1、豐田人才培養(yǎng)方法人才培養(yǎng)，目前國存在兩種趨勢。第一種是采取“拿來主義，不愿在人才培養(yǎng)上投資，喜歡人才外招，招之即來，來之即用，用之即棄，棄之即招，周而復始。其理論依據(jù)是，眼下員工忠誠度低，流動率高，企業(yè)投資培養(yǎng)人才不值得。第二種那么相反，不喜歡“拿來主義，廣招無任何經(jīng)歷的應屆畢業(yè)生，花大價錢投資培養(yǎng)，即使有不少培養(yǎng)出來的人才“背信棄義離職也不改初衷，持之以恒。其理論依據(jù)是， “一白紙好畫圖，無經(jīng)歷的應屆生，學習能力、適應能力強，易融入公司文化。第一種趨勢常存在于民營企業(yè)，底子薄，管理弱，鼓勵機制不到位，沒有自己的企業(yè)文化。第二種存在于許多大企業(yè)，特別是一些跨國企業(yè)，有自己獨特的企業(yè)文化，人才培

2、養(yǎng)、鼓勵、保持的機制完善。這類企業(yè)采取“門戶開放政策，允許員工自由流動，甚至鼓勵局部員工流動，但員工的忠誠度卻極高。豐田的人才培養(yǎng)屬第二種。豐田公司的人才培養(yǎng)其實是一種文化，它不僅僅是人事部的責任，也不僅僅是董事長、總經(jīng)理、各位部長課長的責任，而是每一個員工的責任，甚至可以說是義務。這種文化普及企業(yè)每一個角落，每一個新入社員工，不僅自己很明顯感受到這種文化，同時也清楚自己今后肩負的培養(yǎng)后代的責任和義務。行文至此，我想起家樂福的人才培養(yǎng)理念， “ Learning new skills andtraining others is indispensable學習新技能并培訓他人是絕對有必要性的。優(yōu)

3、秀的企業(yè)，盡管行業(yè)不同，商業(yè)模式不同，但在培養(yǎng)人才的理念上是一致的。一、豐田人才培養(yǎng)文化概要之所以把豐田人才培養(yǎng)概括成一種文化，足見其影響之大、影響之深，它已經(jīng)成為豐田獨特企業(yè)文化不可分割的一局部。其實豐田公司人才培養(yǎng)體系的建立，也只缺乏二十年。二十年中，立中破，破中立，經(jīng)過幾代豐田人不斷改善，現(xiàn)在已日臻完善。豐田人才培養(yǎng)源于豐田價值觀“豐田之路中“尊重見下列圖豐田人才培養(yǎng)的根底是OJT， OJT 與配套的“人事制度和“系統(tǒng)教育相結(jié)合，促進人才不斷成長。作為企業(yè)文化的一局部，豐田人才培養(yǎng)文化同樣具備企業(yè)文化的相關(guān)特點和構(gòu)造層次。二、豐田人才培養(yǎng)文化物質(zhì)層企業(yè)文化物質(zhì)層，又稱物質(zhì)文化，是一種表層

4、文化，它通常指企業(yè)產(chǎn)品和效勞、經(jīng)營環(huán)境、建筑物、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝等。就人才培養(yǎng)文化而言，主要表達在培訓機構(gòu)、設施、道具、教材、教師等。1. 豐田培訓機構(gòu)在日本豐田，人事部實際上有兩個：集團人事部和全球人事部。前者分管國豐田事業(yè)體，后者分管國外豐田事業(yè)體。兩個部門既分工又協(xié)作。在人才培養(yǎng)方面亦是如此。早在多年前，豐田公司就成立了豐田學院 Toyota Institute, TI ,負責國人才培養(yǎng)， “豐田之路宣傳推廣，人才培養(yǎng)政策的制定，管理培訓教材的編寫完善，培訓教師培養(yǎng)豐田學院隸屬人事部。豐田員工技能培訓由各個制造部門進展培訓。 每個工序 相當于一個車間建有培訓中心，配備有專門的教學設備和

