1、崗位級知識梳理 “崗位級知識梳理和規劃就如一支迅捷無比的“奪魄箭，與企業崗位結合，有效沉淀和開展不同崗位員工的技能和知識。我們把崗位級知識梳理和規劃方法核心步驟總結為“構建崗位角色模型、“構建崗位能力模型、“崗位知識梳理、“制訂提升方案4個步驟。 構建崗位角色模型單純基于職位工作分析的績效評估方法已難以適應知識經濟時代開展的需要，并且正逐步被其他更先進的管理方法所取代。這也給傳統的崗位設計提供了新的思路，這就是崗位中“角色模型的概念，崗位設計不再是直接的職位工作分析和職責描述，而是通過“角色模型 設計來首先把整個業務戰略和業務目標分解到每個員工的層次，在這種目標導向的根底上，再明確崗

2、位的活動和任務，以及需要的能力模型知識、技能和職業素養，如圖1所示。  圖1 崗位設計中的“角色模型概念那么，如何建立崗位“角色模型呢？目前，比擬先進和科學的方法是平衡計分卡。平衡計分卡創始人卡普蘭認為平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器“我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環境的指標。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復雜性，要求經理們能同時從幾個方面來考查績效。平衡計分卡包括財務、客戶、內部流程和戰略執行

3、能力四個方面。財務績效測評顯示了公司的戰略及其執行是否有助于利潤的增加，典型的財務目標涉及贏利、增長和股東價值；客戶指標要求經理們把自己為客戶效勞的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標應能反映真正與客戶有關的各種因素；內部流程測量指標那么應當來自對客戶滿意度有最大影響的業務流程；而劇烈的市場競爭要求公司不斷改良現有產品和程序，因而公司創新、提高和學習的戰略執行能力是與公司價值直接相連的。可以說，平衡計分卡用四種觀點彌補了只是對財務結果的片面思考，同時，四種觀點確保了公司業務系統中的一個全面的思考方法，也給整個組織、流程/部門以及崗位提出了明確的工作目標和要求。   

4、   根據平衡記分卡的思想，在對企業戰略目標層層分解的根底上，可以建立崗位的角色模型。 構建崗位能力模型如果從組織角度來看能力模型的話，能力的根本內容可以分為兩類：核心能力和專業能力。前者是幫助企業獲取成功的能力，能夠反映公司價值和文化；而后者那么是各崗位所特別需要的知識、技能和職業素養。有些公司將管理能力從專業能力中特別獨立出來，認為是管理、領導崗位所必須具備的能力，也有些公司將之稱為干部領導力模型。核心能力的構建不同于一般的崗位能力模型，它反映了公司的使命、文化和戰略目標，可以說是一種對全員的能力勝任要求。在整體績效管理中，確定對員工所要求的核心能力

5、能夠幫助管理者作出關鍵的人力資源決策。一般來說，對核心能力會分為個級別，如圖2所示，對每個級別都有相應的行為表現描述，通過這種描述可以使能力界定更清晰、更具可操作性。我們這里所說的崗位能力模型，主要是指專業能力。在建立崗位角色模型之后，就可以根據角色模型建立對應的崗位能力模型，如圖2所示，在具體操作時，可以根據角色模型，利用頭腦風暴法列出各種所需的能力，包括知識、專業技能、職業素養等各個方面，在此根底上，所有必要的能力被重新組合、精簡從而確定該崗位總的能力需求。比方，“對銷售收入的影響和奉獻會對以下能力提出要求：以客戶為導向的思維、行動技能；交流技能；客戶管理技能；對市場/客戶的專有知識；信息

6、獲得和收集技能；解決問題的技能。而“與外部建立長期的良好關系的作用那么對人際關系技能、交流技能、社會關系建立和維持技能、理解技能等提出要求。一般來說，崗位越復雜、相對重要性越高，對能力模型中的職業素養的要求越高。 圖2 崗位“角色模型和“能力模型之間的關聯 對于專業能力的界定方式和核心能力類似，可以通過不同級別的行為表現來說明。比方麥肯錫建立了針對咨詢參謀的技能表，并將每種技能分為“意識水平、“根本水平和“掌控水平三個級別。 圖3 麥肯錫參謀技能表 圖4 麥肯錫參謀技能水平級別這樣，就可以根據崗位能力模型，為每一個崗位制定清晰的能力描述，同時，也可以使用能力模型，

7、對崗位上的每一個員工的能力水平進行清晰的評估，進而幫助公司確定員工的學習和開展需求。  崗位知識梳理那么，怎么樣來進行崗位知識梳理呢？可以參考圖5中所列出的幾個步驟，以能力模型為出發點，對能力模型中的每種能力，對其知識來源、具體內容、管理現狀、管理期望等幾個方面展開詳細的分析，在得到崗位知識梳理結果的同時，也認清崗位知識管理的現狀，為后續設計不僅僅限于培訓的綜合式學習和開展手段提供根底。 圖5 崗位知識梳理步驟其中，知識來源可以分為內部顯性、內部隱性、外部顯性、外部隱性四種根本類型。 在這四種知識來源分類的根底上，我們可以進一步形成知識來源的第二級分類，為崗位梳理

