1、中交股份財務共享服務中心體系的設計3中交股份財務管理現狀及存在問題3.1 中交股份財務管理現狀3.1.1 中交股份基本情況中國交通建設股份有限公司 （以下簡稱中交股份公司）成立于2006年10月8日，是經國務院批準，由中國交通建設集團有限公司整體重組改制并獨家發起設立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港聯合交易所主板掛牌上市交易，成為中國第一家實現境外整體上市的特大型國有基建企業。2008年7月，中交股份成功入選世界500強，名列426 位。目前，中交股份擁有 34家全資、控股子公司，巧家參股公司，業務足跡遍及中國所有省、市、自治區及港澳特區和世界70多個國家和地區。從 2006年

2、經過整體重組改制到今天的發展歷程中，公司經歷了從九級子公司的組織設置到今天的兩級設置。（見圖3 1）。公司主營業務涵蓋基礎設施設計和建設業、疏浚業、裝備制造業和外經外貿業。目前， 中交股份是中國最大的港口設計及建設企業，中國領先的公路、橋梁設計及建設企業，中 國最大、世界第三的疏浚企業，全球最大的集裝箱起重機制造商，中國最大的國際工程承 包商，中國最大的國際設計公司。中交股份積極參與對外經援項目和國際承包工程的合作與競爭。20多年來，連年入選美國ENR世界最大225家國際承包商之列， CCCC、CHEC、CRBC、ZPMC品牌享譽全 球。在香港實現整體上市后，憑借規范的管理和優良的業績，中交股

3、份相繼被納入摩根士月一利資本國際（MSCI）指數和恒生中國企業指數，截至 2008年12月31日，公司總市值達到1417億港元，位居全球基建類上市公司總市值第一位，在財富雜志 2008年度中國上 市公司100強排名中名列第12位，在福布斯雜志 2008年全球上市企業 2000強排名 中名列中國大陸企業第 14位、中國大陸建筑企業第 1位，成為中國建筑行業最具代表性 的公司。下圖為公司總部的組織機構設置（見圖3 2）。3.1.2 公司財務管理現狀以建立符合資本市場要求的、國際化的財務管理體系為目標，中交股份大力引進管理工具、創新管理模式，建立了以公司總部為主要管理機構，分板塊的處理為主要內容的財

4、務管理架構，實行統一、集中的財務組織架構（見圖3 3）。中國交通股份有限公司成立后，采用2級法人制管理模式。根據法人體制的要求，在公司內部實行統一領導、分級管理逐級授權的財務管理體制。母公司和子公司都擁有獨立的法人資格。在行政管理上，實行母公司對子公司實施管理的統一管理模式；在業務上，實施這種兩級管理，方便了子公司以自己的名義獨立開展業務，以充分發揮子公司的作用。而公司財務總體結構設置和管理模式即：設立母公司財務部、子公司財務部，并重新定位各級財務機構的主要職能。下面簡要介紹母公司的財務管理體系：（1）母公司財務部主要職能母公司設置財務部全面負責公司的會計工作和財務管理工作。母公司財務部負責全

5、公司財務工作的實施、指導和檢查；負責全公司的會計核算管理、預算集中管理、資金統一管理、資產管理、財務管理及統計信息工作。首先是資金管理中心，根據資金集中計劃分布集中資金，負責收入回籠，安排資金運行計劃，安排預算撥付各項支出，統一調度資金；其次是籌融資計劃的制定，有母公司出國海設毋限： 中空*S百占. 人由 U，ik1cBr曲/r 上（丁"及戲_._中國崗新工程專用督在公中E品一航等二提河用福心町41 % 1fBi- A*- Jc. T 冊 E 士 PER £1 Wp1義第一行骨，忘官取當可*»"中交三航算T%中野用會時中克第四航等工和箱在N必口1*-中交

6、弟，小題樣與有限公司W中文據一鰲JS工程屈骨眼心U1.h 函 * / EH T g HB 市加 , Fj.1 V9二心IB在同飽愀心可中支甄四公H 工科'已盲31必再IJE里亭礴君T井尼有H外司潞皆余團肅樂建沒段伊有疆公司0中文柏凡比.周啊限莒司千文.押軌11研皆用中交第一航要勘分看針垸有陽它司中雜貨一喊步 的康曾“言行湖必高中文第三比美1ft唳證訐豌有用登司.X*冷解前M 此口昔曰Jn胸小 i'1' JL 19H ty 映 1HU* K VR Htfl HE 4 口 _ . 中節第-TRI勘*諛訃院有限公司>U»中至第二金盤勘察諛計/有限公司中父趣展包

7、設計發市寶心用中宜公能比駟設計院由崖宮可上班累羋城口機履履伊育國公司*->>全 卜*虹X段電看8外可中空西安愛債機裱有限公司中國£路華精機螭司限牌m上海工大英也出暝會引事堂上蹴*事工用曹網公司SV4#rXi旗藥收金E守墓在黑公勝算襄化司一中空投班有限去野- 11業* %】T注不交牌尸業給構圖中國皆通諱諦岫希不用會向企加JL化附資金部投S管理器科技部股IgI曲核蒯旌略規就部財畀邰；人力埼源二都人力皆源-尚辦公廳圖2中交JR份總部觸機魴構秋置母公司財務部戰 緒 規 劃 部各子公司財務部圖3-3中交股份現行財務管理模式面與銀行簽訂協議，各子公司在公司所在地與該銀行的分布進行具體

