1、績效管理中存在的問題及其對策論文關鍵詞 : 績效考核績效管理問題 對策論文摘 要: 目前國內績效考核體系在系統性、 工作分析、考核標準、考評者、考核頻度、 職業生涯、反饋機制等方面存在問題。文章分析了產生這些問題的原因 , 并提出了解決這 些問題的對策。績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子體系 ( 部門、流程、工作團 隊和員工 ) 的績效成果能夠與組織的戰略目標一致 , 并促使組織戰略目標實現的過程。 目 前國內在績效管理過程中效果并不甚理想 , 現就其績效考核體系中存在的問題及對策作 些探討。一、 目前國內績效考核體系普遍存在的問題及原因( 一) 存在的問題1. 體系缺乏系統

2、性。績效有三個層次 : 組織績效、部門績效、員工績效。提高的 核心競爭力 , 其最終目的就是組織績效的改進。 組織績效來源于各部門績效的整合 , 而部門 績效又同員工個人的努力分不開的。因此 , 這三個層次是一個有機的整體 , 作為一家的 績效考核體系 , 應該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層次納入這個體系中 , 實現組 織績效與員工績效充分結合。目前大多數的績效考核僅有員工績效考核而沒有部門績效和組織績效考核 , 不利于 部門績效的提高與組織戰略目標的實現。2. 沒有重視工作分析。 工作分析是績效考核體系建立的重要環節 , 進行科學的工作分析 是確定績效考評的主要因素。 根據組織目標

3、, 對被考評對象的崗位的工作內容、性質以及完 成這些工作所具備的條件等進行分析和研究 , 從而了解被考評者在該崗位工作應達到的目標 、采取的工作方式等 , 在此基礎上初步確定績效考評的主要因素。 一旦沒有就工作內容做出 明確的說明 , 就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據 , 從而使崗位目標難以確定 , 導致 難以進行科學考評 ;另外由于各崗位忙閑不均 , 存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大 小、難易程度差別較大。 結果 , 在其他表現差不多、 工作任務也都完成的情況下 , 往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。再者可能造成爭權卸責 , 人員浪費。由 于沒有明確的工作規范

4、 , 各崗位職責模糊 , 就造成了有些中人浮于事的現象。績效考核體系中沒有工作分析, 從某種程度上說使考核失去了工作的基礎。3. 績效考核的標準設計不科學 , 方法單一。有的績效考核標準比較模糊 ,對于某個 考核指標的考核標準 , 比如工作數量如何算“大” , 工作責任感如何算“強” , 工作積極性 如何算“高” , 考核體系中缺乏明確的說明 , 從而造成績效考核標準設計不科學 , 表現為標 準欠缺、標準與工作的相關性不強 , 操作性差或主觀性太強 , 過于單一和標準沒有量化等形 式。工作標準中只有一些文字性評語 , 沒有一個可以客觀評分的標尺 , 從而評價者可以隨意 給個分數或者考核結果 ,

5、 有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面 , 這樣的標準所得的 考核結果就失去了意義。結果評先進變成評“人緣” , 選拔干部變成搞平衡 , 存在輪流坐莊 現象。工作績效考評如果要具有客觀性和可比性 , 就必須使實際績效標準既包括數量上的標 準 , 也包括質量上的標準 , 如秘書的打字速度從數量上是每分鐘多少個 , 從質量上應規定差 錯率是多少。不科學的績效考核標準很難讓被考核者對考核結果感到信服。4. 績效考評者單一 , 信息面太窄。績效考評者是員工的直接主管 , 由于單個人不可能完 全得知對象的信息 , 在信息不對稱的情況下 , 單個考核者很難得出客觀可靠的結果。同時 , 由于考評者單一

6、, 員工對考評結果可能存在的不滿會轉嫁到主管身上 , 而主管會從為了避免 下屬產生對自己的不滿的角度而不敢也不愿真實表達自己的考評意愿 , 大多數都會得出一個 中庸的分數 , 或是好處大家得 ,江山輪流坐 , 使績效考核失去最初的出發點。事實上 , 人們 在工作過程中會形成各種各樣的工作關系 , 比如領導關系 , 同事之間的關系 , 由于每個人所 處的位置和擔任的角色不同 , 那么他給別人留下的印象也不同 , 這就是同一層次的人對同一 個人產生的知覺差異。因此單一的考評者得到的考評結果 , 顯然是有失偏頗的。5. 考核頻度不合理。績效考核頻度到底以多少為宜 , 對于這個問題可謂見智見仁 , 意

