1、組織行為學第一章 組織行為學的對象與性質1、組織的涵義應把握的要點：組織是動態的組合活動過程，是指組織工作或組織活動；組織是相對靜態的人群社會實體單位；組織必須具有共同目標，而它自身則是實現共同目標的手段；組織是有一定的需要動機、情感和進取心的團體意識和精神的結合體；組織是一個投入產出的系統，它與社會環境相互作用成為獨立的法人，并具有調節、適應發展變化功能的開放系統；組織是物的系統、人的系統和社會環境系統相結合的社會技術系統。2、行為的概念：行為的概念可分為狹義和廣義。狹義的行為是指人受其生理、心理支配或客觀環境刺激而表現出能被觀察到的一切外顯的活動。廣義的行為出克直接觀察到的外顯行為外，還包

2、括內隱的心理活動。3、人的行為的特點：具有適應性；具有多樣性；具有動態性；具有可控性；人的行為實質是人的生理、心理因素與客觀環境相互作用的結果和表現。4、為了更深刻認識組織行為學的精神實質，必須進一步掌握組織行為學的哪些要點？研究對象；研究范圍；研究方法；研究目的。（簡答）5、組織行為學的學科性質包括：邊緣性；兩重性；應用性。 （簡答）6、心理學與組織行為學的關系心理學是研究人類心理現象的科學，心理學分為個體心理學和社會心理學。組織行為學是以個體的一般心理過程規律為基礎的，進而研究群體的心理與行為，以及個體與群體之間的相互關系。心理學最先被應用到組織行為學中的是“認識心理學”與“工程心理學”。

3、7、社會學與組織行為學的關系8、費恰特指出，文化的功能有哪幾點？文化是區別不認同社會的標志；文化使一個社會的價值觀更系統化；文化為社會的團結和組織的凝聚力提供了一個重要的基礎；文化對社會結構提供材料和藍圖；社會和組織的文化，能夠塑造社會和組織的個性與性格。第二章 組織行為學的研究方法1、組織行為學研究方法的特性：研究程序的公開性；收集資料的客觀性；觀察和實驗條件的可控性；分析方法的系統性；所得結論的再現性；對未來的預見性。（簡答）2、簡述案例研究法的優缺點。 優點：這種方法是體現理論與實踐、知識與能力、歷史與現實、教學與研究、科學與藝術五統一的極好方法；它提供了許多研究建議，為解決未來的實踐和

4、提高研究問題的能力，作了許多準備。缺點：它是描述說明實況，變量很多，解決問題的方法也多種多樣，所以無法證明答案的正確與否；研究結果的信度、效度和普遍性無法得到確切說明，另外研究人員本身的主觀性也會影響對案例的不同分析。3、觀察法的分類：按照觀察者與被觀察者的關系，可分為參與觀察法和非參與觀察法；按照觀察情景的差異分類，可分為自然觀察法和控制觀察法。4、簡述觀察法的優缺點。優點：研究人員以組織成員的身份去觀察，使被觀察者避免偽裝和做作，從而使觀察到的資料較為可靠和有效。缺點：由于親自投入現場作觀察者，可能會影響到研究者的客觀性，而非參與觀察法就較為客觀；在觀察別人時，會使別人感到人自然。5、準實

5、驗法：研究人員在不能完全控制的情境下所進行的實驗叫做準實驗。第三章 個體差異與管理1、感覺：是客觀事物直接作用于人的感覺器官，人腦中所產生的對這些事物個別屬性的反映。2、知覺：是在感覺的基礎上，把所有感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯系起來，在人腦中產生的對該事物各種屬性的綜合整體反映。3、社會知覺：是指主體對社會環境中有關人的知覺。包括對個人、群體和組織特性的知覺。4、社會知覺包括：對他人的知覺，也就是對他的血藥、動機、價值觀、興趣、能力、性格等的知覺；對人際關系的知覺；對角色的知覺，是指對人們所表現的角色行為的知覺；對因果關系的知覺，這是指在有關的一系列社會知覺中，對兩個或兩個以上因素相互作