8、款項的借貸。母公司財務部的主要職能為：預算管理，負責制定母公司效益戰略目標，組織子公司編制公司長期預算和短期預 算的執行計劃，審定個專業版塊的笑意目標，綜合平衡預算，負責編制現金流量預算。 資金管理，資金實行集中統一管理，制定資金管理的內部控制，落實資金管理的責 任，確保資金安全，高效實用。財務會計信息管理，定期響公司領導提供財務信息，定期出具會計報表，配合有關 部門對外發布財務信息，有針對性突出具體的改進計劃。資產管理，主要是產權管理，包括產權登記、調劑、變動以及實物資產管理制度建設，負責整個公司財務管理制度的制定與實施。(2)子公司財務部主要職能母公司主要通過每年的定額收入對子公司實施管理

9、。在母公司每年總的收入任務下， 為各子公司分配收入任務。子公司設置單獨的財務部門，負責上級公司授權范圍內的會計 核算和財務管理工作。子公司業務部根據分配任務進行業務的處理，財務部根據業務進行 核算，負責完成母公司下達的利潤目標合成控制目標，子公司財務部門分別在母公司的授 權范圍內，負責本司及下轄機構的會計核算及財務管理工作，具體職能包括：會計核算、資金管理、單證管理、預算管理、資產管理、財務分析、稅收管理、統計及內部責任考核、 負責落實年度成本控制目標、研究提出改進措施參與資本性支出預算論證、提出建議。子 公司財務部門主要負責人由母公司委派，所有機構的財務管理人員及崗位設置在母公司財 務部備案

10、。財務的職能開始逐步實施從核算型向管理型的轉變。財務管理在預算、資金、 資產、收入、成本、納稅等方面完善創新的同時，逐步轉變為以經濟效益為核心，推動企 業各項體制改革和管理水平的整體提升。在集團下的同一板塊，統一會計政策和會計核算要求，建立了滿足資本市場信息披露 需求的會計核算與財務報告體系。實施了統一ERP系統，規范統一了業務處理流程，目前己經在用的ERP模塊包括：總賬、應付模塊、固定資產模塊、采購模塊、存貨核算、工資 管理。3.2 公司財務管理存在的主要問題盡管公司在財務管理方面做了大量工作，但從適應當前公司戰略、外部監管以及內部 轉型的需要來看，還存在許多問題和不足，主要體現在以下幾個方

11、面：3.2.1 母公司難以掌握完整的會計信息在母公司層面，現行的財務管理實際上只是一個報表合并的主體，并不是一個集團性質的會計核算主體。集團整體的財務信息只是經過合并生成的3張報表，不存在整個集團的明細賬與總分類賬。在這 3張報表之外，對集團企業更有價值的經營信息卻不能清楚地 得到。母公司在實際管理中，為了更準確地做出決策，不僅要知道各子公司的整體經營情 況，也要知道各子公司詳細的經營信息。3.2.2 母公司監控力度不足在中交股份目前的財務核算模式下，母公司對子公司核算工作雖然進行了的審核和監控，但是力度不夠，交易處理的透明度和信息質量無法得到可靠的保證；母公司對子公司主要通過審計檢查和考核進

12、行事中與事后控制，對子公司會計信息質量問題和重大風險無 法控制。3.2.3 難以統一核算口徑在中交股份現行的財務管理模式下，子公司的財務部門獨立設立賬簿，而且各版塊業 務所涉及的范圍不一樣，各版塊中項目的性質又不相同，在這些因素的影響下，核算的口 徑與方式很難統一。各板塊子公司核算相關政策與流程不一致，各子公司對財務系統的應 用程度、財務系統與業務系統之間的程度都不一致，大量的手工處理也會影響到財務核算 處理的效率。而且各子公司的核算人員對規則的理解和核算工具運用水平的不同，制約了 會計核算處理效率的提高。3.2.4 難以迅速傳達會計信息在中交股份現行的財務管理模式下，只有在會計期末，各個會計

13、主體結賬后才可得到 有關子公司經營情況的會計報表。而現代企業的經營管理，對市場的反應與資金的回收速 度要求較高，經營信息必須快速地反饋給母公司，由母公司及時做出經營決策，中交股份 是一家上市公司，下屬眾多的子公司，在現行的財務管理模式下，層層合并報表，加上大 量的在途款項，使企業每季的季報從及時性到準確性都成為一個難題。3.3 實施財務共享服務中心的必要性惠而浦首席執行官約翰惠特曼曾經說過，“獲得長期競爭優勢的唯一方法就是在全球范圍充分運用企業的各種能力，從而使得企業整體的運作能夠比其各分散部門的獨立運 作更加有效" "9'。隨著世界范圍內的全球化競爭被一再加劇，企

14、業如何實現真正的國際化,如何在多個市場和經營地域保持統一的、高效的管理機制，如何以最低的成本獲得最好的 技術和運作流程等已經成為跨地區、跨國界經營企業的重大課題，而共享服務則是實現上 述目的、解決上述問題行之有效的好方法。隨著經濟的發展，中交股份越來越多地開始走向國際市場，面對國外跨國公司的較高管理水平，企業的競爭壓力不斷增加，對業務支持服務也日益重視。財務管理作為中交股 份管理的核心，必須要與公司戰略目標、業務類型和技術選擇相匹配，通過精細化經營和 精細化管理，積極參與企業價值創造，深度參與企業價值管理。建立并實施中交股份財務 共享體系，有利于拓寬財務管理領域，提升會計核算質量和水平，強化財

