1、1崗位分析與崗位說明書的編制崗位分析與崗位說明書的編制2 非才而據，咎悔必至；非其人而處非才而據，咎悔必至；非其人而處其位，其禍必速。其位，其禍必速。 三國志三國志 吳志吳志3內容提要內容提要 第一節第一節 崗位分析與崗位說明書的意義和作用崗位分析與崗位說明書的意義和作用 第二節第二節 崗位分析流程和方法崗位分析流程和方法 第三節第三節 崗位說明書編寫流程和方法崗位說明書編寫流程和方法4一、崗位是什么一、崗位是什么 一個組織結構的基本單位。一個組織結構的基本單位。 它屬于組織，而不屬于崗位任職者。它屬于組織，而不屬于崗位任職者。 崗位是動態的，而又是相對穩定的。崗位是動態的，而又是相對穩定的。

2、5與崗位相關的幾個術語：與崗位相關的幾個術語：n任務任務(task): 指為達到一個目的所進行的一項活動指為達到一個目的所進行的一項活動. 如: 操作一個計算機程序, 設計一個方案.n職責職責(responsibility): 指一個人擔負的由一項或多項任務組成的活動指一個人擔負的由一項或多項任務組成的活動. 如: 人力資源經理的職責之一是進行“工資調查”, 這項職責是由以下任務組成的: 設計調查問卷, 調查, 統計分析等.n職位職位/崗位崗位 (position): 是在一定的時間內是在一定的時間內, 由一個特定的人及其所擔由一個特定的人及其所擔負的一個或數個職責所組成的組織結構單元負的一個

3、或數個職責所組成的組織結構單元. 如: 市場部經理.6二、崗位分析和崗位說明書的定義二、崗位分析和崗位說明書的定義 崗位分析是收集崗位信息的一個過程，通過崗位分析崗位分析是收集崗位信息的一個過程，通過崗位分析我們可以明確我們可以明確崗位存在的目的、崗位的主要職責、崗崗位存在的目的、崗位的主要職責、崗位在組織中的位置、和其他崗位的相互聯系，以便于位在組織中的位置、和其他崗位的相互聯系，以便于對這個崗位應該做什么工作有正確的理解，為人力資對這個崗位應該做什么工作有正確的理解，為人力資源管理提供基礎性的信息。源管理提供基礎性的信息。 崗位說明書是崗位說明書是整理整理和描述和描述崗位分析結果的書面文件

4、，崗位分析結果的書面文件，內容內容包括：工作基本信息、崗位設置目的、主要職責、包括：工作基本信息、崗位設置目的、主要職責、工作環境，以及任職資格要求工作環境，以及任職資格要求等等（如技能、學歷、訓（如技能、學歷、訓練、經驗、體能等）練、經驗、體能等）。7三、崗位分析所關注的對象三、崗位分析所關注的對象 崗位的輸入特征崗位的輸入特征 崗位的輸出特征崗位的輸出特征 崗位的轉換特征崗位的轉換特征 崗位的關聯特征崗位的關聯特征崗位崗位8崗位內在要素關系模型崗位內在要素關系模型投 入過過 程程產產 出出崗位對工作者知識、技能與能力有何要求？完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職

5、通過完成什么職責和任務將投入的責和任務將投入的資源轉化為組織期資源轉化為組織期望的產品與服務？望的產品與服務？在這一過程中需在這一過程中需要采用什么樣的流要采用什么樣的流程、技術與方法？程、技術與方法？組織期望該組織期望該崗位取得什么崗位取得什么樣的成果？樣的成果？該崗位的成該崗位的成果如何與其他果如何與其他崗位相區別？崗位相區別？工作條件、工作關系等9四、崗位分析意義：四、崗位分析意義：落實組織職責，支持實現組織目標落實組織職責，支持實現組織目標什么樣的戰略引導我們走向愿景？VISIONVISION愿景愿景STRATEGYSTRATEGY戰略戰略企業存在的目的和長期目標是什么？CRITICA

