1、第一節 決策的定義、意義(yy)與特征 一、什么是決策 決策就是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和調整(tiozhng)過程。 狹義的“決策”是在幾種行動方案中進行選擇。 廣義“決策”還包括在做出最后選擇之前必須進行的一切活動。一般情況下，我們采用廣義的決策概念。 第1頁/共56頁第一頁，共57頁。 二、決策二、決策(juc)的特點的特點 組織決策具有以下主要特點： （一）目標性。 （二）可實踐性。 （三）可抉擇性。 （四）滿意性。選擇活動(hu dng)方案的原則是滿意原則，而非最優原則。 （五）過程性。第2頁/共56頁第二頁，共57頁。 決策過

2、程的四個主要階段： （1）找出制定決策的理由； （2）找到可能的行動方案； （3）對諸行動方案進行評價(pngji)和抉擇； （4）對于付諸實施的抉擇進行評價(pngji)。 因此，決策實際上是一個“決策實施再決策再實施”的連續不斷的循環過程。第3頁/共56頁第三頁，共57頁。第二節 決策(juc)(juc)的類型 第4頁/共56頁第四頁，共57頁。分類標準 類型 影響的時間長期決策短期決策 調整的對象的深度與廣度戰略決策戰術決策決策的主體的數量集體決策個人決策 問題的重復程度和有無先例可循程序化決策非程序化決策需要解決的問題性質初始決策追蹤決策環境因素的可控程度確定型決策風險型決策不確定型決

3、策表51 決策(juc)的類型 第5頁/共56頁第五頁，共57頁。 一、長期決策一、長期決策(juc)與短與短期決策期決策(juc) 從決策影響的時間(shjin)看，可把決策分為長期決策與短期決策。 長期決策是指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰略決策。 短期決策是為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰術決策。第6頁/共56頁第六頁，共57頁。 二、戰略決策與戰術二、戰略決策與戰術(zhnsh)決策決策 從決策調整的對象和涉及的時限來看，組織的決策可分為戰略決策和戰術決策。 戰略決策是事關企業未來的生存與發展(fzhn)的大政方針方面的決策。 與戰略決策相

4、對應的戰術決策，通常包括管理決策和業務決策，均屬于執行戰略決策過程的具體決策。第7頁/共56頁第七頁，共57頁。 三、集體決策三、集體決策(juc)與個人決策與個人決策(juc) 從決策的主體看，可把決策分為(fn wi)集體決策與個人決策。 集體決策是指多個人一起做出的決策； 個人決策則是指個人做出的決策。第8頁/共56頁第八頁，共57頁。 四、程序化決策四、程序化決策(juc)與非與非程序化決策程序化決策(juc) 按問題的重復程度和有無先例可循來分類，決策可以分為程序化決策和非程序化決策。 程序化決策是指那些例行的、按照一定的頻率(pnl)或間隔重復進行的決策。 非程序化決策是指那些非例

5、行的、很少重復出現的決策。這類決策主要處理的是那些非常規性的問題。第9頁/共56頁第九頁，共57頁。 五、初始五、初始(ch sh)決策與追決策與追蹤決策蹤決策 從決策需要解決的問題(wnt)看，可將組織決策分為初始決策和追蹤決策。 初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇； 追蹤決策則是在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式進行重新調整。第10頁/共56頁第十頁，共57頁。 六、決策確定六、決策確定(qudng)型決型決策、風險型決策策、風險型決策 與不確定與不確定(qudng)型型 從環境因素的可控程度(chngd)看，可把決策分為確定型決策、風險型決策與不

6、確定型決策。第11頁/共56頁第十一頁，共57頁。 確定型決策是指在穩定（可控）條件下進行的決策。 風險型決策也稱隨機(su j)決策，在這類決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但能知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。 不確定型決策是指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態，即便知道，也不知道每種自然狀態發生的概率。第12頁/共56頁第十二頁，共57頁。第三節第三節 決策決策(juc)制定過程制定過程與決策與決策(juc)的影響因素的影響因素 一、決策制定過程 決策制定是一個過程而不是簡單(jindn)的選擇方案的行為。

7、 決策過程（Decision-Making Process）如圖5-2所示。第13頁/共56頁第十三頁，共57頁。識 別問 題確定決策標準給標準分配權量擬定方 案分 析方 案選 擇方 案實 施方 案評 價 決 策 效果第14頁/共56頁第十四頁，共57頁。 （一）識別問題 決策制定過程始于一個存在的問題(problem)，或更具體一些，存在著現實與期望狀態之間的差異。 問題識別是主觀的。在某些事情被認為是問題前，管理者必須意識(y sh)到差異，他們不得不承受采取行動的壓力，同時，他們必須有采取行動所需的資源。 （二）確定決策準則第15頁/共56頁第十五頁，共57頁。 （三）給每個決策準則分配

