物流角度評價供應鏈績效的側重點 3. 供應鏈績效評價側重點供應鏈績效評價側重點 4. 供應鏈績效評價應遵循的原則供應鏈績效評價應遵循的原則 在實際操作上，為了建立有效評價供應鏈績效的指標體系，應遵循如下原則（見圖7-30）。 圖7-30 供應鏈績效評價應遵循

21、的原則 5. 供應鏈績效評價指標的作用供應鏈績效評價指標的作用 供應鏈績效評價指標的主要作用 （見圖7-31）。 圖7-31 供應鏈績效評價指標的主要作用 供應鏈績效評價一般從三個方面考慮（見圖7-32）。 圖7-32 供應鏈績效評價的角度 5. 供應鏈績效評價指標的作用供應鏈績效評價指標的作用 供應鏈績效評價的指標（見圖7-33）。 圖7-33 供應鏈績效評價的指標 5. 供應鏈績效評價指標的作用供應鏈績效評價指標的作用 二、供應鏈績效評價框架體系二、供應鏈績效評價框架體系 1. 供應鏈績效評價的目的結合SCOR提出的供應鏈管理的戰略目的，實施供應鏈運作的目標（見圖7-34）。 圖7-34

22、結合SCOR實施供應鏈運作的目標 1. 供應鏈績效評價的目的供應鏈績效評價的目的結合績效變革的影響，供應鏈績效評價的主要目的（見圖7-35）。 圖7-35 結合績效變革的影響，供應鏈績效評價的主要目的 2. 影響供應鏈績效的外部驅動力影響供應鏈績效的外部驅動力 對供應鏈運行績效產生作用的外部驅動與內部驅動影響的分析框架（見圖7-36）。 圖7-36 影響供應鏈績效的內、外部驅動力分析框架 3. 影響供應鏈績效的內部驅動力影響供應鏈績效的內部驅動力 （1）流程機制供應鏈運作的流程因其產品、服務和客戶的分布性特點，在業務流程的設計上有不同的策略。一般可分為分散采購集中制造和集中采購分散制造兩種類型

23、。 （2）合作伙伴供應鏈管理是要實現所有參與者都贏的“雙贏”戰略，從而使整個供應鏈獲得更大的利益，并且處于供應鏈上的所有企業都能夠獲得自己應得的利益。 3. 影響供應鏈績效的內部驅動力影響供應鏈績效的內部驅動力 （3）組織結構供應鏈的分類（見圖7-37）。不同的供應鏈結構直接決定著供應鏈績效目標的要求。圖7-37 按產品的模塊化水平和流程的延遲原則供應鏈在組織結構上的分類 3. 影響供應鏈績效的內部驅動力影響供應鏈績效的內部驅動力 （4）供應鏈戰略 供應鏈運作方式的不同將導致戰略管理重心的不同。不同的選擇和其在外部供應鏈戰略是相關的，績效指標的要求也必然有所差異。 3. 影響供應鏈績效的內部驅

24、動力影響供應鏈績效的內部驅動力 （5）企業在供應鏈中的上、下游的位置處于不同位置的企業對于績效評價的不同追求（見圖7-38）。圖7-38 處于不同位置的企業對于績效評價的不同追求 3. 影響供應鏈績效的內部驅動力影響供應鏈績效的內部驅動力 4. 績效評價指標選擇的原則及方法績效評價指標選擇的原則及方法 供應鏈績效評價指標選擇的原則（見圖7-39）。 圖7-39 績效評價指標選擇的原則 績效評價的方法因不同的評價范圍和目標可分為三種方法（見圖7-40）。 圖7-40 績效評價的方法 4. 績效評價指標選擇的原則及方法績效評價指標選擇的原則及方法 一些供應鏈評價指標，如表7-3所示。表7-3 一些

25、供應鏈評價指標 4. 績效評價指標選擇的原則及方法績效評價指標選擇的原則及方法 評價方法 供應鏈評價指標 基于部門的方法 采購指標 物料庫存、供應商交貨等制造指標 產品質量、在制品庫存等物流指標 完工產品庫存、準時交貨等客戶服務指標 訂單完成率、客戶滿意度等基于流程的方法 預測準確率、訂單完成等基于跨企業的方法 產品完成成本、消費點產品可用量等5. 供應鏈平衡計分卡評價的供應鏈平衡計分卡評價的角度及其指標角度及其指標 （1）平衡計分卡概述實踐過程中，人們結合平衡計分卡，形成供應鏈的績效評價系統工具，建立供應鏈平衡計分卡（BSC-SCM）。 （1）平衡計分卡概述）平衡計分卡概述平衡計分卡具有四個

26、主要特征（見圖7-41）。 圖7-41 平衡計分卡的主要特征 （2）供應鏈平衡計分卡四個評價角度）供應鏈平衡計分卡四個評價角度BSC-SCM從四個方面確保組織從系統觀的角度反映戰略的實施（見圖7-42） 。 圖7-42 供應鏈平衡計分卡四個評價角度 客戶方面 供應鏈訂單完成的總循環期（見圖7-43）。 圖7-43 供應鏈訂單完成的總循環期（2）供應鏈平衡計分卡四個評價角度）供應鏈平衡計分卡四個評價角度內部流程運作方面 產品改良、創新過程評測；經營過程評測。（2）供應鏈平衡計分卡四個評價角度）供應鏈平衡計分卡四個評價角度供應鏈有效提前期率庫存閑置率供應鏈生產柔性供應鏈目標成本達到比率供應鏈運作質

27、量訂單完成改進學習方面平衡計分卡實施的目的和優勢之一就是避免短期行為，強調未來投資的重要性。（2）供應鏈平衡計分卡四個評價角度）供應鏈平衡計分卡四個評價角度新產品開發循環期新產品銷售比率流程改進效率財務價值方面 以上三個方面績效的提高可以保證財務方面的長期收益。從產品服務的生命周期的相關階段選擇評價指標，三個時期有不同的指標（見圖7-44）。 （2）供應鏈平衡計分卡四個評價角度）供應鏈平衡計分卡四個評價角度圖7-44 BSC-SCM在財務價值方面在不同時期的不同指標 （3）供應鏈績效評價平衡計分卡框架）供應鏈績效評價平衡計分卡框架 供應鏈績效評價平衡計分卡框架，如表7-4所示。 表7-4 供應

28、鏈績效評價平衡計分卡框架 評價內容 評價目標 測評指標 客戶服務 訂單時間 訂單總提前期循環期 客戶流失 客戶流失率 服務及時 客戶響應時間 客戶價值 客戶價值率 業務流程 流程化 產品最后組裝點 信息集成 信息共享率 組織協調 團隊參與程度 改進學習 減少提前期 有效提前期率 彈性響應 時間柔性 成本運作 目標成本 設計革新 新產品銷售率 財務價值 收益 供應鏈資本收益率 成本 供應鏈總庫存成本 效率 現金周轉率 （4）BSC-SCM績效測量的因果關系績效測量的因果關系 BSCSCM將供應鏈運作過程中的評價對象進行歸類，并按照四個方面進行分組，從整個流程和相應支持系統中找到彼此的聯系，從整個組織的角度審視供應鏈運行。一方面可以獲得對本角度的認識，還可以從其他因果網鏈中發現其所導致的因果問題，從而避免了對某一個評價側面的過多關注，忽視其他評價面，同時使得供應鏈成員能夠在系統觀的角度上認識自身的作用。 三、供應鏈績效評價體系的建立三、供應鏈績效評價體系的建立 1.供應