1、華三目前渠道建設存在的問題1、渠道對華三長期發展信心仍不足，明里暗里偏向華為a）分銷核心渠道：對華三依賴度較高，品牌轉換成本較大，掉頭不容易，但現在基本都與華為有勾搭，要么成立新公司專門做華為，要么加大了 華為產品炒貨力度；b）行業核心渠道：雖然這幾年已經有在華三和華為之間搖擺的趨勢，但大 部分仍以華三產品為主，但今年出現一些標桿性的華三渠道倒向華為的 案例。比如東華軟件，過去一直是華三最大的行業核心渠道，業績峰值達到過5億元，華三也給予東華極大支持，每年返點過千萬。但今年東 華老板薛向東對內部傳遞出選擇華為作為主要戰略合作伙伴的信號，并 且雙方在移動醫療領域高調宣傳解決方案的捆綁合作，王景頗

2、曾與薛交 流過，但沒有效果，這意味著東華內部已經明確用華為取代華三作為戰 略合作伙伴。深圳金證是華三齊普生的母公司，過去與華三合作也一直非常緊密，12年雙方合作業績超過3000萬，但目前華為與金證開始在 智慧城市、金融云、健康云等領域深度合作，12年金證與華為的合作 業績可以忽略不計，但現在規模已經上千萬。杭州精益是華三在弱電領 域的樣板渠道，不僅合作業績規模大，去年近億元，而且還形成了華三如何通過核心渠道與弱電總包商建立緊密合作關系的創新模式，今年 6 月該公司決定解除與華三的捆綁合作關系，只保留 case by case的項目 合作關系，全面倒向了華為。2、大型集成商的銷售貢獻持續下滑a）

3、大型集成商越來越重要，已經成為核心、涉密、大型國家級項目的重點參與者，在智慧城市、公共基礎設施建設中話語權增強，承接重大 / 要項目已成為大趨勢b）華三的一級代理商都屬于全國性大集成商，上半年的銷售業績相比去年 同期負增長2%,在華三的銷售份額占比從10年超過17%下滑到今年 不足10%c）具有工信部系統集成二級及以上的高資質集成商與華三合作業績占比從10年接近50%下滑道目前30%左右3、聽話的渠道大力扶持，業績增長快速；能力強的渠道合作困難，難以進入核 心渠道體系a）過單情況非常嚴重，上半年平均過單率達到 47%,有的辦事處甚至達到 80%,過單的絕大部分是產品代理類型核心渠道（商業金牌）

4、，商業金 牌多為中小代理商，聽話但整體實力一般。銷售喜歡選擇聽話的渠道而 不是有實力、有長期合作價值的集成類型渠道。b）產品代理類型的核心渠道業績占比不斷提升，已經從 10年的37%上升 到目前的49%,但56%的業績都是過單，上半年業績 TOP20的核心渠 道中80%屬于產品代理商。具有工信部三級以上資質的行業集成商僅 2 家，集成商的銷售占比從10年的49%下滑道目前的35%;4、面對新的商業模式，合作創新乏力a） IT的建設和需求方式正在發生一些根本變化，用戶從購買產品一購 買服務，從自建一租用，比如政府對大型建設（智慧城市、政務云等） 開始主推PPP模式，過去的生態系統中客戶是唯一中心

5、，現在話語權 開始分散，出現一些獨立的半甲方角色，如投資、運營、運維管理等， 這些新角色意味著新的合作分工關系和新的合作模式。同時長期看，單 純設備商會被邊緣化，廠商需要建立新的生態圈合作模式，但單純依靠 所謂生態合作很難建立起真正的話語權，合作關系的不確定性太大。因 此還是要探討如何建立廠商更緊密型的融資、總包、運營等能力和支撐 平臺，尤其華三未來的競爭對手將是華為、浪潮這樣的綜合性廠商，他 們在這些領域的經驗和能力已經遠遠領先華三了。華三對口這部分工作 的戰略合作部門缺乏系統深入的思考。工作主線一直在變，工作內容偏 虛，部門成立一年以來，實際成效乏善可陳，關鍵是沒有建立起戰略合 作落地變現