7、見 不一。單就理論上講起來 , 考評的頻度當然是越高越好。首先是能及早地發現和解決問題。 其次 , 員工的表現是逐月不同的 , 到年中或年底考評時 ,員工的工作情況已是事過境遷 , 考 評在很大程度上受考評者近因效應的影響 , 會影響考評結果的客觀性和準確性。再者 , 根據 心理學的研究結果 , 激勵講究及時性 , 否則激勵的效果會以指數關系遞減。隨著考評頻度的 降低 , 考評激勵的效果將迅速下降。但是 , 在管理實踐中 , 隨著考評頻度的增高 , 考評的工 作量和成本也大幅增加 , 更為重要的是過頻的考核會造成員工的逆反甚至對抗情緒 , 不僅達 不到提高績效的目的 , 反而適得其反。因此 ,

8、 過頻的考核不經濟、不現實 , 也是不必要的。6. 沒有重視員工的職業生涯。 關心員工的發展和成長 , 引入員工職業生涯設計 , 是 建立員工激勵機制的一項重要內容。在了解員工個人愿望的前提下 , 幫助員工設計好自 己的職業目標并努力創造實現的條件 , 這樣既可以使員工得到鍛煉 , 又可以提高員工對 的歸屬感。的發展靠管理 , 管理靠人才 , 人才靠培養 , 只有設身處地為員工著想 , 制定 和推進員工發展計劃 , 才能激發員工的積極性 , 保證較高的工作績效。績效考核體系如果缺乏對員工的職業生涯規劃, 員工相對缺乏進取的動力 , 不知道自己 的職業定位 , 從而影響了自身潛能的發揮。7. 缺

9、乏健全的反饋機制。在績效考評中往往因為諸多原因而出現考評誤差 , 影響績效考 評的公正性、客觀性 , 使員工對考評產生一些不滿的情緒 , 致使考評目標不能充分實現。 通 過績效考評反饋機制使員工知曉自己的考評結論 , 更知曉考評結論的原因、自己工作中存在 的問題 , 以及考評人員提出的建設性意見等。一個健全的績效反饋機制應該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序 , 以利于 考評者和被考評者就考評結論達成共識 , 促進工作 , 改善績效。( 二) 問題的原因這些問題產生的主要原因有三:1. 管理基礎薄弱。國有管理上的弊病積習難返 , 缺乏市場意識與危機感 ,內部 管理混亂 , 部門各自為政

10、 , 不能體現整體目 標, 沒有統一的價值觀。雖然每年制定 了年度目標 , 也將目標分解到了各部門 , 但是由于缺乏完整的目標管理體系 , 尤其是缺少績 效管理作為有效的管理手段 , 使得目標無法實現。2. 缺乏管理理論。就全國所有的人力資源管理者來說 , 普遍存在管理理論缺乏的問 題。據國家人事部一項調查表明 ,1998 年初全國 6 萬人事干部中大專以上學歷者不到一半。 人力資源管理者的低學歷層次 , 造成其知識面狹窄 , 使其工作的科學性和開創性不足 ; 管 理手段單一落后 , 所有這些都使得難以形成科學高效的管理體系。亞新科公司也面臨同 樣的問題 , 公司沒有正式科班出身的人力資源管理

11、者 , 大都是半路出家 , 對于先進的管理理 論, 特別是績效管理理論知之不多 , 不夠系統。3. 建立績效考評著眼點過于單一。績效考評的著眼點也就是考核的定位問題 , 是績效考 核的核心問題。根據現代管理思想 , 考核的首要目的是對管理過程的一種控制 , 其核心的管 理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效 , 并通過結果的反饋實現員工績效的提 升和管理的改善。其次 , 考核的結果還可以確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。 另外 , 通過績效考評 , 還可以讓員工知道對他的期望。 每位員工都希望能在中有所 發展 , 的職業生涯規劃就是為了滿足員工的自我發展需要。 但是 , 僅僅有目標

12、 , 而沒有 引導 , 往往會讓員工不知所措。績效考評就是一個導航器 , 它可以讓員工清楚自己需要改進 的地方 , 為員工的自我發展鋪平道路。多數的績效考評將考核簡單定位于確定利益分配的依據和工具。這樣為考評而考評 , 雖然會對員工帶來一定的激勵 , 但也不可避免地在員工心目 中造成一些負面影響 , 從而產生心理上的壓力。二、績效考核體系構建的對策1. 建立包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次的完整的績效考核體系。根據組織 績效的整體性、未來性的發展性的三個特點 , 按照公正、嚴格、溝通和前瞻的原則 , 來設計 組織績效指標考核體系。 結合部門考核和員工考核構建完整的績效考核體系。同時把部

