1、任職資格體系建立中的問題及對策摘要： 為了實現企業戰略目標，保留企業核心人才，許多企業進行了任職 資格管理體系的建設工作。 在這個過程中， 由于缺乏相關的理論指導和實踐的參 考，企業面臨諸多困惑和不解。 本文從實踐出發， 重點分析總結了任職資格體系 建立過程中的一些問題， 并針對這些問題提出了解決問題的四大對策。 進一步豐 富了任職資格管理體系的實踐和理論。1. 引言1985 年，英國政府委托主要的工業機構，開展職業教育研究，界定國家統 一的職業資格內涵。1995年，我國勞動和社會保障部將英國 NVQ（英國國家職業 資格委員會）職業標準體系引入中國，隨后將英國 NVQ（英國國家職業資格委員 會

2、）文秘標準體系和資格證書作為首批引進項目， 并在北京外企服務總公司、 深 圳華為技術有限公司進行了先期試點。 在此基礎上， 深圳華為技術有限公司開始 了任職資格管理體系的構建工作， 伴隨著華為的成功， 目前國內許多企業也紛紛 展開任職資格管理體系的建設工作， 適時總結分析在這一過程中出現的問題并給 出相應的對策對任職資格管理體系的構建有著深遠的意義。 本文則是基于這一目 的撰寫而成。2. 任職資格與任職資格管理職位是工作或者說任務的集合。 傳統意義上的任職資格是指企業中的某個職 位對任職者的要求，包括學歷、專業、工作經驗、能力和素質等內容。這種以職 位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資

3、格管理。 職位族是具有相同工 作性質和相似任職素質要求的同一類職位的統稱。 對于某類職位族， 也需要相應 的任職資格。 和職位任職資格不同的是： 職位族任職資格不僅僅包括知識、 經驗 和能力的要求， 還包括職業化的行為。 以職位族為管理單位的任職資格管理稱之 為廣義的任職資格管理。 任職資格管理是為了實現企業戰略目標， 根據企業組織 的要求，對員工的工作能力和工作行為實施的系統管理。3. 建立任職資格體系過程中存在的問題 任職資格管理的目的是為了實現企業能力和員工能力的協同增長， 從而為企 業發展和員工的職業發展提供保障。 任職資格管理體系與員工職化管理存在緊密 聯系，職業化管理的基本思路是根

4、據企業的業務特點和人員成長的規律提煉出同 類業務人員共同的職業行為標準和資格標準并以此標準來規范業務人員通過定 期對員工進行認證評價到培訓改進不斷提高員工的職業化技能和工作業績。 國內 許多企業為了建立員工職業發展通道， 保留關鍵人才， 都開始進行任職資格管理 體系建立方面的探索。 華為總裁任正非認為： 一定要把任職資格的工作扎扎實實 做到底，三到五年內形成自己的合理制度， 公司就有了生存下去的希望。 在任正 非這一思想的指導下，從1998年開始，華為與NVQ(英國國家職業資格委員會) 合作，在公司推行任職資格制度。管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業， 雖然它包含這兩方面的因素。 同樣，

5、在任職資格管理體系的建立方面， 實踐也走 在理論的前面。筆者參與了若干企業的任職資格管理體系建設工作，總的來說， 在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題：( 1 )缺乏統一規劃和系統設計。 任職資格體系的建立是一個復雜的工作，有必要進行統一規劃、系統設計。 而且，伴隨著任職資格體系的建立， 相應的激勵體系也要隨之建立， 甚至有可能 涉及到組織結構的調整、 工作內容的重新分配， 而這些， 往往是部門層面無法獨 立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則， 就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果事倍而功半。 比如，某公司在公司層面建立了一套任職

6、資格管理體系， 各部門在執行公司層次 的任職資格管理體系的同時又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系， 這樣 做造成了管理的混亂和資源的浪費。 公司研發中心的任職資格等級劃分為 6 個級 別， 6 級是最低的級別，而工程分公司則只有 4 個級別， 1 級為最低級別。這樣 劃分的后果會造成兩類人員相互流動時， 級別對應出現困難， 給管理帶來不必要 的麻煩。另外對于任職資格的評定組織存在著兩套“班子”， 公司及部門各自建 立了自己的任職資格評定組織，其結果是重復評定、互相沖突。建立任職資格體系應有利于職位之間的業務配合， 為人員調配提供更大的空 間；有利于打破部門的用人差異， 實行統一的人才管理

