1、共享知識攜手共進某集團成立于1984 年，是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。公司于1994 年在香港上市，目前擁有員工9000 余人。2000 年某以輝煌的業績取得了世界的關注。美國商業周刊評選的 2000 年全球前100 名最佳科技公司排行榜上，某集團排名第八，作為大陸廠商首次在排行榜中榮登前10 強。目 前公 司 致 力的 領 域 主 要包 括 六 大業 務 群 組 ，即 ： 為 個人 和 家庭客戶提供各種接入端設備和ISP、 ICP 信息服務的消費IT、 手持設備、 信 息運 營 業務 群 組； 為 企業 和 大行 業 客戶 同 樣提 供 針對 性 的產品和服務的企業IT 業務

2、群組和IT 服務業務群組；在QDI 主板業務的 基 礎 上 構 筑 部 件 /合 同 制 造 業 務 群 組 ， 以 期 發 展 更 大 規 模 的 制 造業。面對知識經濟帶來的 機遇與挑戰，某 集團 目前正逐步由以制造 業作為自己的主要業務領域向價值鏈的高端：信息、服務、投資公司等領域進軍。適應公司高端業務運營的需要，知識管理與共享應運而生。一、知識共享及其結構分析知 識共 享 是 企業 員 工 個 人的 顯 、 隱形 知 識 與 組織 的 顯 、隱 形 知 識相互轉化的過程。相對于知識管理其他環節而言，知識共享是知識管理中最重要而又最難以實現的一環。在一個公司里，如果新增知識不能同現有知識

3、加以聯系，或不能為員工所利用，知識是沒有價值的。然而，由于企業內部員工天生具有競爭性，而且當企業內部的 激 勵機 制 又是 鼓 勵內 部 員工 的 競爭 ， 將使 得 員工 之 間的 溝 通成為障礙，由此導致信息知識的“ 本位主義 ”和“利己主義”，增加知識共享的難度。如 何有 效 進 行知 識 共 享 ，提 高 知 識共 享 水 平 呢？ 許 多 企業 通 常做法是引進先進的計算機設備，建立公司的Intranet, 然而， 令企業迷惘的是：這些先進設備的作用并沒有想象中的那樣大，為什么呢？以管理集成的觀點來看，知識共享并不是一個由單因素技術決定的過程，而是諸因素，如員工、組織、技術集合的一個

4、有機整體，因而該整體的運行狀況決定于各要素自身以及各要素的集成情況。約瑟夫哈林頓( Joseph Harrington ) 1973 年在 « Computer Integrated Manufacturing 一書中，首次提出計算機集成制造的概念，其內涵是：借助計算機將企業中各種與制造有關的技術系統集成 起 來， 進 而提 高 企 業 適 應市 場 競爭 的 能力 。 根據 哈 林頓 關 于計 算機集成制造的觀念，結合管理理論與實踐，我們把管理集成的內涵定義為：管理集成是一種理念，是構成管理系統的方式，也是解決復雜系統管理的綜合方法。管理集成的兩個基本點：一是計劃、組織、協調、控制

5、是管理的有機整體并與企業的生產經營活動密切相關 系 統 觀； 二 是管 理 的實 質 是通 過 各種 管 理實 踐 促進 企 業的 知識生產、傳播和應用 知識觀。管理集成的核心是知識。管 理集 成 理 念在 知 識 共 享中 的 反 映是 知 識 共 享三 維 圖 ，這 三 維 包括：技術、員工和組織。知識共享需要一定的技術支持。這表現在兩個方面: 一是，利用數據 倉 庫、 文 件管 理 系統 、 數據 采 掘、 專 家系 統 、人 工 智能 等 技術 來 獲 取 信 息 中 隱 含 的 知 識 ； 二 是 ， 利 用 網 絡 技 術 (Internet 、Intranet 、 Extrane

6、t) 、群件技術、計算機支持的協同工作(CSCW)、新型 檢 索技 術 等保 證 知識 的 充分 共 享。 技 術對 知 識共 享 的影 響 表現 在：技術的先進性，計算機技術和網絡技術突飛猛進的發生著變革， 企業應充分的利用先進的技術為企業知識共享服務；技術的適用性，再先進的技術也必須適于企業的實際應用。在知識共享過程中, 人力資源管理和信息管理是緊密結合、不可分割 的 有機 統 一體 。 知識 共 享的 目 的就 是 通過 企 業員 工 的溝 通 、交 流，形成企業知識的順暢流動。因而，知識共享的有效實現離不開員工的積極參與。員工對知識共享的影響主要表現在：員工的分享意愿、員工間有無共同語