6、LSUCCESS CRITICALSUCCESS FACTORSFACTORS 關鍵成功要素關鍵成功要素順利地實施戰略需要什么樣的核心能力、流程和組織體系？崗位分析及崗位說明書能夠把組織實現戰略的 職責職責落實到具體組織成員落實到具體組織成員，確保組織正常運轉，支持組織目標的實現。10崗位優化模型崗位優化模型基于戰略與組織的分析流程上游環節的要求對下級的管理責任流程下游環節的要求組織的期望與要求崗位的現狀基于流程的分析11五、崗位分析意義：奠定人力資源管理體系的基礎五、崗位分析意義：奠定人力資源管理體系的基礎 在人力資源管理系統中，崗位分析是最基礎的工作崗位分析是最基礎的工作，提供了建立其他各

7、人力資源子系統的平臺。只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據。員工培訓人員招聘與錄用薪資管理績效管理人力資源規劃崗位分析崗位分析12崗位分析與人員招募的關系崗位分析與人員招募的關系崗位說明書崗位說明書崗位名稱崗位目的工作職責任職資格崗位名稱崗位名稱工作內容工作內容任職要求任職要求招聘廣告的內容招聘廣告的內容直接轉換 提煉最重要的部分 提煉最重要的部分13人員甄選與崗位說明書的關系人員甄選與崗位說明書的關系人員甄選步驟主要考察指標與崗位說明書的聯系方式崗位說明書中的對應部分求職申請書篩選學歷、專業、工作經驗、資格證書直接教育程度、工作經驗、資格證書筆試基礎知識、崗位知識直接職位所需要的知識初

8、次面試知識、能力與經驗間接知識、能力與經驗要求復試知識、能力與經驗間接知識、能力與經驗要求14培訓的循環管理模式培訓的循環管理模式分析培訓需求分析培訓需求制定培訓計劃制定培訓計劃培訓結果評估培訓結果評估實施培訓計劃實施培訓計劃崗位分析的貢獻崗位分析的貢獻15基于崗位分析的考核指標設計過程基于崗位分析的考核指標設計過程崗位分析崗位分析業績標準業績標準考核指標考核指標崗位目的：-工作職責：1、-2、-責任細分指標篩選與可操作化考核指標的補充16薪酬體系設計的四條基本原則薪酬體系設計的四條基本原則原則原則內部公平性內部公平性外部競爭性外部競爭性激勵性激勵性可行性可行性薪酬技術薪酬技術薪酬目標薪酬目標

9、崗位分析，崗位評價，內部工作結構崗位分析，崗位評價，內部工作結構市場調查，政府政策，薪酬結構，預算市場調查，政府政策，薪酬結構，預算年薪基礎，績效基礎，激勵計劃年薪基礎，績效基礎，激勵計劃計劃，預算，溝通，評估計劃，預算，溝通，評估效率：效率： 業績導向業績導向 全面質量全面質量 客戶導向客戶導向 成本控制成本控制公平公平協調協調17內容提要內容提要 第一節第一節 崗位分析與崗位說明書的意義與作用崗位分析與崗位說明書的意義與作用 第二節第二節 崗位分析流程和方法崗位分析流程和方法 第三節第三節 崗位說明書編寫流程和方法崗位說明書編寫流程和方法18崗位分析的流程崗位分析的流程準備準備工作工作收集

10、收集信息信息分析分析信息信息 崗位分析流程比較簡單，但工作繁瑣崗位分析流程比較簡單，但工作繁瑣，工作量也較大，工，工作量也較大，工作時需要耐心和細心。作時需要耐心和細心。19一、準備工作一、準備工作準備工作1、確定崗位分析小組、確定崗位分析小組 崗位分析小組通常應由以下人員組成：人力資源部相關人員，任職者所在部門部長、科室主管，必要時還包括任職者本人以及相關的同事。 建立崗位分析小組，明確分析活動的流程、方法及安排，以保證分析活動的協調和順利完成。收集信息分析信息20準備工作收集信息分析信息2 2、了解企業戰略、了解企業戰略、組織、流程、組織、流程 崗位分析及崗位說明書的編寫源于企業戰略、業務