6、用而形成的原因和結果的判斷。5、自我知覺：是指主體對自己的心理與行為狀態的知覺，通過自我知覺發現和了解自己，從而使自己的行為能更好地適應外界環境的要求。6、簡述自我知覺和社會知覺的關系。自我知覺往往實在社會知覺中進行的，而在社會知覺中必然發生自我知覺。可見二者是在心理活動中緊密地相互聯系著的。7、造成錯誤知覺的思想方法：知覺防御；首因效應（成見）；暈輪效應；投射。（簡答）8、X理論與Y理論。領導的行為和作風對被領導者的影響作用，與領導人對被領導人的看法有密切關系。X、Y理論是兩種有關領導人如何看待唄領導人的理論，也就是按照領導人對被領導人的不同看法而采用的不同領導方式和領導行為的理論。（簡答）

7、9、歸因理論：是美國心理學家海德在有關社會知覺和人際關系理論的基礎上發展起來的，是屬于社會心理學的內容。10、歸因理論的依據和應用。歸因理論的依據：良好的動機是直接推動人們學習和工作的內在動力，是人們發動和維持其成就活動的一種心理狀態。歸因理論的應用：堅持是成就行為的主要特征，對于前一段行為的因果關系的分析結論，直接影響和決定著以后的行為，成就的獲得有賴于對過去工作是成功或失敗的不同歸因。11、價值觀：價值觀是人們對客觀事物（包括人、物、事）在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總評價和總看法，這是人們的一種觀點和信念，是世界觀的組成部分。12、態度：是對某一對象所持有的評價與行為傾向。

8、13、工作態度：是對工作所持有的評價與行為傾向。14、組織認同感的概念：組織認同感是員工對其組織認同的程度，包括對組織目標和價值觀的信任和接受、愿意為組織的利益出力和渴望保持組織成員資格三部分。15、管理者怎樣才能提高員工的組織認同感和工作參與度？（論述）表明他們真誠地關心著員工的利益；為員工創造實現個人目標的機會；改善工作，使許多員工對自己的工作有更多的自主權；尋找機會及時獎勵員工；同員工哦你一起設置目標，其中包括對員工有重要意義的個人事業發展目標。16、個性：是個人所具有的各種心理特征和意識傾向的較穩定有機組合。17、個性傾向特征：是指個體心理活動中穩定的意識傾向性特征。18、個性心理特征

9、：是指個體心理活動中穩定的心理特點。19、氣質：氣質是與個人神經過程的特性相聯系的行為特征。20、分別說明氣質類型的劃分及其行為特征。（論述）多血質（活潑型）。多血質的神經過程強，均衡，靈活。其主要行為特征：精力充沛，但局限于從事內容多變的活動，行為反應靈活而敏捷，情緒易表現和變換，行為的外傾明顯，對行為的改造較容易。這類人適合從事公關、銷售、開發等，善于管理夕陽企業。膽汁質（興奮型）。膽汁質的神經過程強，不均衡，不靈活。其主要的行為特征：精力充沛，膽量較大，好猛干，但往往粗枝大葉，興奮性行為反應敏捷而迅速，但要把興奮性行為轉變為抑制性行為較不靈活，情緒的抑制較難，易表現爆發性情緒，行為的外傾

10、性明顯，對興奮性行為的改造較不容易。適合從事外貿、信息、管理，善于管理逆境企業。粘液質（安靜型）。粘液質的神經過程強，均衡或不均衡，不靈活。其主要行為特征是：有精力，但沉著平穩，行為反應遲緩不靈活，不敏捷，情緒易受抑制，不易表露，行為的內傾性明顯，對興奮行為的改造較容易。適合從事科研、保險、金融、會計等，善于管理順境企業。抑郁質（抑制型）。抑郁質的神經過程弱，不均衡，不靈活。其主要行為特征是：對事物的感受性很強，體驗深刻、有力、持久，特別敏感多疑，精力較不足，忍耐力較差，膽量較小，行為反應中細心謹慎，但遲疑緩慢，帶有刻板性，情緒易波動且持久，行為的內傾性嚴重，對行為的改造較難。這類人適合從事制