7、言、員工間的信任等。當 然， 僅 僅 有技 術 和 員 工還 是 不 夠的 。 我 們 常常 會 看 到這 樣 的企業，既具備了先進的技術，也有一流的人才，但卻無法進行有效地知識共享，其中一個很重要的原因就是企業組織制度的不合理。技術基礎比較容易建立，現在已經有一些可以應用于知識管理方面的軟件，如Lotus Notes 、 Dataware 公司開發的軟件包、互聯網和企業內部網等；有技術、有創造力的員工也較易獲得。相對于技術和員工而言，有利于知識共享的組織構建工作既是一個常被人們忽視的，又是一個難度較大的問題。其中，組織對知識共享的影響因素主要有：是否有一個有利于知識共享的組織環境，即企業文化

8、；是否存在知識共享的階層迷信，所謂階層迷信，即依據職位的高低來評價知識的品質；企業組織結構，不同類型的企業組織結構，例如：分權集權、正式非正式等形式的組織結構對知識共享的影響是不同的。技 術、 員 工 、組 織 三 個 因素 并 非 作為 一 個 單 獨因 素 影 響企 業 知識共享，而是整合為一個整體，協同作用于共享過程，這就形成了知識共享的三維圖，如圖3-1在知識共享三維圖中，三軸所代表的變量分別是：技術、人員 和組織。企業知識共享效果的增長趨勢線為OP。其中，。點知識共享效果為零，在該點處，技術、員工、組織的值均為零，而P點所代表的知識共享效果最大，在此點處，技術、員工、組織的值也達 到

9、了最大。二、某集團技術、員工、組織對知識共享的支持1、技術支持某集團知識共享在技術的支持主要表現在其ERP戰略的實施。某ERP的具體實施，是由德勤咨詢公司和SAP公司的咨詢顧問組成的Team SAP咨詢組來與某集團 ERP實施項目組共同實施的。該戰略的實 施 有著 統 籌全 局 的策 略 、科 學 的方 法 和嚴 密 的計 劃 ，為 公 司的知識管理與共享奠定了堅實的技術支持。（ 1 ）實施策略：第一階段，在北京建立和實施核心系統；第二階段，在香港和深圳建立和實施核心系統；第三階段，在全國各地及北美和歐洲進行系統推廣。（ 2）實施方法：德勤企業管理咨詢公司針對某集團實施ERP 項目，提出了配合

10、其實施 的“ Fast Track”方 法論 進行某 企 業的管 理改 造 。這也 是某與德勤 合作 的 初衷 ： 希望 用 德勤 先進的 實 施方 法 論和 資 深的企 業管理顧問，為 某設計出一套先進的業務流程，此流程用以SAP的R3系統實現。3）實施計劃：知識共享計劃實施示意圖周期地點模塊起始時間第一階段第一波8 個月北京LTL、LAS、LCS公司FI/CO/SD/MM模塊核心系統1998 年 11 月 9日第二波4 個月北京 LCS公司PP模塊核心系統1999年6月1日第二階段4 個月香港與深圳 LTL、FI/CO/SD/MM模塊1999 年 10 月 1日第三階段18個月LAS、LC

11、S在上海、其 它平臺、分 公司、北 美、歐洲等 地推廣全部2000年3月1日表3 1某集團ERP戰略兼具有先進性與實用性相結合的特點。一是，先進性。由世界著名的管理咨詢公司德勤提供咨詢服務。德勤作為某實施ERP的管理咨詢服務商，通過其獨特的“ Industry Print ”工具，“Fast Track for SAP ”實施方法，業務流程重組知識，教育培訓服務，及轉變管理服務來以世界最高水準完成SAP實施項目；此外，某 集團引進的 R/3型ERP系統是由SAP公司提供的。SAP的R/3系統是現代企業管理的技術先驅和代表產品。它包括了財務、成本、資產、銷售、原材料、生產、質量、人力資源、工廠維

12、護、項目管理、工作流程等企業管理包括的所有的基本功能是，實用性。充分消化吸收，形成了 某特色的ERP。某實施ERP項目，既不是全盤否定，也不是全盤接受，而是在充分結合某集團的實際情況，從現實和長遠業務的需要出發來實施的。SAP系統是大型管理系統，囊括企業多種業務流程。某針對其業務特點，在充分吸收SAP的R/3系統的基礎上，結合某的現實情況，通過設置外掛子系統、程序（比 如財務系統）等方法，使ERP更好的與中國企業結合，也使得中國的企業可以和世界接軌。2、員工支持企業員工既是知識創新的源泉，也是知識共享的主體，員工的分享意愿、員工間有無共同語言、員工問的信任等因素 將不可避免的 影響到企業知識共

