1、工程項目管理復(fù)習(xí)思考題1. 項目、工程項目、工程項目管理、項目相關(guān)者的概念 項目在一定約束條件下，具有特定目標(biāo)的一次性任務(wù)。工程項目 以建筑物（構(gòu)筑物）為目的產(chǎn)出物的，有開工、竣工時間的相互關(guān)聯(lián)的活動所組成的特定過程。工程項目管理項目管理者為了使項目取得成功， 運用系統(tǒng)的觀念和方法， 自項目開始到 項目完成，對工程項目施加影響和控制，使項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的過程。利益相關(guān)者， 就是項目的參于方及受影響的個人與組織。 不同的利益相關(guān)者， 對項目有不同 的期望，享有不同的利益，承擔(dān)不同的責(zé)任。2. 工程項目管理的基本內(nèi)容“四控制，三管理，一協(xié)調(diào)” 。即進度、質(zhì)量、成本、安全控制，現(xiàn)場（要素 ）、信息、

2、合同管理和組織協(xié)調(diào)。3. 我國基本建設(shè)程序1、項目建議書2、可行性研究可行性研究報告3、編制設(shè)計文件施工圖4、建設(shè)準(zhǔn)備 征地土地局土地交易中心； 規(guī)劃規(guī)劃局規(guī)劃法； 地質(zhì)勘查勘察公司； 拆遷、三通一平甲方； 項目招標(biāo)招標(biāo)辦； 委托監(jiān)理監(jiān)理公司；簽訂合同建筑公司辦理建設(shè)項目施工許可證5、工程施工 指定項目經(jīng)理；組建項目部；實行項目管理。6、竣工驗收7、項目保修4. 建設(shè)工程合同的分類及組成1. 按照工程建設(shè)階段分類 工程勘察合同、工程設(shè)計合同、工程施工合同2. 按照承發(fā)包方式分類勘察、 設(shè)計或施工總承包合同。 單位工程施工承包合同。 工程項目總承包合同。工程項目總 承包管理合同。 BOT 承包合

3、同。3. 按照承包工程計價方式分類 固定價格合同。可調(diào)價格合同。工程成本加酬金合同。4. 與建設(shè)工程有關(guān)的其他合同建設(shè)工程委托監(jiān)理合同。 國有土地使用權(quán)出讓或轉(zhuǎn)讓合同、 城市房屋拆遷合同。 建設(shè)工程保 險合同和擔(dān)保合同。5. 范圍管理的內(nèi)容1. 工程項目啟動 2.工程項目范圍計劃 3.工程項目范圍定義 4.工程項目范圍核實 5.工程項目范 圍變更與控制6. WBS 的概念及應(yīng)用。工作分解結(jié)構(gòu)， 是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法， 是項目計劃開發(fā)的第一步， 指把工作對象（工程項目、其管理過程和其他過程）作為一個系統(tǒng)，把它按一定的目的分解 為相互獨立、相互制約、相互聯(lián)系的活動（或過程）

4、。作用： 1 保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。 2 通過結(jié)構(gòu)分解，使項目的形象透明，使人們對 項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰。3 用于建立目標(biāo)保證體系。 4 項目結(jié)構(gòu)分解是進行目標(biāo)分解，建立項目組織，落實組織責(zé)任的依據(jù)。5 項目結(jié)構(gòu)分解是進行工程項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)分析的基礎(chǔ)， 其各個項目單元是工程項目實施進度、 成本、質(zhì)量等控制的基礎(chǔ)。 6 項目結(jié)構(gòu)分解中的各個項目單元是工程項目報告系統(tǒng)的對象，是項目信息的載體7. 工作包的定義及及對工作包的基本要求.工作包：最低層次的項目單元就是工作包，是計劃和控制的最小單位（特別是成本方面）8. 控制理論的基本理論及過程理論： 1.控制是一定主體為