11、造業，善于管理朝陽企業。21、能力：是個人順利完成某種活動所必備的心理特征。22、性格：是個人對現實的穩定態度和習慣化的行為方式。23、論述影響個性形成的因素。（1）先天遺傳因素與個性；（2）后天社會環境因素與個性，包括家庭影響；文化傳統影響；社會階級和階層影響。24、簡述個性差異與工作成就的關系領導者和管理者都希望在他領導下的每個職工的工作都能作出成就，也希望自己本身的工作取得極大的成就。科學研究和實踐經驗證明人工作成就的大小與他們各自個性性格差異是密切相關的。25、論述個性差異與管理的關系。管理者了解職工的不同個性，并根據這些不同個性安排每個職工的工作崗位，安排合理的領導結構和采取不同管理

12、方式方法，就能最充分地調動每個職工的積極性、主動性和創造性，就能不斷提高我們的管理水平和社會經濟效益。知人善用；配備合理的領導結構；選擇有效的領導方式和管理方式。26、簡述控制方位論在管理中的意義。 內因控制論者著重按績效行賞，這對管理有重要意義。如果他們相信良好的工作績效會得到應得的獎勵，那么也會堅信自己的努力會帶來工作上的成功。公司的報酬制度應該能加強員工這種信念。如果這樣，員工會在工作中更傾向于內因控制。這對公司來說是十分理想的，因為這樣管理者就可以從控制員工的沉重負擔重解脫出來了。第四章 創造性行為的培養與開發1、創造性行為：是指人這個主體綜合各方面的信息后形成一定目標和控制或調節客體

13、過程中產生出前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為。2、創造性行為的特點：首創性；有用性；適應性；主動性。3、簡述創造性行為應成為新世紀組織行為的主旋律。組織生存和發展需要創造性行為；改革開放需要創造性行為；民族和國家興旺發達以及人類歷史的發展需要創造性行為。4、主觀特征的自我培養包括：有明確的目標和宏偉的志向；善于發現問題；勤于思考；富裕靈活性；善于應用；懷有好奇心；充滿自信；堅持獨立思考；勇于堅持到底。5、開發創造性行為應具備的客觀環境：（1）家庭環境；（2）學校環境；（3）組織環境，包括：要有一種激勵人們勇于創新的機制和組織氣氛；要有全力支持創新的領導；要有和諧的人際關系；要有合理的

14、群體結構；要有良好的信息溝通；要有相對分權和彈性的組織結構；（4）社會環境，特別強調六個方面：能允許人們自由選擇工作單位和工作職業，也就是說允許人才自由流動；全社會應該有“百花齊放、百家爭鳴”的學術民主空氣；實行財稅扶持政策，各級財政部門要加大對創新活動投入的力度；完善科技人員管理制度，鼓勵轉化創新成果；正確評價創新成果和進行獎勵；加強對知識產權的管理和保護。第五章 事業生涯的設計、開發與管理1、事業生涯：就是指一個人一生所連續負擔的工作職業和工作職務、職位及崗位的發展道路。2、事業生涯的設計：就是對個人今后要從事的職業、要去的工作組織和單位、要負擔的工作職務和工作職位的發展道路，作出設想和計

