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文檔簡介

1、戰略聯盟建設和中國企業的策略選擇內容摘要:本文分析了戰略聯盟在建設過程中存在的問題,并提出了中國企業組建戰略聯盟可以采取的策略:通過積累經驗、建立規范的科學管理提升協同效應和聯盟合作效果;通過樹立共贏觀念,強化聲譽成本應對聯盟風險;通過重視品牌資產與無形資產的培育和保護,以實現聯盟的更高戰略意義。 關鍵詞:戰略聯盟建設問題應對策略 作為“一種基于高度信任,成員共享世界級最佳實踐、競爭優勢和利益的長期性、戰略性的協同發展關系”(托尼•倫德朗,2004),戰略聯盟對企業的競爭和發展產生了積極而深遠的影響。然而,對許多組織而言,聯盟的目標、原則和概念很難付諸實踐。麥肯錫公司提供的

2、咨詢數據表明,三分之二的聯盟在頭兩年就陷入嚴重的管理或財務困境;其他的研究同樣表明,僅有不到一半的聯盟生存下來(沃爾諾克•戴維斯,2002)。不難看出,在戰略聯盟的建設過程中,依然存在大量威脅其順利實施的問題。 戰略聯盟建設過程中存在的問題 (一)管理問題導致的協同效應難以實現 戰略聯盟的合作伙伴通常是多部門、多職能的。通常情況下,合作伙伴們擁有多種產品和市場,各聯盟公司本身又有多個分公司、子公司,需要處理與不同動態客戶的伙伴關系。因此戰略聯盟的參與者們要面對一個極其復雜的關系網絡。只有管理好這些關系網絡才能產生協同效應,使整體效益大于各部分效益之和。然而,在實踐過程中,在

3、處理這些關系時也極易出現以下問題: 1.建立之前未能獲得詳盡而準確的信息。企業建立戰略聯盟,需要知己知彼,搜集大量有關自身以及潛在合作伙伴的信息。一些企業出現的問題是,節省甚至逃避搜集信息并對其進行分析處理的時間和成本,在未明確雙方所要達成的目標,未詳盡獲得合作伙伴在產品、市場、企業能力、價值觀、動機和期望等方面的信息時,就對伙伴關系做出了判斷和選擇。這種信息缺失,會導致錯誤的伙伴選擇,或者使雙方不能有效實現優勢互補,致使協同效應難以實現,聯盟失敗,甚至參與的企業遭受嚴重損失。 2.建立之后未能實現良好的溝通與整合。戰略聯盟雖然在很大程度上不涉及組織結構的重大調整,但管理程序以及運作流程會因合

4、作伙伴的介入而發生變化,相應的職位職責也可能需要重新設計。其次,組織中傳統觀念和公司文化的差異可能會限制企業間的有效溝通,破壞了企業的創新和創造能力,并使企業與合作方的聯系能力下降。 (二)機會主義行為導致聯盟風險 Warlock(2002)認為在戰略聯盟關系中,存在三種先決條件導致機會主義行為以及伙伴風險: 首先,聯盟提供了獲得特權性信息的可能。戰略聯盟依賴于互補性利益融合、特權性信息共享和密切配合與協作這三種職能,因此,要實現聯盟目標,合作雙方就必須做到積極、開放、坦率地交流特權性信息。其次,聯盟提供了機會主義行動的機會。例如某員工作為A公司的執行官參與到與B公司的聯盟中,他因此獲得了B公

5、司研發、市場、戰略、產品、營銷以及管理上的重要信息。在國外市場上A公司與B公司正在競爭,當他意識到他所掌握的關于B公司的信息對于他的同事來說非常有價值時,就滋生了機會主義行為產生的可能。其他情況還包括一方利用自己準內部成員的身份,置道德標準于不顧,采取權益的、利己主義的行動,挪用另一方的銷售額、市場關系和市場份額、知識產權,有時還挪用另一方的利潤。最后,聯盟提供了機會主義行動的動機。一些戰略聯盟存在的經營狀況或問題會使聯盟伙伴產生利己的、破壞聯盟利益行為的動機。 (三)建立聯盟存在的戰略性誤區 聯盟的建立常常存在一些戰略性誤區。應該明確的是,戰略聯盟的建立是為了利用聯盟合作這一有效手段,通過交

6、易費用的節約、企業資源的互補等合作優勢,獲取更大的增長。然而目前很多企業冠以“戰略性”頭銜的聯盟,卻存在嚴重的誤區。例如曾在我國工程機械行業出現過的價格聯盟、合作聯盟、區域聯盟等各種形式的聯盟,幾乎成為企業宣傳的一種手段,只重視新聞效果而忽視了聯盟結果。更有企業將組織之間的聯盟看成虛擬目標,而不是作為邁向更高目標的手段。這些認識誤區,在一定程度上導致了許多企業戰略聯盟的最終失敗。 中國企業組建戰略聯盟的策略 近年來,種種跡象都表明中國正在成為21世紀世界500強在亞太地區技術和戰略聯盟總部的集中地(王忠明,1999)。對于這些在各行業中處于強勢的主力競爭集團來講,建立全球性的生產經營網絡是他們

7、的客觀需求,中國市場更是他們的必然選擇(張國有,2005)。在外國企業進入中國的同時,應清醒的認識到,中國企業在全球競爭中某種程度上是跟隨型企業或是邊緣化企業。由于人力資源成本低、技術創新水平差、產業整合能力欠佳等方面的弱勢,中國企業在與國際企業進行聯盟的過程中,存在著一系列問題。因此,需要經過長期努力,由主力集團產品和服務的配套企業發展成為主力企業,進入世界主力競爭集團,成為推動全球化發展的主要能動力量。中國企業組建戰略聯盟,可采取的應對策略為: (一)積累經驗、建立規范、科學管理,提升協同效應和合作效果 1.積累最佳聯盟經驗。成功的聯盟企業不僅重視總結內部的最佳聯盟經驗,同時也注意從企業外部收集最佳的聯盟慣例。通過對這些最佳聯盟慣例進行學習和模仿,企業能夠以較低的成本提升聯盟競爭能力和聯盟管理能力,從而積累最佳經驗,提高聯盟管理效率。例如惠普公司是積累最佳聯盟經驗的好例子,惠普公司通過建立一套嚴格的程序,總結最佳聯盟經驗,進行最佳聯盟慣例開發,這種能力成為惠普超越其他公司的一種獨特的優勢。 2.規范聯盟過程。成功的戰略聯盟需要建立規范的聯盟過程。雷費克•卡爾潘(RefikCulpan)教授在全球企業戰略聯盟模式與案例(2003)一書中闡述了有關聯盟管理的“循環管理決策模型”

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