5、實現(xiàn)一定的目標(biāo)而采取的一種行為。2.控制是按事先擬定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)進行的， 控制活動就是要檢查實際發(fā)生的情況與標(biāo)準(zhǔn)或計劃是否存在偏差， 偏差是否 在允許的范圍之內(nèi)，是否應(yīng)采取控制措施及采取何種措施以糾正偏差。3.控制的方法底是檢查、分析、監(jiān)督、引導(dǎo)、糾正。 4.控制是針對被控系統(tǒng)而言的。 5.控制是動態(tài)的。 6.提倡主 動控制。 7 控制是一個大系統(tǒng)，包括組織、程序、手段、措施、目標(biāo)和信息六個分系統(tǒng)。過程： PDCA 循環(huán)， plan 計劃 do 執(zhí)行 check 檢查 action 處理9. 目標(biāo)管理的概念，目標(biāo)的分解和落實及目標(biāo)管理要點 目標(biāo)管理，指集體中成員親自參加工作目標(biāo)的制定， 在實施

6、中運用現(xiàn)代管理技術(shù)和行為科學(xué)， 借助人們的事業(yè)感、能力、自信、自尊等，實現(xiàn)自我控制，努力實現(xiàn)目標(biāo)。 目標(biāo)的分解和落實：分解： 1 總目標(biāo)的細(xì)化及編制可操作的定量定性指標(biāo)。2 按時間分解，把總目標(biāo)分解成幾個階段 3 縱橫向分解到個層次和個人。 4 制定層層的管理制度。落實： 1 落實目標(biāo)的責(zé)任主體，即誰對目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé) 2 明確責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利。 3 落實對目標(biāo) 責(zé)任主體進行檢查、 監(jiān)督的檢查標(biāo)準(zhǔn)及上一級責(zé)任人 4 落實實現(xiàn)目標(biāo)的措施、 手段和各種保 證條件。10. 組織與目標(biāo)的關(guān)系及項目管理組織設(shè)置的程序 一個組織要有效的運行， 各參加者必須有明確統(tǒng)一的目標(biāo)。 但是，工程項目是分階段實施的

7、， 項目組織成員隸屬于不同的單位（企業(yè)） ，具有不同的利益，因此會有不同的目標(biāo)。所以， 在項目中存在著項目總目標(biāo)、 階段性目標(biāo)與不同利益群體目標(biāo)之間的矛盾， 使項目運行的組 織障礙較大。 項目組織成員各自的目標(biāo)不同， 卻又有高度的相互依存性， 這是項目組織的基 本矛盾。程序： 1 確定項目管理目標(biāo) 2 確定工作內(nèi)容 3 選擇組織結(jié)構(gòu)形式，確定崗位職責(zé)、職權(quán) 4 設(shè) 計組織運行的工作程序和信息溝通的方式 5 人員配備11. 施工企業(yè)項目經(jīng)理部的設(shè)立步驟及組織形式。設(shè)立步驟： 1 根據(jù)企業(yè)批準(zhǔn)的“項目管理規(guī)劃大綱” ，確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織形 式。2 確定項目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工

8、作崗位。 3確定人員、職責(zé)、權(quán)限。 4根 據(jù)“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”進行目標(biāo)分解與責(zé)任分配。5 組織有關(guān)人員制定規(guī)章制度與目標(biāo)責(zé)任考核、獎懲制度。組織形式： 1 矩陣式項目管理組織 2事業(yè)部式項目管理組織 3 直線職能式項目管理組織12. 管理跨度與管理層次管理層次是指從最高管理者到最底層操作者的等級層次的數(shù)量。 管理跨度也稱管理幅度，是指上級管理者能夠直接管理的下屬的人數(shù)。13. 關(guān)鍵線路 線路：從網(wǎng)絡(luò)始節(jié)點到終節(jié)點的通路。關(guān)鍵線路：線路最長的那條。該序列具有最長的總工期并決定了整個項目的最短完成時間。 在一個網(wǎng)絡(luò)計劃中關(guān)鍵線路至少有一條。位于關(guān)鍵線路上的工作為關(guān)鍵工作。14. 進度計劃的層次