11、流程、管理流程及組織設計，最終把實施戰略的責任分解落實到員工個人。因此，參與崗位分析的人員需要對它們有很好的理解。 3 3、選擇被分析部門及崗位、選擇被分析部門及崗位 為了保證分析結果，應選擇有代表性、典型性的部門及崗位。在進行收集之前，應向相關的員工介紹崗位分析意義、目的及過程，說明希望他們提供怎樣的配合。21二、收集崗位信息二、收集崗位信息1、信息的來源；、信息的來源；2、信息收集的內容；、信息收集的內容；3、信息收集的方法。、信息收集的方法。 準備工作收集信息分析信息221、崗位分析的信息來源、崗位分析的信息來源準備工作收集信息分析信息 職位分類資料：公開發行的通用職位描述以及其他的公職

12、位分類資料：公開發行的通用職位描述以及其他的公開資料。開資料。 公司文件：企業規章制度，已有的工作描述，以及其他公司文件：企業規章制度，已有的工作描述，以及其他的書面材料。的書面材料。 人員信息：任職者本人，其上級或同事，以及組織中相人員信息：任職者本人，其上級或同事，以及組織中相關的其他人員都是工作分析信息的重要來源。關的其他人員都是工作分析信息的重要來源。232、信息收集的內容、信息收集的內容 簡單來說簡單來說，崗位分析所要回答的問題可以概括為崗位分析所要回答的問題可以概括為6W1H： What ，指從事的工作活動；，指從事的工作活動； Why ，指任職者的工作目的，也是該崗位在組織中的作

13、用；，指任職者的工作目的，也是該崗位在組織中的作用； Who ，指對任職者的資格要求；，指對任職者的資格要求； When ，指該項工作活動進行的時間安排；，指該項工作活動進行的時間安排； Where ，表示工作進行的環境；，表示工作進行的環境； for Whom ，指在工作中與其他崗位發生的關系及相互的影響；，指在工作中與其他崗位發生的關系及相互的影響； How ，指任職者如何進行工作活動以獲得預期的工作結果。，指任職者如何進行工作活動以獲得預期的工作結果。準備工作收集信息分析信息24準備工作收集信息分析信息崗位崗位A A崗位崗位B B崗位崗位C C職責清單職責清單q分發信件q打字q維修打印機

14、q方法方法1 1：從組織：從組織、流程入手、流程入手方法方法2 2：從現：從現有有崗位入手崗位入手職責清單職責清單q分發信件q打字q維修打印機q3、收集信息的方法、收集信息的方法25準備工作收集信息分析信息崗位崗位A A崗位崗位B B崗位崗位C C職責清單職責清單q分發信件q打字q維修打印機q方法方法1 1：從組織：從組織、流程入手。、流程入手。我們需要收集組織設計我們需要收集組織設計、業務流程、業務流程及管理流程等資料，如下一頁的例子：及管理流程等資料，如下一頁的例子：對一個公司來說，一對一個公司來說，一般是先設置流程，再般是先設置流程，再根據流程設置部門，根據流程設置部門，即部門設置是以流

15、程即部門設置是以流程設置為導向的。設置為導向的。在業務部門內部，大在業務部門內部，大部分崗位也是依內部部分崗位也是依內部流程設置，崗位是內流程設置，崗位是內部流程的結點。部流程的結點。26準備工作收集信息分析信息人力資源部人力資源部 作為公司的核心職能部門，確保人力資源的發展符合公司戰略發展的要求。 制定公司人力資源戰略及實施計劃，為公司發展提供及時、有力的人力資源保證。 制訂員工發展計劃，開發、培育一批優秀的經營管理人才。 根據工作崗位職責要求制定考核體系，不斷完善員工激勵體系，最大限度調動員工積極性和責任心。 分析公司文化特點，設計并推進公司企業文化建設。計劃與政策 分析和明確公司總體業務