5、培訓教師。我曾參觀過豐田汽車底盤工廠總裝課培訓中心。該中心面積約一個籃球場大，擺滿各種各樣教學道具，專職教師6 名，均是具備豐富工作經(jīng)歷、技能等級最高的師傅。他們肩負著整個工序幾千名員工的技能、平安、衛(wèi)生、環(huán)境甚至招聘選拔的工作。有趣的是，在總裝課培訓中心旁邊還有一個健身房，擺放著這種健身器材，中午休息時間不少員工們來此健身放松。隨著海外市場不斷拓展，海外事業(yè)體對各類人才的需求不斷增加，僅僅靠豐田公司培養(yǎng)人才并對外輸出遠遠不夠，為適應這種變化， 2000年后在豐田本部成立了一個名為豐田全球生產(chǎn)力推進中心 Toyota Production Center,TPC ，負責幫助海外事業(yè)體進展人才培養(yǎng)

6、。 04年我參觀 TPC 時，發(fā)現(xiàn)偌大的培訓工廠白人、黑人、黃種人等不同膚色，來自不同國家，操著不同口音的人在豐田教師的指導下學習管理、操作技能。這些學員學習時間長短不同，但目標明確，學成歸國培訓其他員工。在中國， 中國豐田學院于2005年成立， 由日本豐田公司稻葉副社長擔任首屆院長。這是豐田中國人才培養(yǎng)歷史上里程碑式的一件大事，標志著豐田在中國推行其管理理念、人才培養(yǎng)模式的開場。豐田中國成立后的第一個 動作就是全面推行豐田工作方式和培訓教師全球認證推廣。2. 一汽豐田培訓中心豐田公司進入中國市場的時間較晚， 1998年才選擇西南陸小廠旅行車廠合資成立豐田汽車嘗試進展整車生產(chǎn)。而后再與XX 汽

7、車集團合資大規(guī)模生產(chǎn)小汽車。作為合資工廠，主要人員來自國有公司或者對外招聘，不熟悉豐田管理模式。豐田本部派出了大量人才進駐工廠，生生地將豐田生產(chǎn)方式原封不動地照搬過來。員工培養(yǎng)除少局部委托金杯技校、少局部派往日本研修外，大局部要么憑借以前經(jīng)歷，要么在豐田員工的指導下工作，人才培養(yǎng)尚未起步。 2002 年底我進入豐田時見到到處的信息板上都寫著“我要培訓的呼聲。公司走上正軌后，生產(chǎn)規(guī)模開場不斷擴大，公司領(lǐng)導逐步考慮到人才培養(yǎng)的問題。 2002 年人事出身的總經(jīng)理磯貝匡志被派往，提出修建豐田培訓中心。經(jīng)過一年的努力，占地近千平米的培訓中心建成。 2004 年人才培養(yǎng)出身的毛利悟接替磯貝匡志出任一汽豐

8、田總經(jīng)理，開場人才培養(yǎng)新紀元。一汽豐田培訓中心分為兩局部： 技能訓練場和理論培訓教室， 耗資 800萬，技能訓練場多數(shù)教具從日本豐田引進。兩年之后，比一汽豐田培訓中心大四倍的培訓中心在XX 一汽豐田公司落成。一汽豐田公司為了充分利用培訓中心有效開展人才培養(yǎng)，成立了由公司高層和人事部組成的人才培養(yǎng)最高決策機構(gòu)公司育人委員會，負責公司人才培養(yǎng)方針、政策、方案確實定、監(jiān)視和評價。育人委員會下設事務局，具體負責公司人才培養(yǎng)體系建立和培訓推進工作， 定期向育人委員會進展工作匯報， 承受其監(jiān)視檢查。我非常榮幸地被毛利悟總經(jīng)理授命為第二任事務局局長。3. 培訓教師選拔和培養(yǎng)如前所說， 人才培養(yǎng)是每一個豐田人