15、務管理的廣度和 深度，實現財務處理流程化、規范化，財務信息透明化，從而更好地發揮出財務管理對企 業發展的支持保障作用。盡管我國企業接觸共享服務模式較晚，在理論和案例研究以及實 際應用上仍顯較大不足，但是由于下列幾個因素的存在，實施財務共享服務模式是完全有 必要的。3.3.1 提升公司財務管理能力中交股份從2006年開始經過整體重組改制直到今天的發展歷程中，短短的3年時間內合并或者砍掉了無數的孫公司。在這個發展過程中，如何面對企業整體改革后的企業財 務管理能力的提升，是企業高層管理者需要考慮的重要問題。企業的客觀需求是實施財務 共享服務模式的基本原因，隨著中交股份不斷多元化和國際化，競爭壓力不斷

16、增大。一方 面，企業越來越重視業務支持服務的效率，另一方面，業務單元希望將注意力集中于核心 業務。尤其是當前，中交股份將視野放向全球，參與國際競爭，必須通過提高管理水平來 獲得競爭力。財務管理能力的提升不是企業應用一套相適合的財務管理軟件就可以解決的 問題，是要進行深度的變革才能得到收益的過程。而財務共享服務中心的出現，使中交股 份面對的問題迎刃而解。因此，實施財務共享服務模式符合中交股份的發展要求。中交股份財務管理現狀及存在問題3.3.2 提升母公司的決策支撐能力和控制力通過中交股份的財務組織設置可以看出，母公司財務部是一個純粹的管理機構，它本身并不經營任何業務，只是對其下設的子公司進行全方

17、位的管理，而由于總部的高級管理 者對各企業實際情況的了解并不那么透徹，他們所做出的決策和對實際情況的指導就顯得 不那么合適。而財務共享服務中心可以提升這種決策支撐能力，降低財務管理風險實施財 務共享服務可以使會計核算工作與財務管理決策性工作相分離，會計核算工作向集約化、 標準化發展，逐步通過財務共享服務來實現會計核算職能的集中，而管理和分析的工作由 財務人員集中精力來進行，提高財務決策支撐能力。中交股份實施財務共享服務中心之后， 可以提高會計信息質量，統一會計政策執行標準，提財務政策與制度執行力，樹立“大財 務”理念，提高資源使用效率。并且有利于強化財務集中管控，深入了解企業運行內在規 律，實

18、現價值流、信息流、物流的有機結合，從而提升母公司的控制力，這是業務一體化、 資源有限、激烈市場競爭條件下中交股份的必然選擇。3.3.3 降低公司的管理成本通過建立財務共享服務中心，取消了子公司的財務崗位和財務人員，壓縮了公司的財務管理人員，整個公司財務人員總數大大減少，從而降低了人力資源成本；同時通過將財務工作中簡單、重復、操作性的事務集中到整個公司處理，降低了子公司財務檢查、審計、 監督等的管理成本。3.3.4 有利于會計核算規范化通過財務共享中心的建立，增強國家相關財務法規和企業財務制度的執行力，公司范圍內對共性交易性事務實現規范化處理，提高會計核算水平，提高財務信息質量；系統平臺的統一，

19、會計核算的集中，財務報表設置的統一，實現財務報告實時性，改變原來多系 統取數、人工填報、匯總的傳統方式，系統根據設定好的報表取數方式，直接從底層數據 庫取數，生成標準化的財務報表，實現財務報告實時化，為管理分析和業務經營提供及時 的財務支持。3.3.5 提高財務信息的質量財務共享要實現“四個透明化” 一財務流程的透明化、財務制度的透明化、財務系統 的透明化、財務結果的透明化，有效支撐財務管理向價值管理的轉變。財務共享是建立在 企業ERP建設的基礎上，借助系統規范將財務流程的關鍵環節、財務控制要點在系統進 行鞏固，使財務管理深入企業運營的各個環節，使企業所有人員都了解會計核算規則，業 務處理流程

20、；借助企業ERP建設實施財務共享，將財務共享系統融入到企業系統建設中， 使財務系統與其他運營系統有效銜接，實現系統間的無縫鏈接。公司統一的財務系統建設， 使公司內真正實現財務信息的共享，財務明細資料一定范圍內實現共享，從而提高公司財 務信息的質量。4中交股份財務共享服務中心地總體設計及蛆織架構4.1 設計的目標和原則財務共享工作是貫柳落袋中交股份“國際化”故略的要求r始終實現財務資源共享. 橫向疑動、推勁網務信息在整個集團冤國內更充分的利用.有助于企業整體運營水平的提 fh是根據上市公司的要求，從容應對薩班斯法案對上市公司信息透明、則虱、可預期的 要求,是構建以客戶力中心的營箱體系，實現管理與

21、經莒精確化的筋要，同時也是企業財 務管理信息化深化應用的需要.逐步實行財務共享同時做打各個子公司的財務轉型.使其 更買投入預算管理，業務分析、決策支撐，有力支攆企業向先進財務管班植式邁進.4.1.1 設計目標設計的總體目標中交股份財務共享服務中心的設計應該本著標準統一、處理規范、信息準確、評價真實、確保資源合理利用、實現有效決策支撐和防范管理漏洞風險等宗旨，將變革落到實處。并結合中交股份的業務特點和需求，形成財務共享服務中心的組織架構、人員配備、業務 流程的詳細設計方案。財務共享服務體系的建設目標是 ：通過整合財務資源，規范財務運作，再造業務流程，把會計核算、資金支付等操作性工作集中到母公司層