9、及編制步驟施工進度計劃的層次1）施工總進度計劃規(guī)模大、項目多、規(guī)劃性；2）單位工程施工進度計劃單位性、作業(yè)性；3）分部（分項）作業(yè)計劃規(guī)模大、復(fù)雜工程。 單位工程施工進度計劃的編制方法和步驟 1 定義工程項目范圍 2工程項目工作排序 3 計算工 程量 4 計算勞動量及機械臺班量 5 確定施工過程的延續(xù)時間 6 初排施工進度 7 檢查與調(diào)整15. 施工進度的檢查的方法一、檢查 項目經(jīng)理部應(yīng)對施工作業(yè)情況進行檢查，對施工完成情況作出記錄，主要檢查內(nèi)容有：1、檢查期內(nèi)實際情況完成和累計完成的工程量。2、實際參加施工的人力、機械數(shù)量及生產(chǎn)效率。3、窩工情況及原因。4、進度偏差情況。二、比較分析 施工進

10、度計劃的比較，主要是針對施工實際進度與計劃進度的比較，找出兩者間的偏差， 以便分析原因，采取措施。1 橫道圖比較法 2 網(wǎng)絡(luò)圖分析法 3S 型曲線比較法 4 “香蕉”曲線檢查16. 質(zhì)量的概念及質(zhì)量管理的基本原則 質(zhì)量：產(chǎn)品、體系或過程的一組固有特性滿足要求的程度。1）質(zhì)量可存在于各個領(lǐng)域或任何事物中 .2）質(zhì)量由一組固有特性組成 .3）滿足顧客要求 .4）顧客對質(zhì)量的要求是動態(tài)、發(fā)展和相對的 . 質(zhì)量管理基本原則：2000 版標(biāo)準(zhǔn)突出體現(xiàn)了管理的八大原則，并作為主線貫穿始終它們是：原則 1：顧客為中心專家認(rèn)為： 組織依存于顧客。因此， 組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前的未來的需求，滿足顧客要求并爭 取超越

11、顧客。原則 2：領(lǐng)導(dǎo)作用專家認(rèn)為： 領(lǐng)導(dǎo)必須將本組織宗旨、 和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來并創(chuàng)造使員工能夠參與實現(xiàn)目標(biāo)的 環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)作用，即最高管理具有決策領(lǐng)和領(lǐng)導(dǎo)一個組織的關(guān)鍵作用。原則 3：全員參與 專家認(rèn)為： 各級人員是組織這， 只有的充分參與， 才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。 原則 4：過程方法 專家認(rèn)為：將相關(guān)的資源和活動作為過程進行管理可以更高效得到期望的結(jié)果。原則 5：管理的系統(tǒng)方法專家認(rèn)為： 針對設(shè)定的， 識別、 理解并管理一個由相互的過程所組成的體系，有助于提高組 織的有效和效率。 這種建立和實施質(zhì)量體系的方法， 可用于新建體系， 也可用于現(xiàn)有體系的 改進。原則 6：持續(xù)改進專家

12、認(rèn)為： 持續(xù)改進是組織一個永恒的目標(biāo)。 在質(zhì)量管理體系中， 改進指產(chǎn)品質(zhì)量、 過程及體系有效性和效率的提高，持續(xù)包括：了解現(xiàn)狀，建立 ，尋找、評價和解決辦法， 測量驗正和分析結(jié)果，把更改納入文件等活動。原則 7：基于事實決策方法 專家認(rèn)為：對數(shù)據(jù)信息的分析或直覺判斷是有效決策的基礎(chǔ)。以事實為依據(jù)做決策， 可防止失誤 。原則 8:互利的供方專家認(rèn)為： 通過到互利的關(guān)系， 增強組織及其供方創(chuàng)造價值的能力。 供方提供的產(chǎn)品 將對組織向顧客提供滿意的產(chǎn)品生重要影響因此處理好與供方的關(guān)系， 影響組織能否持續(xù)穩(wěn) 定提供顧客滿意的產(chǎn)品。17. 工程項目質(zhì)量控制程序 工程項目質(zhì)量控制過程：前期策劃設(shè)計和計劃實