7、標準； 有力于員工自身能 力的提高和職位適應性的提高。 要收到這樣的效果， 其前提就是統一規劃、 系統 設計。因為如果不從企業層次進行規劃， 就無法打破各部門的用人差異， 人員調 配的空間相對也比較小。（2）職位分類分層缺乏相應的原則指導。職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作， 將會直接 影響到任職資格體系的有效性和適應性。 職位族劃分包括兩個方面： 職位分類和 職位分層。 職位分類是指對工作性質相同、 任職能力相似的不同職位進行識別和 歸類。職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、 任 職能力要求的復雜性來對不同職位類別進行層級劃分。任職資格專家豆世

8、紅認 為，職位分類分層必須遵循六大原則： 與工作緊密結合原則、 適應公司發展要求 原則、統一分類原則、 區分度明顯原則、 垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及 突出重點領域原則。只有遵循一定的原則， 職位族劃分才有依據， 才能得到理想的結果。 某公司 在任職資格管理中， 規定了“評聘分離”的原則。 這里，“評”指的是判斷資格 申請人是否達到任職資格標準的要求。 “聘”指的是人員配置， 將合適的人調配 到合適的職位上去。 實際上， 根據“與工作緊密結合的原則”， 就要求將“評” 和“聘”結合起來，“評”是“聘”的基礎，“聘”是“評”的合理延伸。只 “評”不“聘”， 會造成人才的和公司資源的雙重浪費

9、， 特別是對于高級人才而 言。因為高級人才能力強， 應該去做一些復雜和有挑戰性的工作， 如果公司沒有 相應職位讓其來從事這類工作， 對這類人才而言， 才能無法得到施展， 是人才的 浪費。對公司而言， 為了留住這些人才還要支付相應的成本， 所以對公司的有限 資源來說，也是一種浪費。不“評”就“聘”，往往無法保證“聘”的效果，無 法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。職位族的分層首先要考慮戰略對人才的要求， 要進行戰略規劃， 明確企業需 要哪幾方面的人才， 需要什么層次的人才。 比如某公司目前非常需要系統類層面 的人才，那么系統類的層次劃分就要達到比較多， 因為工作的復雜性增加了。 除 此之外，職位

10、層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力復雜的職位類別， 層次劃分的可能就要多一點， 比研發類。 任職能力相對簡單的職位類別， 層次劃 分就可以少一點， 比如后勤類。 同時，職位類別的分層也要體現區分度明顯的原 則，層與層之間要有顯著差異， 也就是說不同層次的資格標準要不同， 以方便任 職資格管理工作和薪酬體系的設計工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空 間，往往人為的將等級層次劃分的比較多， 這樣，層與層之間的區分度就不明顯， 相應的激勵體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。（3）資格標準的適應性和可操作性不強。 資格標準由專業能力、經驗和成果（或者說貢獻）三部份組成，不同級

11、別的 員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標準界定了每個級別的員工應該做什 么，能做什么以及能夠做到什么程度。 資格標準是任職資格管理體系的基石， 建 立切合公司實際又有一定前瞻性的資格標準是任職資格管理體系取得成功的關 鍵。不合適的標準會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難， 使得任職資格評定 工作成為一種形式，往往會將資格變成一種資歷的體現，而不是能力的象征。在任職資格等級標準的建立過程中， 經常犯的錯誤有兩個。 第一，標準界定 的不明確。 一般來說，經驗與成果是顯性的， 不同資格等級所要求的經驗與成果 相對容易界定，參與任職資格等級評定的評委可以比較容易評定申請者是否達到 資格等級的要求。

12、 而專業能力則不同， 專業能力是指從事某一特定職業內的工作 或任務所需要的能力， 其范圍要比一般能力更為廣， 專業能力應包含知識、 技能、 情意、態度四方面之領域。其中，知識和態度也是顯性的，其標準和評定也相對 容易。技能和情意則是隱性的， 比較難于界定。 因此在提煉資格等級標準的時候， 往往將技能定義得非常籠統。 比如，某公司將二級工程師必須具備的系統維護能 力定義為： 具備公司一種以上產品的獨立維護能力。 這種定義會為將來的資格評 定判斷工作帶來不便。 第二，標準脫離企業實際情況。 有些企業在建立任職資格 等級標準的過程中照搬一些行業領先企業或者規模比較大的企業的資格等級標 準，沒有根據自