15、劃的過程。3、簡述事業生涯設計應遵循的原則。有效的事業生涯的設計與開發應遵循個人與組織相結合的原則，這種配合程度集中表現為所設計的事業生涯對個人和組織的需要和利益的滿足程度。4、論述研究事業生涯設計與開發的意義。有利于個人明確人生未來的奮斗目標，是促進事業成功的基礎；可使組織減少人才流失；為各級各類組織識別、選拔和使用人才提供了科學依據；能促進組織和個人之見的相互了解和合作；有利于組織和本人有針對性地制定培訓和開發計劃；有利于人盡其才，才盡其用，揚長避短，發揮人力資源的最佳效益。5、事業生涯管理：是指組織和職工本人對事業生涯進行設計、規劃、實施和監控的過程。6、簡述事業生涯自我管理的內容。職工

16、要學習和掌握對自己的事業生涯進行設計和規劃的能力；職工必須具備接受新知識、新技能的能力，在事業實踐中不斷提高自身專業水平和素質，更好地適應環境及改變環境，這是事業生涯自我管理的關鍵；職工必須學會與主管人員就事業生涯目標進行溝通和反饋的能力；職工必須學會對事業目標進行調整的能力。7、簡述組織對職工事業生涯管理的內容。鼓勵和指導職工進行事業生涯設計和規劃；監督職工事業計劃的執行，并及時向職工反饋信息；在招聘和選擇的過程中，要考慮到現有職工的失業計劃情況，也要考慮到新員工的職業期望和興趣，更要考慮到組織的要求和所提供的事業發展途徑；人力資源的配置也需與事業設計和規劃統一起來；定期的績效考核和評價是對

17、員工事業計劃的監控；組織必須為員工提供廣泛的培訓和開發活動，幫助他們獲得和提高其事業生涯發展所需的工作知識和工作技能，以便在事業生涯道路上順利發展并實現事業生涯目標。8、簡述薛恩認為的五種職業錨。技術職業錨；管理能力職業錨；創造性職業錨；安全感職業錨；自治獨立職業錨。9、簡述實施事業生涯設計、開發與管理應注意的問題。制定事業生涯計劃要留有余地，執行過程要有靈活性；在實施事業生涯的設計與開發中，要給予職工擇業的權利和自由；為實施事業生涯設計與開發工作，還必須為所有成員提供平等就業和就職機會；廣泛開展心理測定與職業咨詢，做好雙向選擇；兩種生涯的結合（雙事業生涯的配合）。第六章 群體心理與行為基礎1

18、、群體：是指為了實現某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。2、簡述個人加入群體的原因。安全需要；地位需要；自尊需要；情感需要；權力需要；實現目標的需要。3、簡述群體發展的階段。（1）五階段模型，即形成階段，特點是：群體的目的、結構、領導都不確定；震蕩階段，是群體內部沖突階段；規范階段，在這個階段中，群體內部成員之間開始形成親密的關系，群體表現出一定的凝聚力；有所作為階段，在這個階段中群體結構已經開始充分地發揮作用，并已被群體成員完全接受；中止階段；（2）間斷-平衡模型，群體的間斷-平衡模型的特點是：群體在其長期的依慣性運行的存在過程中，會有一個短暫的變革時期，這一時期的

19、到來，主要是由于群體成員意識到他們完成任務的時間期限和緊迫感而引發的。4、規范：就是群體成員共同接受的一些行為標準。5、簡述已經形成的群體規范具有的基本功能：群體行為的標準功能；群體行為的導向功能；群體行為的評價功能；群體行為的動力功能。6、角色的特性：角色同一性；角色知覺；角色期待；角色沖突。7、群體凝聚力：所謂群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。8、簡述影響群體凝聚力的因素。群體成員在一起的時間；加入群體的難度；群體規模；群體成員的性別構成；外部威脅；以前的成功經驗。9、簡述凝聚力對群體生產率的影響。群體的凝聚力越強，群體成員就越容易追隨其目標。如果群體的績效規范比較

