1、精選優質文檔-傾情為你奉上德國企業中的設備管理與維修（二）專心-專注-專業 3. TPM在德國 德意志民族是一個注重實用的民族，在學習和借鑒其它先進的管理技術和方法中，他們更注重的是其先進性和實用性。80年代末，德國的企業界和學術界就對日本的TPM予以較大的關注，認為TPM模式具有較高的實用性，而英國的綜合工程學(Terotechnology)則被認為是忽視了實用的方法和技術及對管理數據的采集和處理，而這恰恰是德國企業所重視的問題1。事實上，目前綜合工程學在德國乃至歐洲已日漸失去其影響。不僅企業中難覓其蹤影，在各種設備管理文獻中也不再被引用或提及，90年代初，筆者在德國克勞斯塔爾工大學習時就曾

2、在各類圖書館中查閱有關綜合工程學的相關資料。此次在德國也曾通過互聯網進行英、德文檢索，但涉及綜合工程學的信息幾乎沒有，這也說明任何一種管理模式或管理方法必須適應企業的實際需要，具有可操作性才能保持其生命力。TPM在西方工業化國家的推廣也不是一帆風順的。根據德國相關文獻的記載，60年代初日本引入美國的生產維修制并在此基礎上提出自主維修的理念。TPM作為一種管理模式則形成于19691971年之間，直到80年代末和90年代初才分別被美、英、德等工業化國家引入。按照國際TPM協會主席Hartmann的觀點，主要是由于東、西方文化的差異使得這種先進的管理模式在近20年后才得到西方工業化國家的廣泛認同。H

3、artmann認為，日本文化的一個特征就是團隊精神，從孩提時代直到學校，日本人一直受到這方面的熏陶，而TPM的核心正是小組成員的自主協作。西方人強調的則是獨立性和根據各人興趣處理事務。其他一些方面的差異也是阻礙TPM在西方國家推廣的原因。表現在：日本人為實現某項目標時總是竭盡全力，從資金投入到管理層的協調都是如此。西方國家則難以做到，當中層管理人員準備推行某種先進的管理模式時往往不得不面對上層人士的質疑而為費用問題奔走呼號；在計劃的實施過程中，日本人有持之以恒的決心，他們可以等上3年乃至更多的時間，直到贏得效益。在西方企業，人們往往期待6個月到1年就能見到成效。在日本企業，普通員工和中層管理人

4、員可以自愿加班加點每天工作10小時乃至更多的時間，這在西方國家也是難以想象的。TPM最終在西方國家的企業中得到廣泛應用主要歸因于全球范圍內日趨激烈的市場競爭。福特汽車公司1992年6月提出，引入TPM模式的目的在于：在整個企業中明顯改善設備的生產、維修進程；通過改善生產設備的生產能力和可靠性提高產品質量；使生產過程、生產系統和設備的綜合效率、效能及安全性達到最大化； 設備可靠性和使用壽命最佳及維修費用最低。據國際TPM協會的數據，許多世界級企業在引入TPM模式后設備有效度（時間開動率），性能開動率，產品合格品率分別 達到90%，95%和99%，設備綜合效率因而達到85%，較前均有較大幅度的提高

5、。TPM產生的效益使得越來越多的德國企業開始引入這種先進的管理模式。TPM研討班越來越受到企業的歡迎，以至于近年來每年都要在不同的地點舉辦數次同一形式的研討班（每次為期一周，收費3500馬克），這種現象在德國也是少見的。在國際TPM協會和德國“維修”雜志的主持下，德國企業間每年度還開展名為“頂級維修”的TPM企業評獎活動。1999、2000年度的金獎分別為位于奧芬巴赫的GKN Loebro 股份有限公司和位于漢諾威的VB汽車蓄電池股份有限公司獲得。1998年6月開展TPM活動前，VB公司的生產工人普遍認為設備維護及簡單的修理都是維修工人的職責，與己無關。TPM的自主維修活動逐步改變了人們的觀念