9、的職責和義務。 一個管理者是否優(yōu)秀，人才培養(yǎng)是必備條件之一。在豐田，多數(shù)教師都是兼職，在工作之余備課授課，沒有一分錢報酬，但沒有人抱怨。教師的培養(yǎng)和選拔非常嚴格，能作教師的人，不僅業(yè)績優(yōu)良，能力出眾，而且是公司重點培養(yǎng)的對象，因此許多人把為人師當作一種榮耀、一種信任和受領(lǐng)導重視。在一汽豐田，由于培訓教材主要來自日本豐田，教師選拔和培養(yǎng)采取兩種方式進展： 1技能培訓教師：公司根據(jù)日本豐田教師選拔條件，在全公司各個工序推薦選拔教師，通過層層篩選后承受日本豐田培訓教師一個月培訓，合格者派到日本豐田生產(chǎn)力推進中心和相關(guān)工序技能培訓中心進展一段時間培訓，考試合格取得相應技能等級培訓教師后回國任教，而且只

10、能擔當指定技能等級培訓教師。 2管理培訓教師：由中日雙方推薦3 名中方中層干部作為教師候選人，由具備培訓教師資格的毛利悟總經(jīng)理親自授課，經(jīng)過公司育人委員會全體成員評價合格，聘為公司正式培訓教師。 3 位培訓教師和育人委員會事務局又從其培訓的學員中選拔推薦優(yōu)秀學員作教師。 2006年開場，這些教師陸續(xù)參加中國豐田學院舉辦的全球培訓教師資格認證。日本豐田在培訓教師培養(yǎng)方面有一個原那么，使用日本豐田教材進展培訓， 教師必須由日本豐田相關(guān)人員培養(yǎng)、 考核， 得到認可后才有資格授課。當然，所有這些培訓都不是免費的。在豐田人的頭腦中，任何事情都不會有“免費的午餐。三、豐田人才培養(yǎng)文化制度層人才培養(yǎng)制度層，

11、顧名思義，就是關(guān)于人才培養(yǎng)的制度、體系。它比物質(zhì)層更深入一步。由于豐田公司人才培養(yǎng)方面的資料絕對，本節(jié)僅就一汽豐田情況進展簡要介紹。在一汽豐田，人才培養(yǎng)體系大致由三大塊組成：新人教育體系，事技員培訓體系和技能員培訓體系事技員即管理人員，或稱干部，技能員即一線二線工人 。三大教育培訓體系目的都是一個，即通過教育培訓，提高業(yè)務能力，逐步縮小差距，促進個人與公司全方位開展，見下列圖。一個新入社員工，不管其是否有工作經(jīng)歷，也不管是管理人員還是工人，其入社培訓大致要經(jīng)過六個階段，承受三級教育即公司級、部門級和崗位級，耗時6個月2年，容涉及公司文化、工作方法、平安環(huán)境、職業(yè)衛(wèi)生、豐田生產(chǎn)方式TPS以及崗位

12、技能多個方面。具體見下列圖。值得注意的是，一個新人承受人事部公司級培訓后進入部門，部門主管通常會為其制定一年甚至更長的教育培養(yǎng)方案，根據(jù)不同時期培訓重點，分配相應的前輩作其指導教師。新人熟悉工作進度，掌握知識技能的好壞，將與指導教師的評價聯(lián)系在一起。通常，指導教師都具備上級專門職或中級技能員資格，這些員工職責之一就是指導后代。事技員和技能員教育培訓體系一樣，分為晉級培訓、專門培訓和OJT ，亦稱為晉級前培訓和晉級后培訓，主要包括豐田工作方式(Toyota BusinessProgram, TBP)培訓，TPS培訓、管理技巧培訓、領(lǐng)導力培訓、業(yè)務提高培訓、 操作技能培訓、 新工藝新技術(shù)新設備培訓