8、（三）給每個決策準則分配(fnpi)權權重重標準重要性價格10省油8品牌5配備(自排、冷氣)5維修紀錄3操縱性1表5-2 購買轎車決策準則及權重 第16頁/共56頁第十六頁，共57頁。（四）擬定(ndng)方案（五）分析方案方案價格省油品牌配備(自排、冷氣)維修紀錄操縱性A轎車2108755B轎車965686C轎車856646D轎車956765E轎車5691077F轎車1056433表5-3 購買轎車決策6種可行方案的評價 第17頁/共56頁第十七頁，共57頁。（六）選擇（六）選擇(xunz)方案方案方案價格（10）省油（8）品牌（5）配備(5)維修紀錄（3）操縱性（1）總分A轎車2（20）1

9、 0（80）8（40）7（35）5（15）5（5）195B轎車9（90）6（48）5（25）6（30）8（24）6（6）223C轎車8（80）5（40）6（30）6（30）4（12）6（6）198D轎車9（90）5（40）6（30）7（35）6（18）5（5）218E轎車5（50）6（48）9（45）10（50） 7（21）7（7）221F轎車105（40）6（30）4（20）3（9）3（3）202表5-4 轎車方案的綜合評價 第18頁/共56頁第十八頁，共57頁。 （七）實施方案 在普遍實施前進行“試點”。在試驗實證中，應特別注重“可靠性”分析。 經過可靠性驗證后，可以進入普遍實施階段。在這

10、一步驟上，要抓好以下工作： (1)解釋與動員； (2)制定具體的實施方案和方法，明確各部門的職責、分工(fn gng)和任務，做出時間和進度安排。 (3)制定各級各部門及執行人員的責任制，確立規范，嚴明制度，賞罰分明。 (4)隨時糾正偏差，減少偏離目標的震蕩。 （八）評價決策效果第19頁/共56頁第十九頁，共57頁。 二、組織決策的影響(yngxing)(yngxing)因素 （一）環境 環境對組織決策的影響是雙重的。首先，環境的特點影響著組織的活動選擇(xunz)。 其次，對環境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇(xunz)。第20頁/共56頁第二十頁，共57頁。強機會影響程度弱1 23

11、4 5 6強威脅影響程度弱7 8 910 1311 12大 發生(fshng)概率 小 大 發生(fshng)概率 小a機會(j hu)矩陣 b威脅(wixi)矩陣 圖5-2 機會與威脅矩陣圖 第21頁/共56頁第二十一頁，共57頁。 （二）過去決策(juc) （三）決策(juc)者對風險的態度 （四）組織文化 （五）時間第22頁/共56頁第二十二頁，共57頁。第四節 決策(juc)(juc)的方法 一、群體決策方法 組織的大部分決策是群體決策(group decision)，尤其是對組織活動(hu dng)和人員有深遠影響的決策。管理者40以上的時間是在開會，在進行群體決策。第23頁/共56

12、頁第二十三頁，共57頁。 群體決策的優點： （1）提供更完全的信息和知識； （2）三個臭皮匠勝過諸葛亮； （3）提供更多樣的經驗(jngyn)和觀點； （4）可以開發更多的可行方案(alternatives)； （5）提高解決方案的接受程度； （6）增加正當性。第24頁/共56頁第二十四頁，共57頁。 群體決策的缺點： （1）費時； （2）少數(shosh)人壟斷； （3）服從的壓力； （4）“從眾現象”（group think），即壓抑不同的、少數(shosh)的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表像； （5）模糊的責任。第25頁/共56頁第二十五頁，共57頁。 群體決策方法中比較好的方法主要有

13、四種。 （一）頭腦風暴法 頭腦風暴法(Brainstorming)，又稱智力激勵法、BS法，是由美國創造學家奧斯本于1939年首次提出，于1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經變成了有效的群體決策的方法。它是為了克服阻礙產生創造性方案而遵從壓力的一種相對簡單的方法。它是一種思想(sxing)產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想(sxing)，同時禁止對各種方案的任何批評。第26頁/共56頁第二十六頁，共57頁。 （二）名義(mngy)(mngy)群體法 名義群體法(Nominal group technique)，是指在決策過程中對群體成

14、員的討論或人際溝通加以限制。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟： （1）成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立(dl)地寫下他對問題的看法。 （2）經過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。 （3）群體現在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價。 （4）每一個群體成員獨立(dl)地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。第27頁/共56頁第二十七頁，共57頁。 （三）德爾菲法 德爾菲法是20世紀60年代初美國蘭德公司的專家們為避免集體討論