6、，通過職業培訓，生產工人參與簡單維修工作的技能不斷提高，自主維修的意識也不斷增強。VB公司的負責人認為這是TPM管理模式的一大優點。通過TPM活動的開展，VB公司的設備運轉時間提高40%，非計劃故障次數降低99%，設備生產效率提高50%，廢品及返工產品減少90%。TPM中的自主維修在歐洲企業中得到了廣泛的應用。漢諾威大學的數據顯示：在自動化、半自動化及手工裝配部門中，設備清洗工作的76%、59%和66%是由生產工人完成的；三種不同類型的部門中，維護工作由生產工人承擔的比例分別為46%、24%和32%。即便是大修、維修計劃的制訂等專業性較強的工作，生產工人也參與其中的5%和11%。德國企業中所實

7、施的現代設備管理與維修模式有可靠性為中心的維修（RCM），全員生產維修（TPM），及時制維修（JIT Instandhaltung）等，而其中以TPM最具影響。不僅企業推廣實施，而且學術界也開展多方位、多層次的研討，幾乎所有涉及設備管理的文獻與書籍中都對TPM展開討論，國際TPM協會主席Hartmann的專著“TPM高效率的維修與設備管理”2000年在德國出版后受到廣泛關注，2001年初又發行了第二版。TPM模式在德國及其他工業化國家的成功經驗是值得我國設備管理工作者借鑒的。二設備管理的組織德國企業非常重視各類管理組織的設置。即便是臨時性的項目，一般也都要設置專門的臨時性機構以確保其順利實施。

8、在各類管理組織中，組織形式，管理職能，人員配置、分工、權、責等有明確的界定。設備管理組織的形式與其他職能的管理組織一樣，通常有直線型，直線職能型及矩陣型。一般中、小企業采用直線型的管理組織形式，以提高管理效率，降低管理成本。大型企業則往往采用直線職能型的結構以提高決策的科學性。兩種形式各有利弊，這里就不再贅述。由于現代企業中的生產，后勤，管理系統非常復雜，專業化分工也較為明確，企業決策過程也越來越需要專業部門的參與以提高其科學性。直線職能制中職能部門由于授權有限，對決策的影響相對較小。一方面使得決策過程的科學性受到影響，二方面也造成企業首腦的負擔和壓力過重。在這種條件下，許多大型企業便采用矩陣

9、型的組織形式以適應管理工作的需要。德國大型企業中典型的矩陣型的設備管理組織結構如圖1所示：企 業 主 管 部 門 生產部門1 生產部門2 生產部門3 中央計劃部門 計劃部門1 計劃部門2 計劃部門3 中央后勤部門 后勤部門1 后勤部門2 后勤部門3 維修中心 維修部門1 維修部門2 維修部門3 服務中心 圖1 矩陣型的設備管理組織結構 矩陣式組織結構的特征是根據不同的管理職能，按專業化分工的原則分別設置垂直和平行的管理機構。對于維修部門來說，既屬于企業直屬的維修主管部門（平行的），又從屬于各生產部門的維修機構（垂直的）。其優點在于突出了專業化管理的優勢；通過上級機構的授權可以有較多的決策權限；

10、各部門的專業化可以提高決策的科學性；專業職能部門參與決策過程可以減輕高層領導的工作負擔；下級部門與高層的直接接觸可以對其產生激勵作用。其不足之處在于過多的信息與交流將加大成本與決策時間；管理人員過多；參與決策層面過多將導致協調與決策的困難。值得注意的是，在德國的大型企業中，后勤的職能和權限得到了較大的擴展。“后勤”（Logistik）一詞原出自英語“Logistics”，60年代初引入德國后已得到越來越廣泛地應用。逐漸演變為一個德語詞匯，其內涵也從原來的軍事領域擴展到民用領域。“后勤”被定義為“根據企業目標，在生產過程中為保障物流和信息流的優化而計劃和實施的措施及手段。”后勤的職能是“將市場所需求的產品以合理的數量及良好的狀態在正確的時機以最經濟的方式投放到急需該產品的場合8”。具體地說就是物資及信息的購置，倉儲，運輸及分配，換言之就是物資管理。后勤與設備管理和維修有著密切的關系，其中備件后勤及維修后勤更是企業中央后勤部門的重要職能之一。前者是為達到備件購置費用和可