13、、 信息技術(shù)培訓、 平安培訓、OJT培訓、崗位輪換、5s培訓、現(xiàn)場管理、QC與改善培訓、汽車知識培訓、 ICT 、出國研休、特殊工種培訓、外語培訓、 ISO 培訓、職業(yè)衛(wèi)生培訓、3TTTT培訓在一汽豐田，員工培訓分為三種：推薦培訓、強制培訓和選擇培訓。推薦培訓工程，如晉級培訓，操作技能等級培訓，必須上司推薦，公司育人委員會審批通過；強制培訓工程，如新人入職三級教育、平安培訓、特殊工種上崗培訓等，員工上崗前或后轉(zhuǎn)崗、輪崗后必須承受培訓，并取得相應的上崗；選擇培訓工程，如外語培訓，所有員工，只要有興趣均可免費參加。培訓結(jié)果利用與培訓工程相關(guān)， 有的與職務和資格晉升掛鉤， 如晉級培訓，有的是上崗的必

14、備條件， 如特殊工種上崗培訓， 有的只作為員工績效考評、職務資格晉升的參考，如外語培訓。四、豐田人才培養(yǎng)文化行動層人才培養(yǎng)文化行動層亦稱人才培養(yǎng)行動文化，是企業(yè)展開人才培養(yǎng)活動產(chǎn)生的文化現(xiàn)象，也是企業(yè)精神、價值觀的折射。換言之，豐田的人才培養(yǎng)文化表達在系統(tǒng)成熟的培訓教育活動中， 同時， 各個層次、各個類型的大量培訓教育活動又成就了其獨特的人才培養(yǎng)文化。在日本文化中，人才培養(yǎng)叫人才育成， 用中文進展理解， 有一定差異， 前者重過程， “培 “養(yǎng)不一定成“才，后者重結(jié)果，要“育就得“成。兩個字的差異，是否意味著什么呢？豐田員工培訓大致分為兩大類：晉級培訓和專門培訓，表達兩大原那么：能力培養(yǎng)與知識培

15、訓相結(jié)合，以能力培養(yǎng)為主；集中培訓與OJT 相結(jié)合，以 OJT 為主。兩大原那么成為豐田人才培養(yǎng)的核心理念。1. 晉級培訓所謂晉級培訓，顧名思義就是晉升前后進展的培訓，目的是了解上級職位職級、資格的職責、能力要求，就上級職位職級、資格所需的根本技能進展強化培訓提高。晉級培訓可以說晉級前培訓，也可以晉級后培訓，目的都一樣。在日本企業(yè)，資格重于職務，晉級培訓通常是資格晉升前后的培訓。 在豐田， 取得一定資格， 就具備擔當相應職務的能力， 只要時機允許，隨時可上任。在日本豐田和 XX 一汽豐田，晉級培訓通常是在晉升后，在一汽豐田那么是在晉升前。關(guān)于是晉升前還是晉升后培訓，我在主導培訓時經(jīng)過嘗試選擇前

16、者，原因有三： 1我們的員工不如日本豐田自覺性高，晉升后你讓他培訓，他認為既然已經(jīng)提升就證明我已經(jīng)具備了相應能力必須培訓，而且他心里清楚，他不來培訓你不可能降他職，你人事拿他沒轍； 2晉升前培訓，培訓結(jié)果與晉升掛鉤，一方面學員能看到希望，知道自己差距，知道公司的期望，學習欲望強、參與積極性高，另一方面，如果不努力，培訓不過關(guān)，就得不到晉升，學員身上有壓力，自然有動力，缺勤、不交作業(yè)、培訓不認真、不重視的現(xiàn)象大大減少； 3加大培訓學員比例，一方面讓學員既合作又競爭，便于選拔真正優(yōu)秀的人才，另一方面不能讓參加者有參加晉級培訓就等于100能夠晉升的心理，讓學員明白，公司只是為每個人提供了平等的時機和

17、途徑，成敗與否靠自己。在一汽豐田，將晉級后培訓調(diào)整為晉級前培訓后，培訓效果大為改觀，由你讓他培訓變?yōu)樗闩嘤?，人事部的工作好作了許多，同時人事部的權(quán)威也大大提高了。在豐田公司，晉級培訓由人事部主導。人事部根據(jù)每個資格的知識、能力要求，設置相應的課程，選派在該領(lǐng)域優(yōu)秀的部教師授課，或選派教師外部承受培訓后授課，個別要求較高，部不適宜人選的，也直接邀請大學教師或咨詢機構(gòu)的培訓教師。豐田公司晉級培訓的主干課程是問題解決方法， 2005 年提升為豐田工作方式 ToyotaBusiness Program, TBP ,成為與豐田生產(chǎn)方式相當?shù)墓ぷ鞣椒?。后者用于生產(chǎn)現(xiàn)場，前者用于管理領(lǐng)域。問題解決方法之