16、發展對人力資源的要求和差距。 制定并實施公司總體人力資源戰略和年度行動計劃。 制定公司總體人力資源各項工作原則和制度，包括薪資結構、招募原則和政策，培訓政策和員工發展計劃。 制定并實施公司優秀后備人才的培訓、發展和使用的戰略和計劃培 訓 制定公司人才培訓戰略和年度實施計劃。 收集、分析和匯總業務部門的人才培訓需求。 制定詳細培訓工作計劃和進行實施。 指導和督促公司員工培訓計劃的落實。 分析和匯總培訓效果，考察外部培訓機構。27準備工作收集信息分析信息崗位崗位A崗位崗位B崗位崗位C方法方法2：從現有崗位入手：從現有崗位入手職責清單職責清單q分發信件q打字q維修打印機q直接觀察直接觀察 個別面談個

17、別面談問卷問卷調查調查工作實踐工作實踐 從現有崗位入手，可以采用的方法從現有崗位入手，可以采用的方法 28準備工作收集信息分析信息如何從現崗位收集如何從現崗位收集信息信息實踐法 實踐實踐法法是指崗位分析人員實際從事該項工作，在工作過程中掌是指崗位分析人員實際從事該項工作，在工作過程中掌握有關工作的第一手資料。握有關工作的第一手資料。 采用這種方法可以了解工作的實際任務以及在體力、環境、社會方面的要求。 這種方法適用于短期內可以掌握的工作，但是對那些需要進行大量訓練才能掌握或有危險工作，不適宜采用此法。觀察法 職務分析者通過對特定對象的觀察，把有關工作各部分的內容職務分析者通過對特定對象的觀察，

18、把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，最后把取得的職、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，最后把取得的職務信息歸納整理為適合的文字資料。務信息歸納整理為適合的文字資料。 這種方法取得的信息比較廣泛、客觀、正確，但要求觀察者有足夠的實際操作經驗且使用結構性問題清單。 這種方法不適宜于循環周期長的工作和主要為腦力的工作；得不到有關任職資格要求的信息29準備工作收集信息分析信息如何從現崗位收集資料如何從現崗位收集資料問卷法 通過結構化問卷來收集并整理信息的方法，具體包括：問卷調通過結構化問卷來收集并整理信息的方法，具體包括：問卷調查表法、核對法。該類方法要求公司有較好的人力

19、資源管理基查表法、核對法。該類方法要求公司有較好的人力資源管理基礎。礎。 問卷調查表法問卷調查表法即根據職務分析的目的、內容等編寫結構性問卷調查表， 由崗位任職者填寫后回收整理， 提取出崗位信息。核對法核對法是根據事先擬定的工作清單對實際工作活動的情況進行核對，從而獲得有關工作信息的方法。訪談法 通過崗位分析人員與任職人員面對面的談話來收集信息資料，通過崗位分析人員與任職人員面對面的談話來收集信息資料，包括單獨面談和團體面談。包括單獨面談和團體面談。 此法較適于行政管理、專業技術等難以從外部直接觀察到的崗位。 此法需要崗位分析人員掌握較好的面談技巧。30三、分析崗位信息三、分析崗位信息信息分析

20、信息分析崗位名稱分析工作描述分析工作環境分析崗位名稱標準化，以便于了解工作性質和內容工作內容、工作職責、工作關系物理環境、安全與健康環境、社會環境任職資格分析知識、技能、經驗、心理素質對獲得的信息進行統計、整理、分類、總結，并進行必要的判斷，從而得出對崗位的全對獲得的信息進行統計、整理、分類、總結，并進行必要的判斷，從而得出對崗位的全面、準確和有條理性的認識。面、準確和有條理性的認識。準備工作收集信息分析信息31內容提要內容提要 第一節第一節 崗位分析與崗位說明書的意義與作用崗位分析與崗位說明書的意義與作用 第二節第二節 崗位分析流程和方法崗位分析流程和方法 第三節第三節 崗位說明書編寫流程和