20、高，那么凝聚力高的群體就比凝聚力低的群體生產率高。但如果一個群體的凝聚力很高，績效規范卻很低，群體生產率通常比較低。如果群體凝聚力低，但績效規范高，群體生產率比較高，不過比不上凝聚力和績效規范都高的群體。如果凝聚力和績效規范都低，群體生產率肯定低于一般水平。第七章 群體內部互動行為1、群體促進效應：一個人的活動由于有別人同時參加或在場旁觀，活動效率會提高，這種現象就叫群體助長或群體促進作用。2、社會惰化效應：所謂社會惰化是指一種傾向，一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力。3、簡述是什么原因導致社會惰化效應。也許原因是群體成員認為其他人沒有盡到應盡的職責。如果你把別人看作是懶惰或無能的，

21、你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是群體責任的擴散。因為群體活動的結果不能歸結為具體某個人的作用，個人投入與群體產出之間的關系就很模糊了。在這種情況下，個人就會降低群體的努力。換言之，當個人認為自己的貢獻無法衡量時，群體的效率就會降低。4、協同效應：是指由兩種以上的物質相互作用所產生的效果不同于每個物質作用的總和。5、群體壓力：所謂群體壓力實際上是個體的一種心理感受，不同的個體在同一群體中所感受到的心理壓力是不同的。6、簡述影響從眾行為的因素：個人因素，包括智力因素、情緒的穩定性、自信心、個性特點和人際關系；環境因素，包括群體的氣氛、群體的競爭性、群體凝聚力、群體成員

22、的共同性、群體目標和群體的規模。7、簡述溝通的過程。溝通信息源；編碼；信息；通道；解碼；接受者；反饋。8、簡述小道消息的三個特點。它不受管理層控制；大多數員工認為它比高級管理層通過正式溝通渠道解決問題更可信、更可靠；它在很大程度上有利于人們的自身利益。9、簡述小道消息的目標：構建和緩解焦慮；使支離破碎的信息能夠說得通；把群體成員甚至包括局外人組織成一個整體；表明信息發送者的地位或權力。10、論述減少小道消息消極影響的建議。公布進行重大決策的時間安排；公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為；對目前的決策和未來的計劃，強調其積極一面的同時，也指出其不利一面；公開討論事情可能的最差結局，這肯定比

23、無言的猜測引起的焦慮程度低。11、簡述有效溝通的障礙。失真源；溝通焦慮；過濾；選擇性知覺；情緒；語言。12、簡述群體思維現象的幾種表現：群體成員把他們所作出假設的任何反對意見合理化；對于那些暫時懷疑群體共同觀點的人，或懷疑大家信奉的論據的人，群體成員就對他們施加直接壓力；那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點不一致；好像存在一種無疑議錯覺，如果某個人保持沉默，大家往往認為他表示贊成，換句話說，缺席者就被看作是贊成者。13、群體轉移：是指討論可選擇的方案進行決策的過程，群體成員傾向于夸大自己最初的立場和觀點，在某些情況下謹慎態度占上風，形成保

24、守轉移，但在大多數情況下，容易向冒險轉移。14、群體決策技術包括：腦力激蕩法；命名小組技術；德菲爾技術；電子會議。第八章 群體的人際關系1、合作：所謂合作，是指人們為了實現某個共同目標而進行的協同活動。2、競爭：所謂競爭，是指與合作相對立的行為，人們為了各不相同的目的而進行的活動，或為了同一個目的，但在達到目的地過程中必然損害或犧牲對方的利益的行為。3、簡述影響合作與競爭的因素動機；威脅；信息溝通；個性特征；組織文化。第九章 群體間互動行為1、簡述群體互動行為的產生。所謂群體互動，是指發生在不同工作群體之間的相互影響和相互作用。群體間互動行為主要表現為兩種方式：建設性的和破壞性的。或者說，互動