22、面，統一為各子公司提供專業化的財務服務，縮短會計核算鏈條，拓寬財務管理領域。達到核算的標準化處理和規模效應， 相對分離會計核算與財務管理職能，提升會計核算質量和水平，強化財務管理的廣度和深 度。建立統一的系統平臺，標準化的政策流程，實現財務處理流程化、規范化，財務信息 透明化。通過搭建財務共享平臺，實現會計核算與財務管理職能相對分離。會計核算實現 規范化、標準化、集約化，縮短核算鏈條，提高信息質量，減少代理成本。財務管理職能 隨業務有效延伸，對業務的支持實現多緯度、全方位、多角度。(2)設計的具體目標財務共享服務體系設計的具體目標，體現在以下六個方面：提供滿意的會計核算服務，支持基層單位生產經

23、營活動。財務共享服務中心要立足 于客戶服務工作，以良好的態度、積極的面貌、為個子公司提供高效率優質會計核算服務。 降低會計核算成本，增加企業價值。建立一支精簡、高效的財務共享服務人員隊伍， 通過批量處理標準化工作流程，提高工作效率，降低企業成本。提高會計信息質量，控制企業風險。優化業務流程，依托 ERP等信息處理系統， 實現財務、業務相關信息一次性處理和實時共享，將規范的流程固化在各環節關鍵控制點 上，減少人為干預，有效防范管理風險。相同的業務按照相同的業務流程進行處理，按照 統一的會計核算方法進行核算，保證會計核算過程、結果的一致性和規范性。強化資金集中管理，降低企業運營成本。逐步將個子公司

24、銀行賬戶集中到母公司層 面，解決銀行賬戶分散設置的問題，縮短資金歸集和使用鏈條、減少資金流轉環節，提高 30中交股份財務共享服務中心的總體設計及組織架構 資金周轉效率，充分發揮母公司“資金池”作用。調整和優化人員結構，提升財務人員素質。分等級設置會計核算專業人才崗位，培 養財務管理復合型人才，增強財務人員前瞻性預測、分析、內控、決策能力，提高財務人 員深度參與企業價值創造和價值管理的能力。4.1.2 設計原則財務共享服務中心建設遵循戰略導向、立足實際、統籌規劃、分步實施的原則。具體地說，財務共享體系建設應該以企業經營戰略和財務管理戰略為導向，深入分析企業現 況及發展狀況，制定符合企業特點的、切

25、實可行的具有前瞻性的財務共享建設方案。在實 際推進過程中，應始終把全局觀念放在首位，統籌安排、合理部署，結合企業發展階段和 系統條件實現共享內容、共享范圍的分階段進行。財務共享體系建設是一個長期而動態的 建設過程，通過對流程、系統、組織、人員、制度的不斷規范和統一，逐步推廣共享理念， 優化企業運營流程，整合企業組織機構，培養財務團隊；企業流程的標準化是財務共享的基礎，企業信息化是財務共享的手段，組織人員的到位是保障；根據各種因素的不斷變化,及時優化共享方案，通過總結實踐經驗不斷優化財務共享體系。在會計核算由分散到集中 處理的過程中，公司組織機構和人員面臨較大的調整，要妥善處理好各方面關系，堅持

26、以 下原則：(l)建立財務集中管理的原則。以財務共享服務體系建設為契機，全面梳理內部業務和管理流程，強化財務管理，提升財務信息化水平，深化財務集中憐理，建立內部新型 的規范化經營管理秩序。(2)適應公司發展的原則。要認清企業財務管理發展的趨勢，高度重視，精心組織， 積極推進財務共享服務建設，又要考慮公司規模龐大、多級管理、財務管理信息化支撐能 力相對不足的問題，從實際出發，周密設計實施方案，分階段實施，建設符合企業發展要 求，具有本公司特色的財務共享體系。(3)堅持發展與穩定的原則。妥善處理好流程重塑、機構調整、人員配備、職能劃分等工作，控制實施風險，確保實施過程中財務工作不斷、財務秩序不亂、

27、財務隊伍不散。 (4)堅持定期評價、持續完善原則。采用科學的評價體系，定期對財務共享服務建設成果進行評價，查找問題和不足，不斷完善和優化流程、結構，提高財務共享服務水平。4.2 財務共享服務中心下的企業財務管理體系的架構財務共享的價值并非只是核算結算等操作規范的統一與財務信息質量的提高。財務共享的實施需要放在財務轉型的大框架之下，它鋪墊了轉型所必需的數據基礎、組織基礎與 財務人力資源保障，以財務轉型促進管理轉型，支撐經營轉型。只有將財務共享工作放在 財務管理變革這個大的框架下進行考慮，才能真正理解其深刻內涵和給中交股份帶來的深 遠影響。應該說，實施財務共享作為財務管理變革的明智之舉，對促進財務

28、管理轉型，提 升財務處理工作重心和地位，更好地發揮財務管理在企業發展戰略中的影響起著至關重要 的作用。其最終目的是通過財務共享引發財務管理變革，將財務共享、經營財務、全面預 算、運營數據規范等工作有機的結合起來，使決策支撐、財務管理、會計核算三項職能以 更加協調、高效的方式共同服務于企業創新和發展，有效支撐精確化經營和精確化管理需 求。在具體財務管理模式上，成立母公司財務共享中心，統一負責母公司與各子公司的會計核算處理與相關審核，從而推動母公司財務部和子公司財務部更加專注與業務管理與決 策支持。財務共享是會計核算的共享，是管理決策權力分散與操作活動集中的融合。目前 中交股份公司的核算模式為各子