13、施驗收運行。質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程： 1 事前控制。指在項目實施的各個階段，為做好質(zhì)量管理的一切準(zhǔn)備 工作。 2 事中控制。是對質(zhì)量活動的控制。 3 事后控制。是對質(zhì)量活動結(jié)果的檢查、認(rèn)定， 并對存在的質(zhì)量偏差或問題進行糾正。18. 質(zhì)量計劃的內(nèi)容（1）要實現(xiàn)的質(zhì)量目標(biāo)。（2）項目實際運作的過程和步驟 （可用流程圖或圖表表示 ）。（3）在項目不同階段，職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分配。（4）實施中采用的的程序、方法和指導(dǎo)書（5）項目不同階段（如設(shè)計、采購、施工、檢驗等）適用的試驗、檢驗、檢查和審核大綱。（6）隨項目進展進行更改和完善質(zhì)量計劃的形成文件的程序。（7）達到質(zhì)量目標(biāo)的測量方法。（8）為達到質(zhì)量

14、目標(biāo)必須采取的其他措施。19質(zhì)量管理的原則同上20. 施工企業(yè)質(zhì)量控制三個階段的基本內(nèi)容 施工項目質(zhì)量階段控制（1 ）事前質(zhì)量控制 技術(shù)準(zhǔn)備：圖紙會審、質(zhì)量計劃、技術(shù)交底。 物質(zhì)準(zhǔn)備 組織準(zhǔn)備：選聘委任項目經(jīng)理、組建項目部、建立規(guī)章制度、完善質(zhì)量管理體系。 施工現(xiàn)場準(zhǔn)備：場地調(diào)查、 “七通一平” 、機具材料進場。（2）事中的質(zhì)量控制施工階段對質(zhì)量活動的行為約束： 對質(zhì)量產(chǎn)生過程各項技術(shù)作業(yè)活動操作者在相關(guān)制度的管理下 的自我行為約束；對質(zhì)量活動過程和結(jié)果的約束： 包括來自企業(yè)內(nèi)部管理者的檢查檢驗和來自企業(yè)外部的 工程監(jiān)理和政府質(zhì)量監(jiān)督部門等的監(jiān)控。（3）事后的質(zhì)量控制竣工驗收質(zhì)量控制21. 施

15、工項目費用與成本的組成， 工程項目成本構(gòu)成，是指工程項目在實施過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。（一）工程項目成本的構(gòu)成與形式（1 ）工程項目成本的構(gòu)成 :直接成本、間接成本 （2）工程項目成本的形式按成本控制的需要，從時間來分：承包（預(yù)算）成本、計劃成本、實際成本按生產(chǎn)費用 計入成本的方法來分：直接成本、間接成本按費用與工程量的關(guān)系分：固定成本、變動成本（二）工程費用與工程成本1建設(shè)項目費用構(gòu)成=成本+利潤+稅金（從業(yè)主角度）（1）成本：1）建筑工程費.2）設(shè)備購置費.3）設(shè)備安裝費.4）工具、器具及生產(chǎn) 家具購置費.5）其它工程和費用。6）預(yù)備費。7）固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅。8）建設(shè) 期投