25、行為的結果具有積極和消極兩種情況。當群體之間呈合作狀況時，群體互動就表現為建設性的；當群體之間彼此面臨利益沖突是，就會產生破壞性的互動。2、簡述影響群體間互動的因素。相互依賴性；任務不確定性；時間與目標取向。3、沖突的過程：（1）階段1：潛在的對立或失調，概括為三類：溝通；結構；個人因素。（2）階段2：認知和個性化，包括認識到沖突；感覺到沖突。（3）階段3：行為意向，包括五種處理沖突意圖：競爭；協作；遷就；回避；折衷。（4）階段4：行為。（5）階段5：結果，分為：提高群體績效；降低群體績效。4、運用競爭：競爭策略也叫強制策略，這是一種不合作的方式，通過競爭，必然為了一部分人的利益而犧牲另一部分

26、人的利益。5、簡述激發沖突的技術。運用溝通：利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平；引進外人：在群體中補充一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前群體成員不同的個體；重新構建組織結構：調整工作群體，改變規章制度，提高相互依賴性，以及其他類似的結構變革以打破現狀；任命一名吹毛求疵者或任命一名批評家：他總是有意與組織中大多數人的觀點不一致。第十章 領導行為與領導過程模式1、正式領導：是指領導者通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現組織目標的活動過程。2、非正式領導：是指領導者不是靠組織所賦予的職權，而是靠其自身的特長而產生的實際影響力進行的領導活動。3簡述正式領導者與非正式領導

27、者的關系。正式領導者一般是工作領袖，非正式領導者往往是情緒領袖；正式領導者和非正式領導者可以集于一身，也可以分離；一個真正有作為的領導者，必須同時將工作領袖和情緒領袖兩種角色集于一身。4、簡述領導的功能。創新功能；激勵功能；組織功能；溝通協調功能；服務功能。5、簡述權力的作用：權力的影響作用；權力的雙重作用；權力的潛在作用；權力是構成組織有效運行的必要條件。6、簡述權力的構成：資源控制權；獎懲權；專長權。7、授權：授權是一種特殊的權力分配形式，是指將權力和責任授予下級，使下級在一定的監督下，有相當的行動自主權。8、威信：是領導者在被領導者心目中的威望和信譽。9、簡述領導威信的作用。決定領導者影

28、響力的強弱；提高領導效能的重要條件；有利于推進組織改革；有助于融洽領導者與被領導者的關系；有利于吸引人才。10、有效領導行為：是指領導的行為能適應既定的環境，并根據各種特定的情景，能做出正確的決定。11、簡述提高有效領導行為的步驟。計劃；委派；貫徹；評價；獎懲。12、獎懲：就是通過對符合計劃的行為進行獎勵，對不符合計劃的行為實施懲罰，以保證領導活動的既定方向。第十一章 領導理論1、領導素質：一般是指領導者自身的內在條件，即在領導過程中表現出來的氣質、能力、品質等個人特征。2、簡述領導班子合理的素質結構的主要內容。年齡結構；智能結構；專業結構；知識結構；個性性格結構。3、簡述領導行為二元四分論。

29、（1）把領導行為歸納為兩個變量。即：以工作為導向的領導方式；以人際關系為導向的領導方式。（2）把領導行為方式分為四種類型。俄亥俄州立大學的研究，把領導行為分為四種類型：低規章，低協商；低規章，高協商；高規章，高協商；高規章，低協商。密執安大學的研究；（3）領導二元四分圖模式。4、簡述領導行為方格論。（1）方格圖模式；（2）五種領導行為類型，即：貧乏式管理，對人和生產都很少關心，是回避責任、缺乏執行或不稱職的領導，注定失敗。鄉村俱樂部式管理，對人高度關心，友善待人，認為只要人們心情舒暢，工作就一定會搞好，很少關心工作控制、監督和規章制度。任務式管理，對工作高度關心，但對人則很少關心。中間型管理，