29、公司自行核算，各公司財務部只為本公司提供業務核算、 業務與決策支持服務，公司業務在當地進行核算處理與資金收付，母公司財務部對子公司 財務部進行業務指導與考核管理。實行財務共享后，會計核算的共享將實現一級核算，母 公司財務共享中心統一負責本部與各子公司的會計核算處理、資金收付與相關審核，子公 司財務部將不負責賬務處理與資金收付，母公司財務部進行財務共享中心與子公司財務部 的管理與考核，從而使母公司財務部與各子公司財務部能夠在業務與決策支持方面投入更 多資源和精力。中交股份財務共享管理模式如圖所示(見圖4 - l):圖小I時務共享背理模式在財務共享模式下，母公司與子公司財務架構仍然保持不變，但核算

30、與管理職能適度 分離，管理效率進一步得到提升。在母公司財務部內設財務共享中心，實施財務共享后核 算工作大量增加，但對子公司來說，有利于推進財務轉型，強化運營支撐和業務響應能力。4.3 財務共享服務中心設計內容與關鍵要素4.3.1 財務共享服務中心設計內容構建母公司財務共享服務中心應該著重以下幾個方面的內容：(1)確定財務共享的內容和范圍。所謂共享范圍就是以母公司為單位對整個公司范圍內各子公司提供服務，財務共享的內容主要包括在共享范圍內各單位的會計核算及業務 分析支持、標準財務報表編制、公司范圍內系統報表設定。(2)成立財務共享服務中心要加強隊伍建設。成立財務共享服務中心與財務管理分析等其他職能

31、部門相對分離。根據企業運營模式，財務共享服務中心分設成小組，在財務 共享范圍內提供核算服務與分析支持。根據財務共享規模配備專業人員，并對從業人員進 行培訓，不斷提高共享人員素質，提升財務信息質量。(3)細化財務流程，優化相關業務流程。成立財務共享服務中心將原有的財務業務進行集中，根據集團公司基本流程模板，結合整個公司運營管理模式的優化程度，不斷調 整規范財務共享中心核算業務流程，提高會計核算效率和質量，加強與財務管理分析部門 有效溝通，建立規范的財務共享分析支持流程。(4)整合信息系統，實現系統的平穩過渡。借助 ERP建設，不斷推進以信息系統建 設，完善系統平臺的設置，逐步實現系統平臺的統一或

32、無縫銜接，從業務受理、內部的辦 公自動化、人力資源管理、工程項目管理、預算編制、統計信息等諸多系統進行整合，實 現自動化的信息系統。積極與銀行等外部機構實現網絡連接或電子化服務協議，完善企業 的系統化建設。系統建設的成功反向推動財務共享深入，進而實現企業運營的共享。4.3.2 財務共享建設成功的關鍵因素財務共享體系建設是一項系統的長期的動態的過程，公司經營環境、經營戰略、運營 模式、財務管理戰略、財務制度、企業信息化程度等諸多方面都將對財務共享體系產生重 大影響。從公司的關鍵因素進行評估和規范，影響財務共享體系建設的成功與否的因素(簡稱SPO盯要素)，具體包括：地點(Site)、流程(Proc

33、ess)、機構人員(Organization)、政策法 規(Regulatory)、技術(幾 ehnology)、服務(serviee)六要素。(l)地點的選擇：確定財務共享中心所在地，需要考慮地區經濟水平，公司運營模式等，選擇的正確與否將直接影響能否充分共享及投資產出率，且制約業務執行情況。根 據公司實際情況為其建立母公司財務共享服務中心，為強化財務集中管控，更好地服務于 公司經營發展，選擇母公司所在地北京作為共享服務中心的地點。(2)流程的規范：財務共享服務中心能否有效運作的重要基礎就是流程是否科學。因此，中交股份推行財務共享的首要任務就是對流程進行梳理，制定嚴謹、統一、精簡的 流程。該流

34、程的規范涉及財務內部流程，要對其進行統一規劃、合理調整，實現面向市場、 面向公眾的一體化公司運營流程。流程的規劃不應該只局限于現在的運作模式和系統情 況，應該站在戰略的高度，進行前瞻性規劃設計，實現整個公司范圍內流程的完善。(3)機構人員的配置：財務共享服務中心的直接表現就是有專門的機構和人員對共享服務范圍內的事務進行統一處理，是對財務結構進行的直接調整，就要打破現有組織設 置形式，在財務部下成立共享服務中心，與其它財務管理和決策分析單位相對分離，配置 專門的人員處理共享事務，其人員規模結合現有財務人員規模進行配置。財務共享中心的 成立，使其他財務人員從核算工作中解脫出來，投入更多力量進行財務

35、分析、經營決策支 持工作，參與企業經營的各項工作，為業務提供更直接的支持，充分實現“大財務”理念。(4)技術水平提高：企業進行財務共享必須達到一定的信息化水平，系統建設是實現共享的手段，也是制約共享范圍和水平的絕對影響因素。中交股份進行財務共享的前提 就是要在各單位推行 ERP,實現更大范圍的系統配置，在現有模塊的基礎上，不斷完善 系統建設并對部分業務系統進行整合，實現系統化的無縫接口，提升系統化建設。(5)服務意識提升：財務共享中心的運作模式應該是市場化運作，因此，共享中心 內部的思想應該從原來核算管理意識轉變為服務意識，根據共享中心標準化的運作模式設 計KPI考評指標體系，監督管理財務共享