16、資貸款利息。（2）利潤（3）稅金2、建筑工程費用構(gòu)成=成本+利潤+稅金（從承包商角度）（1）成本項目構(gòu)成1）人工費一一直接從事施工生產(chǎn)工人支付的有關(guān)費用。2）材料費一一構(gòu)成工程實體的原、輔、構(gòu)配、零件、試驗等費用=材料消耗量X材料單價。3）施工機械使用費一一施工機械所發(fā)生的費用=定額機械臺班消耗量X機械臺班單價4）施工管理費一一施工現(xiàn)場和企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理=（人工費+材料費+機械費）X管理費費率。5）措施項目費為完成項目施工，發(fā)生的技術(shù)、生活方面的費用=措施費+技術(shù)措施費+大型機械安拆費+其它6）規(guī)費一一允許列入成本的費用7）建筑企業(yè)勞動保險費+安全文明施工費。（2）利潤=成本X利潤率

17、（5.7、3.7、1.5）（3）稅金=稅前造價X利潤率（市區(qū)=3.4%）22施工項目目標(biāo)成本、目標(biāo)成本降低額、目標(biāo)成本降低率幾個概念（1）項目目標(biāo)成本=合同價格-稅金-項目目標(biāo)利潤2） 目標(biāo)成本降低額=預(yù)算成本-項目成本（3）目標(biāo)成本降低率目標(biāo)成本降低額項目預(yù)算成本23成本核算的內(nèi)容與方法成本核算是成本控制的首要環(huán)節(jié)，是對成本目標(biāo)是否實現(xiàn)的檢驗。成本核算是成本管理的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)貫徹于成本管理全過程。成本核算的基本框架1、人工費核算（1）內(nèi)包人工費 企業(yè)勞務(wù)市場（2）外包人工費一一包清工2、材料費核算一一限額領(lǐng)料單 +退料單+報損報耗單3、周轉(zhuǎn)材料、機械核算一一內(nèi)部租賃制一一租金4、間接費用核算

18、一一匯總一一分灘（進入分項成本）核算方法1、會計核算一一財務(wù)部門（統(tǒng)計員）用貨幣來反映各種綜合性經(jīng)濟指標(biāo)；（1）資產(chǎn)（2）負(fù)債（3）所有者權(quán)益（4）營業(yè)收入（5）成本（6）利潤2、統(tǒng)計核算一一生產(chǎn)經(jīng)營部門（統(tǒng)計員）將生產(chǎn)經(jīng)營的大量數(shù)據(jù)，按統(tǒng)計方法加以整理， 表明其規(guī)律性；3、業(yè)務(wù)核算一一技術(shù)部門（預(yù)算員）與成本管理相對應(yīng)，核算范圍不固定，方法靈活。24. 成本分析的方法，因素分析法和掙值法的應(yīng)用。1、比較法從預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的相互對比中找差距，找原因從而提高成 本管理水平，降低成本。（1）計劃偏差 =預(yù)算成本 -計劃成本。（ 2）實際偏差 =計劃成本 -實際成本2、因素分析法一一對

19、引起成本偏差的原因進行分析。1）首先假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了，而其它因素則不變。2）逐個替換。3）分別比較其計算結(jié)果，以確定影響分析步驟。3、差額分析法因素分析法的簡化。4、掙值法（贏得值法）又稱費用偏差分析法， 是測量項目施工成本和項目進度的一種方法。 此法將計劃工作 與實際工作進行比較，確定項目在成本支出和時間進度方面是否完全符合原定計劃要求。25. 竣工驗收的概念及驗收程序概念：工程項目竣工驗收是項目施工階段的最后一個程序， 是全面考核建設(shè)工作， 檢查設(shè)計、 工程質(zhì)量是否符合要求， 審查投資使用是否合理的重要環(huán)節(jié)， 是投資成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)或使用的 標(biāo)志。程序： 1 交工驗收。 2 動用驗收。26. 風(fēng)險的概念風(fēng)險：不利事件發(fā)生的不確定性； 損失或收益發(fā)生的不確定性27. 風(fēng)險管理的內(nèi)容及步驟步驟：風(fēng)險的識別 , 風(fēng)險評價 , 制定風(fēng)險對策措施 , 在實施中的風(fēng)險控制內(nèi)容： 從建立風(fēng)險管理體系開始， 制定風(fēng)險