6、的機制和模式。5、渠道對華三新管理層信心不足，對原華三CEO懷念和期待a）華三核心管理團隊的變動對渠道信心沖擊較大。以三亞渠道大會為例， 本來這是新管理班子首次亮相和提升渠道信心的最好機會，但會后無論 華三內部還是參會渠道的反饋普遍很糟糕，CEO和市場部總裁的致辭 和宣講不但毫無亮點新意，形象氣場、表達能力、戰略方向闡述與過去 的管理層相比差距太大，渠道甚至說“華三沒能人了”。主要友商的渠 道大會都集中在3月，部分參與過其他廠商渠道大會的渠道坦言，華三 高層表現不如華為，甚至不如銳捷。這次失敗的新管理團隊亮相讓渠道 對他們能否駕馭華三長期健康發展失去信心，觀望情緒非常濃厚。b）渠道本質是逐利的

7、，但實力渠道還是首先看合作大勢，選擇長期的合作 廠商。華為受限于經驗和具體執行人員的能力水平，在渠道運作中還顯 得比較幼稚和莽撞，實際也得罪了很多合作伙伴，但這些渠道并沒有因 為與華為合作不太爽，就再轉向華三，包括一代中的中軟、北明等，說 明渠道對于華為的長期走勢看好，對華三的未來還是欠缺信心，在目前 已經解決了國產身份問題的背景下，實際是對新管理班子投了否決票。c）近期渠道和總代都在紛紛傳言吳總敬傳要回歸華三，很多還跟我打電話 求證，而且普遍都保持一種期待的心里，這也可以看出渠道對于吳總重新掌舵華三所寄予的期望和信心，這并不是偶然和八卦，在今年 2月華 三風波期間，幾乎所有的華三核心渠道都發

8、來了聲援信，希望 HP保持 華三核心團隊的穩定，這也從一個側面反映出華三十年，不僅自身成長 為國內數通領域份額第一的廠商，而且連貫持續的核心渠道戰略也帶動 了渠道的成長與發展，保障了核心合作伙伴的利益。吳總作為這十年華 三渠道的最高掌舵人，贏得了渠道普遍的尊敬和信任。6、渠道組織外行領導內行，決策效率低下和不作為a）業界公認渠道建設是專業化程度較高的工作。但目前華三從 CEO、渠 管辦主任、市場部總裁都不懂渠道。一般來講，渠道戰略作為市場戰略 的重要組成部分，渠管辦主任最好由市場部總裁兼任，但因為王景頗不 懂渠道，轉交給了人力資源部總監陳小東，作為渠道業務最高決策者的 陳小東脫離一線業務有10

9、年以上了，基本不了解渠道的發展現狀和趨 勢，因為沒有底氣，面對大量需要決策的渠道工作只能議而不決，往往通過營管辦集體決策，再交給 CEO拍板。看似民主，實則決策過程極 其冗長緩慢，如此低下的決策力導致渠道關鍵業務效率很低。很多非常 緊急的渠道議題得不到快速響應和調整，比如 4月中旬就已經提交討論 的渠道組織變革規劃，面對新的市場和競爭形勢，渠道組織定位和職能急需調整，但拖到現在也沒有任何結論。4月初就已經完成的云產品總 代招募工作，急需選擇兩家云產品總代，但到現在只確定了一家，對于 是否要引進另外一家體系外總代，還在征詢意見，連神碼都覺得這種決 策效率不可思議。無論在對渠道業務的理解、決策質量

10、和速度等方面， 與吳總敬傳兼任渠管辦主任期間的風格簡直是天壤之別。b）目前華三渠道工作面臨新的市場和競爭形勢，渠道工作是一把手工程， 需要最高管理層審時度勢，有決心進行頂層設計，而不是頭痛醫頭腳痛 醫腳、碎片化的解決問題，但目前渠道掌舵者并不具備這種視野和能力， 關鍵在于他們還缺乏一些基本的判別能力和魄力，已經形成一種決策緩 慢和不作為的作風，華三渠道工作未來發展堪憂。7、渠道合作環境和氛圍的惡化a）目前核心管理層的變化后，拿不出清晰的戰略方向和策略，導致市場一 線組織方向不明，士氣不高，管理失控。體現在具體渠道合作中，一些 銷售人員開始個人利益至上，徇私舞弊，與渠道沖突越來越大，渠道氛 圍遭遇重大打擊。b）過去在華三與思科雙寡頭競爭格局下，市場和渠道基本是兩分，雙方各 自的重點和優勢市場比較分明，渠道沒有多余選擇，要么思科，要么華 三，因此合作中的一些小摩擦小問題都被掩蓋了。但現在華為采取了全 覆蓋的兇