36、處理的及時性、規范性及準確性，不斷促進財 務共享服務水平的提升。4.4 中交股份財務共享服務中心的組織設計財務共享體系設計的總體思路是把會計核算、資金支付等操作性工作集中到母公司層面，統一為子公司提供專業化的財務服務，子公司不再負責會計核算工作。由于各子公司 營業稅等屬地繳納的稅款是當地財政稅收的重要來源，稅收監管層級仍保留在子公司，實 行屬地化管理。4.4, 1財務共享服務中心的組織特點財務共享服務中心自出現起就與客戶緊密地聯系在一起，所以它具備了基于客戶和服務的組織特點。基于這種特點的財務共享服務中心通過后臺的資源共享降低了財務處理的 成本，并提高了服務的質量，同時各個業務單位仍然保持了其

37、核心業務的自治能力。它兼 具了分布式與集中式組織的優點，并避免兩者缺點的一種新的組織形式。它具備如下特點 (1)資源的共享性：一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端的資 源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數量能夠最大限度地平衡資源。(2)基于消息的交換：客戶端和服務端通過消息傳遞機制作用，消息是服務與請求的 收發機制。(3)服務封裝：來自客戶端的一個消息僅需要告訴服務端需要完成什么工作，至于如 何完成則有客戶端來決定。只要發布消息的接口沒有變化，服務端的變化對客戶端就沒有 任何影響。(4)可擴展性：這種系統組織能過水平或者垂直擴展。水平影響是指通過增加或者減 少客戶端對系

38、統產生的影響，垂直擴展是指擴大到更快的服務端或多個服務端對系統的影 響。(5)完整性：客戶端和服務端的職能相對集中，能保持個性和獨立性，并發揮各自的 處理優勢。34中交股份財務共享服務中心的總體設計及組織架構4.4.2 基于服務對象的組織劃分財務共享服務中心的組織形式除了外包和自建這兩種形式以外，還可以從另外的角度 來進行劃分一即基于服務對象的劃分包括內向型模式，混合型模式和外向型模式這三種 形式。下面主要介紹一下適合中交股份的內向型模式。內向型組織是指財務共享服務中心只為企業內部的客戶(業務單位)提供共享服務，這是的共享服務中心一般是企業的利潤中心，擁有專業人員、專業知識和專門的系統。摩 托

39、羅拉的全球會計服務中心就是內向型模式的典范混合型模式是指財務共享服務中心即 對企業內部客戶(各業務單位或者集團子公司)提供服務，也同時向外部企業提供共享服 務外包服務。外向型財務共性服務中心成立的初衷是專門為外部的客戶提供專業化的共享 服務。這是的財務共享服務中心一般式一個服務性的公司，是一個獨立的法人。埃森哲在 北美、亞太和歐洲建立了外向型共享服務中心。結合中交股份的現狀，它的財務共享服務 中心主要是針對企業內的各個子公司服務，是為子公司和母公司提供的共享服務。4.4.3 中交股份財務組織機構設置同樣在建立財務共享服務中心，但各個企業實施財務共享服務中心的效果不盡相同。這和不同的財務共享服務

40、中的組織形式有一定的關系。對于財務共享服務中心而言，組織 形式就像其骨骼，一個好的架構會在日后的流程設計、運營管理等多方面收到事半功倍的 效果。公司成立財務共享中心，負責整個公司的會計核算和資金支付工作。(l)母公司財務部根據會計核算與財務管理職責相對分離的原則，在母公司財務部內分設財務管理工作單元和財務核算共享服務工作單元。其中財務管理工作單元主要負責預算執行監控、資金 資產管理、會計制度建設、統計分析、稅收籌劃及關聯交易處理、監督檢查等財務管理職 能，為公司經營管理提供決策支持；財務核算共享服務單元負責財務信息系統規劃、會計報表和內部分析報告編制，以及ERP系統流程規范等工作，統一行駛整個

41、公司范圍內的會計核算、資金支付等職能。公司財務部應根據不相容職位相分離和精簡高效的原則，設 置相應財務管理與會計核算崗位。(2)子公司財務部子公司財務部取消會計核算職能，主要負責按照母公司有關財務管理制度與政策要 求，重點開展制度建設、全面預算管理、資金資產管理、成本管理、財務分析等工作，建 立符合集團財務管理要求和子公司實際情況的財務管理體系，為子公司經營管理提供財務 支撐。子公司現有會計核算人員釋放到財務管理工作崗位上，財務部只保留根據子公司實 際情況確定的報賬人員(具有一定的學歷水平，會計從業資格)數名，負責收集整理各項 原始憑證，審核憑證的合法合規性，粘貼整理整齊，掃瞄到系統中，并每月

42、定期到財務共 享中心報賬。在母公司財務共享體系中，母公司與各子公司的兩級財務架構模式仍然保持不變，但 在核算與管理職能上適度分離，即在母公司財務部內設財務共享中心，負責依據財務會計 政策執行會計核算和資金結算等事務性工作，負責會計核算與資金結算過程中的財務控制 并提供會計數據。母公司財務部負責財務會計政策制定、財務管理控制和高附加值的決策 支撐類工作(見圖4 2):目各割子公司財務部理公司附處部圖4口母公司財務如線架構實施財務共享服務之前，中交股份在在集團財務部分別設置了戰略規劃組，資金管理 組，投資部和綜合管理組，其中綜合管理組負責整個集團除上述幾個組別負責的主要工作之外的其他工作，對整個集

43、團的業務進行管理。根據當前的實際情況，在原有的財務部設置的基礎上為母公司財務部設 4個組和1個中心，戰略規劃組、預算考核組、投資管理組、 資金組和財務共享中心。其中財務報告組主要負責會計政策制訂、財務報告披露、稅務籌劃、關聯交理工作，按照 34個子公司匯總口徑編制半年和年度財務決算，按照子公司匯 總的財務分析報表。財務共享中心負責全公司業務的會計核算和資金收付工作，下設流程管理組，資產核算組，工程核算組，成本費用核算組，收入核算組，資金結算組和審核組七個組。其中流程管理組負責新業務在 E即系統內的流程設計、E即設置和維護、財務月報編報、月末關賬、共享中心內部稽核和考核工作。資產核算組負責固定資