13、 門績效和員工績效有機地掛起鉤來。具體操作分兩個步驟 :(1) 以“百分制”記分匯總考 核結果 , 根據部門最終考核得分從高往低排定名次 , 按以下控制比例將部門績效歸入 4 個考 核等級。先進部門約占10%,良好部門約占 30%,合格部門約占 50%,基本合格部門約占 10%。 然后利用“調節系數”將部門績效與員工績效緊密 : 員工最終績效考核得分 =員工績效 考核得分×部門績效“調節系數”。 (2) 部門績效“調節系數”的確定。 先進部門 : 部門 負 責人的“調節系數”為 , 其他人員的“調節系數”為 ; 良好部門 : 部門負責人的“調 節系數”為 , 其他人員的“調節系數”為

14、 ; 合格部門 : 部門負責人和員工的“調節系數”均為 1; 基本合格部門 : 部門負責人的“調節 系數”為 , 其他人員的“調節系數”為。這樣就把部門績效與員工績效有效地結合起來 , 從而提高員工的協作精神和團隊意識。2. 科學地進行工作分析。 工作分析是人力資源管理活動的重要內容 , 也是績效管理不可 或缺的前提 , 它可以確定績效標準 , 然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。應進行認真的工作分析和調查 , 了解每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件 、上下級的關系、對內對外的、任職資格等因素。在實際操作中 , 可靈活選用問卷調查 法、面談法、工作日志法、

15、實地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責應為部門職責的 分解 , 部門職責是界定崗位職責的基礎 , 因此界定崗位職責的第一步是界定部門的職責。 再 將部門職責分解到部門的各個崗位 , 明確各崗位之間的分工關系 , 建立崗位說明書。3. 明確定義合理的績效標準 , 選擇搭配合理的考核方法。 績效標準的確定是整個考核過 程中的重要一環。工作分析明確了該做的事情 , 而績效標準說明其必須達到的程度。二者結 合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準 , 科學地搭配績效考核方法。4. 合理地選擇考核者和考核信息。 在選定考核人員時 , 要遵循以下一些原則 : 一是考核 者要有代表性。根據

16、360 度考核法 , 對員工考評需要有各方面的代表參加。如應有上級、同 級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的參評人員必須具有良好的品德修養 ,豐富的工作閱歷和廣博的理論知識 , 能以高度負責的 精神和一絲不茍的態度去對待考評工作 , 避免摻雜個人好惡 , 以偏概全 , 并要在考評工作方 面經過一定的專門訓練 , 以保證考評工作規范化 , 避免因考評人員的工作作風 , 素質高低直 接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。在評價的過程中 , 員工的頂頭上司 所占的權重是最大的 , 假如員工有幾個上司 , 綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考

17、核 質量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面 , 經研究表明 , 同時評價對員工 的發展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領導風格、組織協調能力 , 有助于被考核者個人的發展 , 但要提防他自我評價過高。 360 度績效考核法中還有來自于客 戶的評價。員工績效的信息應該是多方面的 , 很多評價者往往在信息不全的情況下做出考核結果。 考核一般從成績、工作態度、工作適應性和能力四個方面獲取信息。成績包括質量、數量、 教育、指導和創新、改善等因素。工作態度評價有紀律性、協調性、積極性和責任感等四方面的內容。工作適應性則根據學習效果原理 , 主要有工作成績的改善和人際關系等。

18、對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應用、規劃、開發、表達、交際協調、指 導監督等方面獲取信息。根據不同的崗位 , 需要有不同的側重 , 獲取的信息需要與標準相符合。5. 明確合理的考核頻度。 設定的考核頻度因工作性質不同而異 , 對于大多數工作 , 如對 熟練的流水線操作工或組織中常規工作的管理人員 , 評估間隔為三個月或一個月。對于項目 制工作來講 , 一般在一項目結束以后進行績效評估或期中、期末評估兩次。對于培訓期的員 工, 績效考評的間隔時間相對較短 , 以便使員工及時獲得反饋和指導。此外 , 績效評估的間 隔期 , 因評估目的不同也應有所不同。例如考評的目的是更好的溝通上下左右的關系 , 提高 工作效率 , 則間隔期限應當短。6. 建立明確的員工職業生涯規劃。職業生涯規劃是一個持續不斷的探索過程 , 在此過程 中, 每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀 , 逐漸形成較為明晰的與 職業有關的自我概念 , 最終成為一個占主導地位的職業定位。7. 建立有效的績效管理溝通和績效反饋機制。不能溝通的經理不可能擁