21、方法崗位說明書編寫流程和方法32崗位分析的書面結果是崗位說明書崗位分析的書面結果是崗位說明書確定確定說明書說明書格式格式 在崗位分析的基礎上，把整理好的崗位分析資料按規定的文件形式表達出來，形成崗位說明書。 從崗位信息收集到分析，從崗位分析到編寫崗位說明書的過程是由繁雜到簡潔、從簡潔再到精確的過程。 崗位描述的流程如下：職責職責描述描述小組小組討論討論反饋和反饋和確認確認33職責描述小組討論反饋和確認確定格式崗位說明書的格式崗位說明書的格式部部 門門科科 室室填填 寫寫 人人工工 作作 地地 點點No. 工工 作作 重重 點點 比比 重重比比 重重 教教 育育 電電 子子 產產 品品 有有 限

22、限 公公 司司 崗崗 位位 說說 明明 書書直直 屬屬 主主 管管崗崗 位位 目目 的的崗崗 位位 名名 稱稱管管 理理 指指 標標工工 作作 內內 容容工工作作職職責責312用于記錄對該崗位主要用于記錄對該崗位主要工作工作職責的逐項描述職責的逐項描述。用簡練而準確的語言來用簡練而準確的語言來描述本崗位在單位及部描述本崗位在單位及部門中存在的目的和作用門中存在的目的和作用，一般只有，一般只有1-2句話。句話。34職責描述小組討論反饋和確認確定格式崗位說明書的格式崗位說明書的格式（續）（續）經 驗 要 求： 其 它：項 目內 部主 要 聯 系 對 象主 要 聯 系 內 容知知 識識 與與 技技

23、能能學 歷 條 件：技 能 要 求：外 部聯聯 系系 與與 溝溝 通通用于用于對對該崗位所需的任職基本要求該崗位所需的任職基本要求作出判斷，該任職基本需求作出判斷，該任職基本需求未必與未必與崗位現任職者的情況相同，而應該崗位現任職者的情況相同，而應該著重著重考慮以下因素：考慮以下因素： 從事該工作所必備的最低要求從事該工作所必備的最低要求 勝任該工作的新員工的資歷勝任該工作的新員工的資歷 從事該崗位所有員工的通用標準從事該崗位所有員工的通用標準用于記錄該崗位對內和對外用于記錄該崗位對內和對外聯系的聯系的對象和內容，這種聯對象和內容，這種聯系主要是指業務上的聯系。系主要是指業務上的聯系。35職責

24、描述小組討論反饋和確認確定格式崗位目的崗位目的 任何崗位的存在價值都在于能夠幫助組織實現戰略目標，因此崗位目任何崗位的存在價值都在于能夠幫助組織實現戰略目標，因此崗位目的一般通過戰略分解的方式得到。的一般通過戰略分解的方式得到。組織目標部門目標部門目標部門目標部門目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標分解分解36職責描述小組討論反饋和確認確定格式 可以通過對以下問題的回答來完成目標的分解可以通過對以下問題的回答來完成目標的分解 組織整體目標的哪一部分與該崗位高度相關？ 該崗位如何對這部分組織目標做出貢獻？ 如果該崗位不存在，組織目標的實現將會發生什么問題？