13、己的實際情況進行“二次開發”， 結果造成資格標準完全脫離企 業實際情況，帶來的結果就是在資格評定過程中，發現大多數員工達不到標準， 只好放棄資格評定工作，半途而廢。（4）任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持。 任職資格管理體系與員工的職業生涯發展規劃是緊密聯系在一起的， 不同的 資格等級往往代表著員工職業發展的不同階段。 處在不同發展階段的員工， 其需 求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。哈維茨 （Hurwiez） 創立的機 制設計理論中“激勵相容”是指： 在市場經濟中， 每個理性經濟人都會有自利的 一面，其個人行為會按自利的規則行為行動； 如果能有一種制度安排， 使行為人 追求個人利

14、益的行為， 正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合， 這一制度 安排，就是“激勵相容”。 企業必須設計系統的激勵機制來引導員工朝企業所期 望的方向去努力和發展， 達到“激勵相容”。 激勵機制的缺失和扭曲會造成任職 資格管理體系的失敗。這方面的問題主要體現在以下幾方面： 第一，不同任職資格等級的物質激勵 差異不明顯，沒有做到及時激勵，資格等級上升了，薪資水平并沒有及時增長， 往往等到年終加薪時再增加薪資， 這樣做給員工造成的印象是： 不同的資格等級 之間薪資沒什么差異。 從而客觀上造成了任職資格體系吸引力的下降。 第二，由 于種種原因， 權利等非物質激勵手段分配不均， 向管理通道傾斜， 造成專

15、業通道 的吸引力下降， 員工的職業發展道路被扭曲。 第三，激勵政策的透明度有待加強， 適當的透明可以減少員工不必要的猜測， 從而增加專業通道的吸引力。 第四，激 勵措施和方法有待進一步豐富和體系化。 激勵體系的概念非常廣泛， 薪資僅僅是 其中的一個方面，而且往往還不是最重要的方面， 華為基本法中提到：華為 可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益； 其分配形式是： 機會、職權、工資、 獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。有效的激勵體 系必須依據不同的激勵對象來進行各種激勵方式的組合，以滿足激勵對象的需 求。4. 問題對策 首先，系統的規劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。要

16、做到系統規劃， 就必須從企業的戰略開始， 任職資格管理體系是為了實現企業的戰略目標。 根據 美國康奈爾大學斯奈爾教授的核心能力 - 核心人才模型。首先由企業戰略得出 企業應該具備的核心競爭能力是什么 , 再由核心競爭力推導出與之相應的核心人 力資源的特點是什么， 最后推導出企業要實現戰略目標必須具備的核心人才是什 么。這個步驟是系統規劃的關鍵， 明確了企業的核心人才， 也就明確了任職資格 管理體系的重點。其次，合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎。 前文提到， 分 層必須遵循六大原則： 與工作緊密結合原則、 適應公司發展要求原則、 統一分類 原則、區分度明顯原則、 垂直上升和橫向流動

17、雙向發展原則以及突出重點領域原 則。在此基礎上， 可先結合實際提出職位分類分層初稿， 再將此初稿與各部門討 論、修改，以保證職位分類分層的適應性。這樣做的好處是可以打破部門界限 , 統一人才分類標準。職位族劃分完畢之后，緊接著要進行不同職位層次的定義， 定義中應該包括以下幾個方面：應負責任，解決問題的難度、復雜度、熟練程度 和領域，在本專業領域內的影響力， 對流程優化和體系變革所起的作用， 所要求 的知識、技能。再次，切合企業實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系能夠成功的關 鍵。任職資格等級標準包含三大模塊： 專業能力、經驗和成果。 前文提到，經驗、 成果以及專業能力中的知識和態度是顯性的

18、， 比較容易界定。 難于界定的是專業 技能和情意兩個要素隱性要素。 對此，可以采取隱性要素顯性化的方法。 就技能 而言，因為技能主要體現在行為過程中， 而行為是顯性的， 評定者可以通過關鍵 事件記錄法來考查被評者是否達到了要求。 當然，這就要求任職資格評定工作要 貫穿于員工的職業發展管理始終， 不斷的進行關鍵事件記錄， 而不僅僅是階段性 的評定。通過這種方式，可以建立切合實際的、有效的任職資格等級標準。最后，有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。 建立任職資格 管理體系的目標是為了實現企業戰略， 為了員工和企業的共同發展。 任職資格管 理體系的建立， 為員工的能力發展提供了“看得見”的階梯， 然而，如果沒有相 應的激勵體系做支撐， 員工就不會沿著階梯而進行努力， 企業的任職資格管理體 系最終稱為了一