18、所以受到豐田高層如 此重視，得益于豐田人事部門十幾年的不斷推廣、完善，并經(jīng)過實踐檢驗行之有效，且碩果累累。在中國國，也有培訓機構(gòu)在講授問題解決，而且問題解決方法也并不難，就那么幾個步驟，小學生都會，但是能夠像豐田公司如此重視問題解決，如此十幾年如一日推廣問題解決方法，把問題解決方法真正運用到公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面，并將其上升到整個公司工作方式的高度的，世界500 強各大公司絕無僅有。這讓我想起中國的老故事， “愚公移山， “鐵杵成針。一個簡單的事，如果幾十年如一日的作下去， 就不是簡單的事了。 這正是豐田人偉大之處。一個優(yōu)秀的企業(yè)，一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是通過這些小事件、小活動逐漸形成，壯

19、大起來的。豐田推廣問題解決方法的目的是首先培養(yǎng)員工的問題意識，然后發(fā)現(xiàn)問題，通過正確的方法找到真正的原因，提出切實可行的解決方案并付諸實踐，不斷完善自己的方案，直到問題真正解決。實際上就是一個PDCA 循環(huán)。同時，培養(yǎng)學員溝通交流能力、團隊協(xié)作精神、現(xiàn)地實踐理念，以及學員的邏輯性、數(shù)據(jù)分析、語言歸納、遵守規(guī)那么等能力和習慣。豐田問題解決方法分為三個層次：發(fā)生型問題解決，課題設定型問題解決和職業(yè)生涯規(guī)劃，分別為初級、中級和高級課程，適用于初級、中級和高級人才。目前主要集中培訓的課程為前兩種。在豐田，什么是問題是需要首先解決的問題?，F(xiàn)實生活工作中，不是沒有問題，問題存在于每個角落，每個方面，沒有問

20、題是不可能的，關(guān)鍵是你愿不愿意成認問題， 想不想去尋找問題、 解決問題。 那么， 什么是問題呢？問題就是我們生活的不快、矛盾、沖突，工作中的差距，即與我們的職責要求的差距，與我們作業(yè)標準的差距，與我們工作的理想狀態(tài)的差距。所謂發(fā)生型問題解決，簡而言之就是已經(jīng)發(fā)生問題即與我們的職責要求的差距，與我們作業(yè)標準的差距 ，你怎樣去解決；所謂課題設定型問題解決，就是問題目前還沒有發(fā)生，但是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，根據(jù)公司機構(gòu)變化、職責調(diào)整，或者根據(jù)與同行業(yè)不同行業(yè)標竿企業(yè)比擬，可能出現(xiàn)的問題或者存在的差距即與我們工作的理想狀態(tài)的差距 ，進展現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)、要因把握、尋找對策。關(guān)于問題解決培訓，有兩種做法，一種是將

21、所有理論步驟講完后，學員回崗位尋找問題，分析、提案，制作成A3 資料進展匯報，一種是將步驟進展分解，分階段進展，講授完幾個步驟，回崗位與上司、同事進展研討，作成A3 資料，回到教師向教師、學員匯報，承受教師學員提問、辯論。教師對每個報告進展評價后，又講授幾個步驟。學員回崗位后，一方面對前幾個步驟報告中存在的問題與上司、同事進展討論，收集分析數(shù)據(jù)，進一步完善后繼續(xù)F下幾個步驟的信息收集、發(fā)現(xiàn)、報告制作。如此反反復復，半年之后,將所有的過程、發(fā)現(xiàn)、結(jié)果匯總成一A3 報告，提交上司和教師審議，同意后向公司育人委員會匯報。由育人委員會成員進展評價。前一種是日本豐田和 XX 一汽豐田的做法，后一種是一汽