25、 我們究竟為什么需要該崗位的存在？ 例如例如： 組織目標：1-2年內成為全國市場占有份額最大的電教產品企業； 人力資源部門目標：吸引、保留、激勵、與優化配置公司的人力資源，確保人力資源能支持組織目標； 招聘專員的崗位目標：搜尋并招募服務公司戰略要求的人才，確保公司的人力資源能滿足戰略發展的需要。 37職責描述小組討論反饋和確認確定格式 崗位目的的寫法崗位目的的寫法 格式：工作依據+工作內容+工作目的 工作依據：根據 工作內容：動詞+工作對象 工作目的：描述崗位要達到的目的 例如例如：市場部經理的崗位目的：根據公司的銷售戰略，利用和調動銷售資源，管理銷售過程和銷售渠道，開拓與維護市場，以促進公司

26、經營目標和銷售目標的實現。 38職責描述小組討論反饋和確認確定格式工作職責工作職責 指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，常指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。其基本特點是：常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。其基本特點是： 結果導向結果導向 它以結果為導向，而非以過程為導向，即它要表達的是該崗位要完成什么工作，以及為什么要完成這些工作，而非如何完成這些工作。 完備性完備性 它表達了該崗位所要取得的所有關鍵成果。 穩定性穩定性 工作職責僅僅包含崗位具有穩定性的工作內容，而不包含上級那些臨時授予的、動態性

27、的工作內容。 獨立性獨立性 每一項工作職責都直接指向一個惟一的工作成果，不允許職責與職責之間的交叉與重疊。 系統性系統性 同一崗位的若干項工作職責之間必然存在著某種邏輯關系，而非任務的簡單拼湊與組合。39職責描述小組討論反饋和確認確定格式基于戰略的職責分解基于戰略的職責分解 它往往側重于對具體職責內容的界定。 它要回答的是“該職位需要通過完成什么樣的職責，來為組織創造價值？” 基于流程的職責分析基于流程的職責分析 側重于對每項工作職責中的角色與權限進行理順。 它要回答的是“在每項工作職責中，該職位應該扮演什么樣的角色？應該如何處理與流程上下游之間的關系？”完整的職責描述職責構建方法示意圖職責構

28、建方法示意圖40職責描述小組討論反饋和確認確定格式工作職責的構建方法工作職責的構建方法 一、基于戰略的職責分解一、基于戰略的職責分解 確定崗位目的 分解關鍵成果領域 確定職責目標 確定達成職責目標的行動 形成初步的職責描述 二、基于流程分析的職責分析二、基于流程分析的職責分析 通過崗位內分析，理順崗位內部各項職責之間的邏輯關系 通過崗位間分析，尋找崗位流程的入口與出口 去除崗位之間的職責重疊，填補職責真空 明確崗位在各項職責中扮演的角色，并用規范化的動詞進行描述41職責描述小組討論反饋和確認確定格式基于戰略的職責分解步驟基于戰略的職責分解步驟工作的目的成果領域成果領域A A成果領域成果領域B

29、B成果領域成果領域C C成果領域成果領域C C職責目標a職責目標b職責目標c職責目標d行動行動行動行動42職責描述小組討論反饋和確認確定格式職責內在關系的四種類型職責內在關系的四種類型類型圖示邏輯關系并列型職責與職責之間相互并列，不存在順承關系流程型上一職責的工作成果構成下一職責完成的工作輸入網絡型存在某一核心職責，其他職責彼此并列，其成果成為該核心職責的工作輸入混合型上述幾種類型的混合體。崗位目標43職責描述小組討論反饋和確認確定格式各類型崗位流程的入口與出口各類型崗位流程的入口與出口入口出口入口出口入口出口入口出口并列型并列型網絡型網絡型流程型流程型混合型混合型44職責描述小組討論反饋和確

30、認確定格式職責描述的規范格式職責描述的規范格式1）動詞；2）賓語；3）目的描述。如下表所示： 動動詞詞 賓賓語語 目目的的描描述述 收集 財務數據 審核各部門提出的預算費用需求 執行 財務預算模型分析 支持公司下年度財務規劃 統計 客戶數據 向公司管理層匯報老客戶流失率 清潔 機房設備 按照清潔手冊的排班要求，保證正常操作 駕駛 員工班車 在工作日接送員工上下班 檢測和修理 報損的機器設備 每天，或根據需要 45職責描述小組討論反饋和確認確定格式職責說明動詞舉例職責說明動詞舉例 決策或設定目標決策或設定目標批準指導授權建立制訂規劃決定準備預備發展 執行管理執行管理達成增進評估建立贏得評定吸引限