15、存在的屈從于權威或盲目服從多數的缺陷提出的一種有效的群體決策的方法。其一般(ybn)程序如下：第28頁/共56頁第二十八頁，共57頁。 （1）確定調查目的，擬訂調查提綱：擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向專家提供有關背景材料(cilio)，如目的、期限、調查表填寫方法及其它要求。 （2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。第29頁/共56頁第二十九頁，共57頁。 （3）以通信方式向各位選定專家發出(fch)調查表，征詢意見。 （4）對返回的意見進行歸納綜合、定量統計分析后再寄給有關專家。 （5）看過結果后，再次請成員提出他們的方案。 （6）重復4、5

16、兩步直到取得大體上一致的意見。第30頁/共56頁第三十頁，共57頁。 （四）電子(dinz)(dinz)會議法 電子會議法(Electronic meeting)是將名義群體法與計算機技術相結合的一種最新的群體決策方法。 目前電子會議法所需要的技術已經比較成熟，概念和操作也比較簡單。它要求眾多的人（可多達50人）圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了(ch le)一系列的計算機終端外別無他物。主辦者將問題顯示給決策參與者，決策參與者把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。第31頁/共56頁第三十一頁，共57頁。 頭腦風暴法名義群體法德爾菲法電子會議法觀點的數

17、量中等高高高觀點的質量中等高高高社會壓力低中等低低財務成本低低低高決策速度中等中等低高任務導向高高高高潛在的人際沖突低中等低低成就感高高中等高對決策結果的承諾不適用中等低中群體凝聚力高中等低低比較： 群體決策效果的評價 第32頁/共56頁第三十二頁，共57頁。 二、有關活動(hu dng)(hu dng)方向的決策方法 （一）經營單位組合分析法 波士頓矩陣，又叫市場增長率-市場占有率矩陣，它是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時提出的一種產品結構分析的方法。這種方法是把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為(zuwi)一個整體進行分析，常常用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題。

18、通過這種方法，企業可以找到企業資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。第33頁/共56頁第三十三頁，共57頁。 圖5-3 波士頓矩陣 第34頁/共56頁第三十四頁，共57頁。 業務分類： 1高增長/低競爭地位(dwi)的問題型業務 2.高增長/強競爭地位(dwi)的“明星”業務 3.低增長/強競爭地位(dwi)的“現金牛”業務 4.低增長/弱競爭地位(dwi)的“瘦狗”型業務第35頁/共56頁第三十五頁，共57頁。 通常有四種戰略(zhnl)目標分別適用于不同的業務。 （1）發展 繼續大量投資，目的是擴大戰略(zhnl)業務單位的市場份額。主要針對有發展前途的問題業務和明星中的恒星業務。 （2

19、）維持 投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額，主要針對強大穩定的現金牛業務。 （3）收獲 實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入，主要針對處境不佳的現金牛業務及沒有發展前途的問題業務和瘦狗業務。 （4）放棄 目標在于出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業務。第36頁/共56頁第三十六頁，共57頁。類型市場占有率業務增長率對 策 選 擇利 潤率需要投資現 金 流明星高高維持或提高市場占有率高高零或略小于零金牛高低 增加市場份額高高為正且大問題低高提高市場占有率零 或負非常高為負且大收獲/放棄低 或負不需投資正數瘦狗低低

20、 收獲/放棄/清算低 或負不需投資正數 表5-6 波士頓矩陣綜合分析 第37頁/共56頁第三十七頁，共57頁。 （二）政策指導(zhdo)(zhdo)矩陣 政策指導矩陣，又稱荷蘭皇家殼牌石油公司政策指導矩陣。它是由荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutchshell）創立的，主要是用矩陣來根據市場前景和競爭能力定出各經營單位的位置。 市場前景分為吸引力強、吸引力中等、無吸引力三類，并用贏利能力、市場增長率、市場質量和法規限制等因素加以度量。 競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產能力、產品研究和開發等因素決定。 根據對市場前景和競爭能力這兩種標準和三個等級的組合，可把企業的經營單位分成九種

21、不同(b tn)類型。第38頁/共56頁第三十八頁，共57頁。圖5-4 政策指導矩陣 經營單位的競爭能力 強 中 弱147258 369吸引力強 吸引力強 吸引力弱 市場前景 第39頁/共56頁第三十九頁，共57頁。 三、有關(yugun)(yugun)活動方案的決策方法 根據未來情況的可控程度，可把有關活動方案的決策方法分為三大類：確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法。 （一）確定型決策方法 在比較和選擇有關活動方案時，無論備選方案有多少，每一方案都只有一個確定無疑的結果，這種決策稱為確定型決策。確定型決策方法主要(zhyo)有線性規劃和量本利分析法等。第40頁/共56頁第四十頁