8、提供更詳盡的知識來源的思考方向。要注意的是，在進行知識來源梳理時，應該遵循一定的原那么：首先，需要選擇熟悉崗位工作、專業技能過硬的專家來完成知識來源的初步梳理，然后通過專家們的集中研討進一步確定某類能力最有效的知識來源是哪些，提出更富建設性的管理建議。 制定提升方案人們常說，20%的客戶為企業創造80的價值，同樣，對于企業內部員工而言，他們對企業各自的奉獻也是有大有小，不能一概而論，更不能回到國企那種“做多做少一個樣的大鍋飯狀態。企業既要從“以人為本為出發點，更要在企業中倡導“以能為本的思想。崗位能力模型為實踐這種“以能為本的管理思想提供了有效的工具，通過它企業可以找出高潛質的10-

9、20的A+級員工，構成企業的“明星團隊，為他們制定有吸引力的開展方案，并作為重點鼓勵對象；而對最差的10的C-級員工那么要予以淘汰；對那些處于中間狀態的員工那么需要明確能力開展重點，為其制定能力提升方案。能力開展方案，是員工工作能力管理的一種有效工具，也稱為個人開展方案、員工開展方案，是根據員工所從事崗位的工作職責、知識技能要求、員工個人的職業生涯規劃制定的用于指導并推發動工的知識提升和技能開展的一種管理工具。一般來說，能力開展方案跟每個員工的年度績效方案一起制定，由每個員工及其上級共同完成。績效方案對年度內要做的工作指出了明確的方向，能力開展方案制定的目的是為了明確員工年度內能力開展的目標和

10、方式，從而更好地完本錢年度的績效目標，其意義表達在：Ø         崗位工作者本人，在忙于常規工作的同時，有時機來反思怎樣開展自己的能力以提高工作效率和完成方案的績效目標，為今后承當更多的責任作好準備，并通過采用一些有效的方式來有意識地提高能力。Ø         對崗位工作者的上級，通過制定能力開展方案，傳遞給下屬一個重要信息，即你是真正在關心他/她的提高，在幫助他/她完成績效，同時還可通過能力開展方案來真正落

11、實對下屬的能力開展的要求，為完成目前和將來的績效方案打下根底。Ø         對人力資源部門，通過收集各層級人員的能力開展方案，可了解本年度培訓開展的主要需求情況，制定有針對性的培訓方案和方案，使公司在培訓開展方面所投入的本錢真正轉化為實際績效。能力開展方案制定的參考依據主要是崗位角色模型、能力模型和崗位知識梳理的結果，它們可以明確完成崗位工作所需的各項知識和技能，員工要開展的能力必須來自于而不能脫離其所在崗位的能力模型。另外，還需要考慮和公司培訓制度、個人職業生涯規劃的結合，因為在制定能力開展方案的

12、方式，需要保持和公司培訓制度的一致性，合理提出能力開展相關的需求；而較短期的能力開展方案須與較長期的個人職業生涯規劃相結合，從而保證員工個人真正向自己理想的職業方向開展。在能力開展方案中，可以設計不同的能力開展方式，通常包括：Ø         接受培訓可以接受的培訓包括人力資源部安排的在公司內部進行的管理知識培訓、各部門自行聯系的外部培訓和自行組織的內部培訓，這些培訓對于員工的能力開展各有不同作用：人力資源部安排的培訓，對崗位能力模型中所需要的根本素質、管理知識，專業知識都有幫助；部門自行聯系的外部培訓

13、和自行組織的內部培訓，培訓時間靈活，培訓內容不固定，主要針對專業知識，尤其是崗位技能方面的知識。Ø         崗位輪換輪換崗位必須是對完本錢崗位工作有幫助的崗位，崗位輪換有助于培養掌握多種技能的復合型人才，增強員工處理復雜問題的能力，對于崗位能力模型中的崗位技能知識提高有較大幫助，崗位輪換由部門和人力資源部進行安排。Ø         自學相關課程對于培訓體系中缺乏的一些理論知識，可以通過對相關課程的自學來獲得

14、，即使是培訓體系中具備的一些課程，可能也需要通過自學來強化其掌握程度，崗位能力模型中的各項知識來源可以作為自學相關課程時的有用參考。Ø         導師指導導師指導方式特別適用于技術和能力梯次較為明顯的團隊和組織。對于在團隊或組織中處于較低技術梯次的員工，通過為其指定一位導師，給予該員工系統的工作指導，使該員工的技術水平和工作能力能得到較快的提升。Ø         工程參與參與一些帶有非常規工作性質的工程對員工某些方面的能力開展具有極大的作用，這類工程結束后，往往會在團隊中產生特定領域的專家。Ø