13、享的水平。在增加 員工的分享 意愿上，公司設立了 “進步信 箱”。公司員工 把個人對公司管理、業務運營等各方面的建議發送到“進步信箱”。公司有專門部門 一一企劃部對該信箱進行管理。具體管理流程如圖3-2所示：員工“進步信箱”管理流程示意圖Idea未庭送到“進步信箱”，“進步信發送到信箱的內容按涉及到部門給予回復如I圖所示，禮Ik員工新的箱”由企劃部專門負責。企的不同分門別類，并把分類后的內谷發送到相關部門中去，相關部 門評估該建議是否對改進部門的運作效率起到促進作用，如果沒有 促進作用則向企劃部回復，如果有促進作用則具體實施，對實施效 果進行評估，并根據實施效果的大小來確定獎勵。為了增進員工的

14、相互信任與共同語言，某設立了公司的 BBS,企業職工可以通過 BBS進行交流與溝通，增加彼此的信任與了解。3、組織支持在組織結構類型上，某集團對知識共享的組織支持主要表現在：首先，某實行專業化分工、相互保駕護航的事業部體制。其組織結構如圖3- 3所示：組織結構示意圖總裁室消裁JI1T展外手持設善信息隹住投修公司客戶關系系統m吊推廣都k富廣更很總底盟部洎同杷場都 育司市場即 富戶信息£打布 寓戶常性罪務部二二£ 1 1隔 年陽樓*>h'?I品 鵬耳“森下I'r1. 電Mlt電弟*!*部 - 消用電疆明-!|:寬帶IH絡+.MigIT意陸窄#特產曷系統 供

15、應系統產骨林普兩國 媵陽膈廣兄 工業統計中心供E肥竹到附 果叫,男邳 刑害府務郡 北？! 相用一廠.二廠 t*r香港分部M 域發JKiir"東西亮州區 歐洲區企劃部M際件展及F,':：公，:精書處仲聯葡 法界事 審計部人力朝海而 仁化精U囿 行）百塾出財而都圖3 3這種事業部體制中各業務群的共享平臺是公司的企劃及其所轄的市場 鏈、產品鏈、 供應鏈管理部門，這一平臺為各業務群提供了公司管 理、生產、研 究開發、服務、區域平臺和市場資源等共享資源，從而保證了各業務部門的競爭力。其次，某集團還通過臨時性組織各種靈活的組織形式，如項 目小組等來促進參與項目的成員共享彼此的知識。在層級

16、結構的打破上，某擁有自身的一套獨特的民主體制。 某總裁楊元慶自進入公司第一天起，就要求員工取消對他“楊總”的稱呼，直接稱呼其為“元慶”。這雖然只是一個小小的細節問題，但在這種稱呼中，員工與“總”們的不再遙不可及，彼此的溝通可能也會相應容易許多。三、某集團知識共享策略的評價1 、 ERP 為知識共享奠定堅實的基礎，但也引發了一定的思考某利用 一年 半左 右的 時間成 功實 施 ERP 項目， 此成 就在 國內 罕見，就是在國外的一些著名企業中只有20%左右的成功率的情況下，也不多見。第一、實施范圍最廣這主要可以從三個方面講：（ 1 ）組織范圍大：含蓋了三家子公司、三個業務范圍（某系統集成公司 L

17、AS、某科技發展公司 LTL、 某電腦公司LCS） ； （ 2） 、 實施模塊多：包括 FI/CO 、 SD、 MM/PP、HR電子商務等部分；（3）、地理范圍廣：整個北京平臺，包含南方第二、實施難度大具體表現在：（1）典型ERP項目是先理順流程，再進行系統配置。而 某缺乏基本的流程，更談不上BPR所以，其實施 ERP項目必須從梳理流程開始，難度非常大。（2）、某實施ERP的隊伍成員來自集團的各個部門，每個人的專業背景不同，對ERP 知識不了解，更不用談實施經驗。一切從頭來，摸索前進，難度可想而知。第三、項目組織復雜、管理難度大某實施ERP的項目組成員前后有100多人，其中包括全職和兼職人員， 并且成 員來自于 某 集團的各個部門 。由這 么多人組成的實施項目組 ，其組 織結構比較 復雜，并且在實 施的過 程中還要根據實際情況進行調整，管理上有一定難度。但在某ERP實施中也存在著一些引人深思的問題。項目組究竟是應該以業務人員為主還是以IT 人員為主，項目組的整個人員選擇，從項目總監到各模塊的人