30、領導者折中地關心人和關心工作兩者之間求得平衡，不求做出什么成績，也不會出大的差錯。團隊式管理，領導者對工作和人的關系都有高標準的要求，認為員工利益與組織目標是相容的。5、集權型領導：所謂集權型領導方式是指領導者個人決定一切，然后布置下屬執行的管理方式。6、民主型領導：所謂民主型管理方式是指領導者發動下屬討論，共同商議，集思廣益，然后做出決策的領導方式。第十二章 領導的決策行為1、簡述決策對實現領導有效性的意義。決策是領導過程中最主要的職能；領導者權利的實現要依賴于領導者制定決策；科學決策是提高領導效能的根本措施；決策是競爭形勢的需要；決策決定著組織運行的方向。2、簡述領導決策的原則。信息健全原

31、則；可行性原則；系統分析原則；對比擇優原則；時效原則；集體決策原則。3、簡述領導決策的客觀依據。對決策對象本身特點和規律的研究；對未來發展趨勢的研究；對社會發展的研究；決策要符合政策和法律規范。4、決策程序：是根據模式、模型的特征編制出的實施決策的步驟順序，它是科學決策的一個重要組成部分。5、簡述決策科學化的必要性。組織超大規模發展的需要；決策科學化是現代經濟社會發展多變性的需要；決策科學化是現代社會活動聯系的廣泛性和影響后果的嚴重性的需要。第十三章 激勵過程諸要素的研究1、動機：是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導向一定目標的心理過程。2、簡述影響人動機結構和優勢動機變化的因素。愛好和興

32、趣；價值觀；抱負水準。3、馬斯洛的需求層次理論可分為五層，由低到高依次為：生理需求、安全需求、愛的需求、自尊需求和自我實現需求。第十五章 運用激勵理論、建立激勵機制1、激勵機制：是為達到激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。第十六章 組織結構1、組織結構：是在組織理論的指導下，經過組織設計，由組織要素相互聯結而成的相對穩定的結構模式。2、管理幅度：所謂管理幅度，就是指一個管理者能夠直接指揮和監督的下屬數目。3、簡述傳統組織結構理論的主要觀點。把組織看作是一種由合法的管理權威進行計劃和控制的機械性系統，把組織管理的重點放在組織內

33、部，著重研究如何有效地利用已有的資源，提高生產效率，獲得更高的利潤。重視工作和制度，忽視人。把組織看作是一種權責分配和制度管理的體系。重視人的物質需求，忽視人的社會心理需求。4、簡述現代組織結構理論的觀點。組織是開放系統和整體系統；組織的權變觀念；強調人是組織的中心，認為衡量組織經營不能單純用利潤指標，還須考慮人的心理需求是否得到滿足，應使組織成員感到自己的存在價值和受到組織的尊重和信任；強調領導權威主要靠領導者個人的影響力，而不是靠行政命令，領導者的首要任務是搞好組織戰略，培養和塑造組織成員共同的價值觀。5、組織結構合理化：組織結構合理化是從靜態標準的角度來衡量組織行為科學化的，是指組織內部

34、各運行要素的有效配置及其相關機制的有效發揮。6、簡述組織結構合理化的標志主要表現在哪些方面？組織目標設置的合理性；管理幅度與管理層次設置的合理化；權責體系設置的合理化；組織結構的功能優化。7、簡述組織決策的合理性的衡量標準。組織決策體制的科學性；組織決策者的素質；組織決策民主化；決策手段科學化。第十七章 組織變革與組織發展1、組織變革：是為組織發展提供達到目的的手段。2、簡述組織變革的阻力。（1）來自個體對變革的阻力，包括八個方面：經濟利益；安全性；求穩性；求全性；依賴性；保守性；習慣性；恐懼性。（2）來自群體對組織變革的阻力，包括兩個方面：群體規范沖突所造成的阻力；人際關系變革所造成的阻力。（3）來自組織與領導方面的阻力。3、簡述消除改革阻力的方法。（1）在改革前的心理準備階段有四種方法：激勵職工改革的動機，宣傳舊體制的弊端和建立新體制的好處；有針對性的采取克服心理阻力