44、產的增加、調撥、報廢、出售 以及資產減值等核算工作；工程核算組負責在建工程核算、工程費用暫估、工程決算編制 等工作。收入核算組負責收入核算與稽核，營業款結算和網間結算工作。成本費用核算組 負責成本列賬與分攤、員工報銷、稅款的核算工作資金結算組負責銀行賬戶開立、變更、 撤銷等工作，負責集團收入資金的劃撥、核對工作，以及集團資金統一支付工作。審核組 負責接收子公司送來的各類原始票據，負責原始單據、掃瞄單據與財務審批電子數據的核 對工作，負責憑證打印、原始單據粘貼工作，銀行對賬工作，檔案裝訂處理工作。上述組織結構，在母公司財務部現存管理架構的基礎上，考慮了財務共享服務的內容， 財務管理單元組織架構不

45、進行大的調整，增加財務共享服務單元。財務共享服務的模式基 本采用功能型活動模型，所有日常事務處理活動在財務共享服務中心運營，而其他活動在 當地執行。會計政策和財務報告信息披露工作，雖屬于會計工作范圍，但考慮到其與財務 管理也有較密切的聯系，因此在機構設置中獨立于共享服務中心進行管理。由于新業務在EKP蔡穌中的沈程設i；與師弟信息系統聯系緊密，與會il核算地果直接相關，因此蘇積設 計爨能設在共享林務中心.同時.老虛到陽務月報未來發展方向是在ER戶中帙一技瓢提 取因此塔財務月報的陸能設在財務共享服務中心見置4TL在子公司層面，財務部主要負責預算管理、資金資產管理、成本管理、財務分析和考 核等工作，

46、建立符合母公司財務管理要求和子公司實際情況的財務管理體系，為公司經營 管理提供決策支撐。配合共享中心的匯總與核算支持事項，如收入資金的歸集與上劃工作， 定期與業務部門對賬；負責對所屬子公司資金上繳的日常審核、對賬、檢查與監督工作。 4.4.4中交股份財務共享服務中心人員配備 a人員配備的影響因素在財務共享服務中心的人員配備管理問題中存在以下三方面問題，一是人員的來源和 用工形式，二是財務共享服務中心需要多少人員，三是如何解決人員晉升和流動的問題。 對于中交股份而言，財務共享服務中心在用工形式上可以采取全部從子公司選聘、部分從 子公司選聘部分的方式。從子公司選聘人員的優點是對業務熟悉，水平較高，

47、不需花費培 訓成本，缺點是員工發展空間有限，共享服務運營后期人員流失嚴重。因此，將共享中心 崗位按照重要性和復雜性程度設定為幾個層級，層級較高和對企業信息保密、資金安全影 響較大的崗位通過考試的方式從子公司選聘人員，層級較低的崗位從社會招聘解決。同時， 要充分考慮實施財務共享后分財務人員轉型問題。財務共享必須與財務管理轉型、經營財 務體系搭建工組緊密結合起來，在子公司保留一支職業素質、道德素質雙高，具備吃苦耐 勞精神的財務人員隊伍。合理配備財務人員是決定財務共享中心能否正常運營的重要條件。財務共享中心人員 的配備取決于以下因素：(l)核算中心耳R能范圍;(2)IT系統對會計核算和資金支付的 支

48、撐能力；(3)核算中心人均業務量的核定：(4)核算業務集中的程度;(5)業務和內控 流程的嚴密程度。最終確定人員時，應根據 IT系統具體功能、共享中心業務和內控流程,依據核定的工作量確定所需人員數量。另外，共享平臺建設是一個不斷完善的過程，初期支撐能力較弱，人工處理的業務較多，但隨著后期的改進完善，人工處理業務會不斷減少。b中交股份財務共享服務中心人員配備的規劃依據中交股份的業務范圍、子公司的數量以及在此基礎上進行業務的分類和子公司現有人員業務處理能力，為中交股份財務共享服務中心設計如下表的人員規劃（見表4 1）:表4 - 1sSC人員規劃業務分類崗位即防I人員反備流達唬業"處理墻膜

49、人程SSC帶海考核1人管信息忝境規劃耐才, 11人理的處處在Lkp系統中彩卷狀計2人組價目史置、:木刈It、財勢月故2人EKP徽據分析2人贊朋摘招組朋貢范晦內用于公'可過用報情2S A|在足工其期制笳范圍內為公司1比工耗25人固定貨產就疆黃越用內外子公司固定集產28 A收入撥復期聯赍抱圍內的子金H收入糅算2SA南核組南械已經宛或的見證II人結出納21A算村款審接丁人組銀行對眼T人檔接受型培單幫1人案辦理交接手奧6 A組整理分發« A鐺窠裝訂,吉回6人!合計199 A財務共享服務中心的人員是根據共享服務中心實施后，業務的需求做的大致規劃。由 于中交股份公司規模龐大，逐一設計存在