22、豐田的做法。豐田工作方式培訓對象主要是事技員，對于技能員，更多的是通過QC 小組活動進展問題解決培訓。其實， QC 活動與發(fā)生型問題解決根本一致。只不過前者是集體作業(yè)，后者是個人作業(yè)而已。2. 專門培訓豐田的專門培訓特指名目繁多的各個單項培訓。在上節(jié)中，筆者羅列的多數(shù)培訓工程屬于專門培訓。目的單一、明確，就是增加或提高員工在某一方面的知識和技能，專門培訓是晉級培訓的補充。筆者僅就幾個特色鮮明的培訓工程與大家分享。 1技能培訓技能培訓主要針對現(xiàn)場作業(yè)人員進展的。在豐田，技能培訓是一種推薦培訓形式，培訓結(jié)果的優(yōu)劣，關(guān)系到員工資格晉升和工資增長。和中國國有企業(yè)一樣，豐田操作工人的技能是分等級的。在日

23、本豐田，技能等級分為CX級，SX級，EX級，分別為1級，2級，3級。每個技能等級根據(jù)工序不同，從生產(chǎn)、平安、品質(zhì)、保全、人事教育、改善、多能工、TPS等多個方面有明確、詳細的能力要件，編寫了適合公司特點的各類教材。要晉升一個技能等級，學的教材厚度不低于 1 米。通常，初級階段的技能培訓是普及教育，人人必須參加。當從初級要升1 級，必須有部門上司推薦，這段時間在豐田通常需要56年時間。技能培訓是脫產(chǎn)培訓，通常到每個工序的技能培訓中心在專職培訓教師的指導下進展。培訓完畢后，回到崗位實踐，三個月或者半年后，由上司和培訓教師共同進展評價。評價合格，頒發(fā)由公司總經(jīng)理簽名的技能等級證書。不合格的，重新開場

24、。 04 年我在豐田總裝工序培訓中心見學時適逢一位 SX 級升 EX 級員工技能培訓發(fā)表會。評價非常嚴格，教師提的問題非?？量獭Ｗ鳛橐粋€SX 級員工，已經(jīng)是一名班長，應該具備的后代培養(yǎng)在報告中沒有得到表達，結(jié)果沒能通過辯論。試想想，通過這樣嚴格把關(guān)，培養(yǎng)的技能人才水平會低嗎？在一汽豐田，經(jīng)常會聽到日本 人說，中方的許多技術(shù)人員、現(xiàn)場主管，甚至中層經(jīng)理不如豐田公司流水 線上的一個班長水平。豐田技能培訓由制造部門主導，但結(jié)果需報人事部門。其最大的特點就是 理論結(jié)合實際。一個培訓中心，其實 就是作業(yè)現(xiàn)場的翻版，所有的教具和生產(chǎn)現(xiàn)場一模一樣。學到的技能回去 后馬上就能得到運用。2平安培訓在豐田公司，平

25、安是在公司政策、文件、公司會議以及領(lǐng)導講話中出現(xiàn)頻率最高的詞語之一。不知何故，公司上下對平安特別重視，就組織機構(gòu)而言，公司設有平安委員會及其辦事機構(gòu)安委會事務局，每月定期召開平安會議，由總經(jīng)理親自主持，每個部門設有專兼職平安員，每月由安委會事務局召集召開平安例會。就平安管理而言，制定有明確的部門分工和緊急聯(lián)絡、應對和匯報方案。與國企業(yè)把平安寫進文件、制度應付檢查后束之高閣相反，豐田人是真真切切、實實在在地作平安公司。豐田公司及其在世界各個的事業(yè)體一般不會參加 ISO 質(zhì)量體系、 平安體系認證，因為在豐田人的意識中，它的品質(zhì)、平安體系非常完善。工作要求也比 ISO 認證體系高。豐田公司對平安的要求近似苛刻，每一項作業(yè)都有平安要領(lǐng)，即使手指一點點劃傷都需要匯報，并分析原因，尋找解決的方案。有時甚至有點大驚小怪。然而正是這種大驚小怪讓每一個豐田員工有極高的平安意識