31、制確保維護評估衡量監控取得認同審核找出設定執行指明改善標準化 專業與支援專業與支援分析辨明界定建議提議促使建議預測協調解釋支援 特定性或基層工作特定性或基層工作檢查檢驗執行履行對照提出分配處理收集匯集生產制造分發進行提供獲得提交操作執行供應46職責描述小組討論反饋和確認確定格式職責描述職責描述書寫書寫規范規范 一份好的崗位說明書在措辭上，應盡量使用簡潔、精練的語言。如：可用“起草”、“審核”、“執行”、“指導”等具體動詞，盡量避免用“負責”、“管理”等籠統的動詞和“許多”、“一些”等模糊性的數量詞。例如： 每季度起草起草報告向總經理匯報 比較比較部門實際費用與預算費用的差別 用動詞描述崗位的具

32、體職責時，對每一項職責盡可能提供具體的例子來描述，避免只使用“管理”、“監控”等字眼，而是描述出管理監督的具體事項。 應盡量避免采用一般任職者所不熟悉的專業化術語，如確實有采用術語的必要，須在職位說明書的附件中予以解釋。 當其存在著多個動詞和多個賓語時，如會在動詞和賓語之間的關系引起歧義，需要進行分別表述。47職責描述小組討論反饋和確認確定格式職責描述的典型錯誤職責描述的典型錯誤典型錯誤一負責培訓工作負責倉庫保管工作典型錯誤二典型錯誤三典型錯誤四管理系統管理人事配置工作領導公司的企業文化建設工作領導公司的薪酬與福利管理工作完成領導交辦的其他工作48職責描述小組討論反饋和確認確定格式職責描述的次

33、序安排職責描述的次序安排并列型根據職責的重要性排序和時間花費的百分比排序來進行安排流程型網絡型混合型根據職責內在流程的邏輯關系來進行安排先按照重要性排序來書寫過程型職責，最后書寫總結性職責存在著若干組流程，在組與組之間按照重要性來進行安排，在同一組內部按流程來進行安排49職責描述小組討論反饋和確認確定格式管理指標的兩種類型管理指標的兩種類型正向的管理指標正向的管理指標從正面的角度考察該項職責是否完成，以及完成的效果。如目標達成率、計劃執行質量、準確性、及時性等。適用于那些從正面角度易于衡量的工作職責。反向的管理指標反向的管理指標從反面的角度考察職責的完成效率。如差錯率、失誤率等。適用于那些從正

34、面角度不易衡量工作效果和質量的工作職責。50職責描述小組討論反饋和確認確定格式管理指標的篩選標準管理指標的篩選標準 關鍵性關鍵性 即管理指標對該職責的最終完成效果的影響程度。影響程度越大，則該管理指標越可取。因此，最終結果指標比從關鍵點中尋找出來的過程性指標更好。 可操作性可操作性 即管理指標是否可以轉化為實際能夠衡量的指標。包括是否可以收集到準確的數據或者事實來作為考核該指標的依據；是否可以量化，如果不能量化，是否可以細化，以避免單純憑感覺打分的現象發生。 可控性可控性 即該管理指標受到任職者的工作行為的影響有多大，是更多受到任職者的控制，還是受到外部環境的控制。一般認為，如果任職者對該管理指標的控制程度小于70%，則認為該指標必須舍棄。 上級的認可上級的認可 管理指標的選取必須得到該崗位的上級認可。51職責描述小組討論反饋和確認確定格式部部 門門科科 室室填寫人填寫人工作地點工作地點NO 工