50、很大的難度，所以對其根據企業的經營業績和板 塊劃分相結合的辦法進行人員的配置。業務流程組是整個財務共享服務中心中人員需求量較少的單元，因為其只負責整個財務共享服務中心中的一些工作。所以對它的SSC業務處理稽核、SSC績效考核、信息系統規劃設計都只設置一人，對于新業務在ERP系統中流程設計科目設置、月末關賬、財務月報、E對數據分析這幾項需要投入大量精力的工作則給予2人的人員配置。費用報銷組人員設計根據中交股份下設子公司的經營業績，其中中國路橋工程有限責 中交股份財務共享服務中心的總體設計及組織架構任公司、中交第一航務工程局有限公司、中交第二航務工程局有限公司、中交第一公路工 程局有限公司、中交第

51、二公路工程局有限公司、中交第二航務工程局和中交第四航務工程 局的營業額和規模在綜合考慮的第一位，為這幾個子公司配備兩名費用報銷人員，共需要14名財務人員。而其他的子公司由于營業額和規模的原因可以由一名費用報銷人員進行 處理，共需要14名財務人員。在建工程組、固定資產組、收入審核組和結算組中的出納工作的人員配備與費用報銷組相同。審核組中人員數量是按照一人審核10人的憑證來配 置的。付款審核和銀行對賬人員的配備是按照不同的板塊進行的配置，相同的板塊業務具 有相似性，財務人員數量以后可以快速完成工作。檔案組的接收原始單據這一工作也是根 據板塊進行設計的，其他工作則是將投資板塊中的中交投資有限公司合并

52、到其他板塊中進 行的人員配備。實際工作中如果存在工作量不均的問題，可以在工作人員之間進行適當的 調整。共享后最大的風險在于人員流失率過高，不能提供滿意的信息質量和服務質量，導 致核算質量下降，財務風險上升，財務共享中心無法持續存在。因此，應通過合理設定共 享中心崗位等級，保持晉升和交流通道，從而在共享中心保留一部分業務素質較高、具有 良好職業素質和職業判斷力的人員，處理復雜業務的會計核算。同時，財務共享中心要將 人員培訓作為一項重要工作，使外部招聘人員能夠盡快熟悉業務，勝任工作。建立長期的 人才培養方案，財務共享服務中心內部崗位定期輪換，高級財務共享服務人員與財務管理 人員之間崗位定期交流，給

53、職工提供良好的學習和培訓機會，不斷提升人員素質。5中交股份財務共享服務中心的業務流程設計5.1 中交股份財務共享服務中心總體業務流程設計在中股份現行的財務管理體系下，每個行業都由母公司財務部制訂了統一的業務流程，下級子公司按照母公司的要求結合本公司的實際情況，制定了適合本公司的業務流程。 但是這些流程對于財務共享服務中心來說，不符合它的業務處理過程。所以要對公司旗下 的所有子公司進行業務流程的標準化管理。財務共享中心內部采用標準化管理框架，包括以下方面：(1)整體業務處理流程設計規范化：保持業務處理單元的最小化，通過客戶需求整合業務處理單元，使每個處理環節簡單化，易于員工學習和熟練握，提高流水

54、作業的規模效 盆。(2)每個處理環節操作規范化：制訂每個環節的操作標準和手冊，做的事事有章可循， 通過標準化作業提高工作質量和效率。(3)客戶需求響應機制標準化：建立客戶需求受理、客戶需求分析、風險評估、整體 規劃、項目立項、系統開發、任務分解、任務跟蹤、項目驗收全流程標準化管理，提高響 應速度。(4)業務流程以及信息系統的變更流程規范化：對于系統和業務流程的變更，按照效益、成本原則確定方案，評估交接過程中的風險，強化驗收測試環節，確保交接過程中公 司各項業務正常開展。建立完善的變更記錄制度，保證持續改善工作的順利進行。首先對中交股份實施財務共享服務中心之后整體流程進行設計，打破原來的母公司站

55、 在高層次上只進行戰略管理的管理模式，由母公司設置的財務共享服務中心完成基礎財務 工作。重新設計的整體流程 (見圖5 1)。灶使可W性5 1中交我份弱C總體曲程一圖W幺司裨睚卜面以中交股份裝備制造業板塊下的西安筑路機械有限公司為例，以其在在應付賬款、 應收賬款、費用報銷和固定資產管理這幾個財務共享服務中心實施中作為廣泛的業務流程 為例，分析實施財務共享服務中心的標準化流程管理。5.2 中交股份財務共享服務中心標準化業務流程設計5.2.1 應付賬款流程在原核算體制下，各下屬子公司通過母公司設置的內部賬戶進行各自付款業務的處理 和核算。母公司財務部在這些業務中不進行任何的財務處理(見圖5 2)。S

56、3 5-2原應仃昧款流程圖在財務共享服務中心模式下，應付賬款流程是其實施最為普遍的業務流程，這與其自身高度標準化，且有大量業務支撐的特點是相一致的。這個流程主要解決的是面向公司外部供應商的貨款支付或者是服務提供。整個應付賬款流程可以分為三個過程： (l)發票采集信息：這個過程包括實物發票的接收和掃描。主要目的是提取發票中的信息并將這些信息作為后期處理的依據。而發票信息的提取有兩種方式，一種是通過影 像系統掃描，另一種是供應商直接登陸管理系統中錄入。如果企業實施了影像系統，那么 采取第一種方法無疑是比較方便的。(2)數據及業務處理：這個過程主要是實現審核、采集發票信息的復核以及向應付賬款和支付信息的轉換。審核過程檢查本次支付是否通過了足夠的權限審批。審核后，對 影像中的重要信息需要錄入系統，并和發票采集過程中的到的信息進行復核，對比無誤后, 檢查發票的付款信息和賬務信息這次復核無誤后導入ERP系統完成賬務處理。(3)支付:ERP系統的應付賬款模塊可以