22、，共57頁。 1.線性規劃 線性規劃Linear Programming是運籌學的一個分支，用來處理在線性等式及不等式組的條件下，求線性目標函數的極值問題的方法。 線性規劃研究的問題主要有兩類；一是某項任務確定后，如何統籌安排，盡量做到用最少的人力、物力資源去完成這一任務；二是有一定數量的人力物力資源，如何安排使用它們，使得完成任務最多。其主要應用在運輸問題、生產的組織(zzh)與計劃問題、合理下料問題、配料問題、布局問題等方面。第41頁/共56頁第四十一頁，共57頁。 2.量本利分析法 量本利分析法，又稱保本分析法或盈虧平衡分析法。量本利分析的基本原理，通過研究企業在經營中一定時期的成本、產

23、量和利潤之間的變化規律，掌握盈虧變化的臨界點。 （1）公式計算法 是用公式來表示(biosh)在經營中一定時期的成本、產量和利潤之間的關系的方法。第42頁/共56頁第四十二頁，共57頁。S銷售收入C生產成本F固定成本E1Q0S0 （2）圖解法 是用圖形來表示在經營中一定(ydng)時期的成本、產量和利潤之間的關系的方法。 第43頁/共56頁第四十三頁，共57頁。 （二）風險型決策(juc)(juc)方法 在比較和選擇有關活動方案的決策時，如果未來情況不止一種，而且管理者不知道(zh do)哪種情況會發生，但知道(zh do)各種情況發生的概率，則為風險型決策。風險型決策常用決策樹法。 決策樹法

24、是用樹狀圖形來分析和選擇行動方案的一種系統分析方法。它通過圖示羅列解題的有關步驟以及各步驟發生的條件與結果來進行決策。近年來出現的許多專門軟件包可以用來建立和分析決策樹. 決策步驟是： 第一步，畫出決策樹形圖。 第二步，計算損益值。損益值，或稱期望值，是衡量決策利弊、優劣的數量表示方式。 第三步，比較不同方案損益值的大小，期望值最大的一個方案分支，即為最優方案。第44頁/共56頁第四十四頁，共57頁。 （三）不確定(qudng)(qudng)型決策方法 不確定型決策有以下特點： （1）存在(cnzi)決策者無法控制和預知的兩種或兩種以上的自然狀態（比如“產品暢銷”、“滯銷”）； （2）各自然狀

25、態發生的可能性（概率）不能預期； （3）各可選方案的未來收益不能有效估算。 常用的不確定型決策方法有大中取大法、小中取大法、中庸法和最小最大后悔值法等。第45頁/共56頁第四十五頁，共57頁。 1.大中取大法 管理者持樂觀態度，從每個方案中取最大值，再比較，取最大的方案為確定方案. 2.小中取大法 管理者持悲觀態度，從每個方案中取最小值，再比較這些值，取其中最大的為確定方案。 3.中庸(zhngyng)法 管理者既不樂觀也不悲觀，而是中庸(zhngyng)態度。 4.最小最大后悔值法 （1）計算各方案的機會損失（代表一種后悔程度）； （2）找出各方案最大機會損失； （3）從最大機會損失中取最小

26、值即為決策方案。第46頁/共56頁第四十六頁，共57頁。第五節 預 測 一、預測的含義與作用 （一）什么是預測 所謂預測，是指組織(zzh)對未來環境所做出的估計。 （二）預測的作用第47頁/共56頁第四十七頁，共57頁。 二、預測的種類(zhngli)(zhngli)與程序 （一）預測(yc)的種類 1根據預測(yc)的內容分為社會預測(yc)、經濟預測(yc)和技術預測(yc)。 2長期預測(yc)、中期預測(yc)和短期預測(yc) 長期預測(yc)一般在5年以上；中期預測(yc)的時間在3個月到2年；短期預測(yc)的時間在3個月以內，一般是一周或一個月。微觀預測(yc)以中、短期為主

27、，宏觀預測(yc)以長期預測(yc)為主。中、短期預測(yc)常用時間系列法，長期預測(yc)常用因果關系法第48頁/共56頁第四十八頁，共57頁。 3根據預測的性質分為定性(dng xng)預測和定量預測 (1) 定性(dng xng)預測：由預測者利用以往的經驗,憑借直覺做出的預感和猜測,其結果的準確與否取決于預測者的知識和經驗,因而帶有較大的主觀性。 (2) 定量預測：是運用數學或統計方法建立模型, 以對統計數據進行分析,從而得出結論。第49頁/共56頁第四十九頁，共57頁。 （二）預測(yc)(yc)的程序 1確定預測的目標，提出課題(kt)和任務。 2搜集與預測對象直接及間接有關的資料，并加以整理。 3確定預測方法，進行預測。 4評定預測結果。對獲取的預測結果進行評價. 5將預測結果交付決策。第50頁/共56頁第五十頁，共57頁。 （三）對預測準確度問題(wnt)(wnt)的合理態度 1.存在預測偏差的客觀必然性 2.努力提高預測準確度 (1)努力保證(bozhng)預測依據的資料完全、準確可靠。 (2)要集思廣益，吸收各方面的成果和智慧。