1、房地產(chǎn)企業(yè)投資經(jīng)營預算的規(guī)劃及編制 房地產(chǎn)企業(yè)投資經(jīng)營預算的規(guī)劃及編制 摘要:房地產(chǎn)市場內(nèi)部和外部不確定因素較多，而房地產(chǎn)企業(yè)的建設周期又長，投資風險大。在剛性管理與柔性協(xié)調(diào)方面經(jīng)常出現(xiàn)各種矛盾，如何在不限制房地產(chǎn)企業(yè)開展步伐的同時實現(xiàn)完善的企業(yè)預算管理是本文研究的方向。本文就從房地產(chǎn)企業(yè)投資經(jīng)營預算管理現(xiàn)階段反映出的問題入手，探討相關的解決對策。 關鍵詞:經(jīng)營預算 財務預算 預算編制 房地產(chǎn)企業(yè) 一、房地產(chǎn)企業(yè)投資經(jīng)營預算管理特點 房地產(chǎn)是特殊行業(yè)，與政策和經(jīng)濟形勢有非常密切的關系。在投資經(jīng)營預算的整個管理過程中，必須準確把握這些特征，才能做出正確的管理決策。 (一)投資經(jīng)營預算是房地產(chǎn)企業(yè)

2、持久開展的保障 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的每一個工程投入的資金都比擬多, 利益關系復雜，影響較大，甚至關系國計民生。而且建設周期長, 必然承當更多的市場風險。所以在做房地產(chǎn)企業(yè)的投資經(jīng)營預算時考慮的東西更全面，不僅涉及傳統(tǒng)預算內(nèi)容，更重要的是涉及工程預算，對各個開發(fā)工程進行科學的分析與市場定位，按照投資與本錢費用進行準確估算,保證工程預算的前瞻性，密切關注行業(yè)政策劃向等宏觀經(jīng)濟影響，充分考慮即將制定的投資經(jīng)營預算方案對公司當前和未來產(chǎn)生的微觀影響，從而為企業(yè)籌集建設資金提供科學合理的依據(jù)，也為企業(yè)躲避市場經(jīng)營風險和財務風險，為企業(yè)的長期開展保駕護航。 (二)投資經(jīng)營預算管理難度大 房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)劃投資經(jīng)

3、營預算時，不僅考慮的因素比一般企業(yè)多，工程工程復雜，而且出現(xiàn)的問題也比擬棘手。最典型的就是兩大矛盾和差異的處理。一是工程工程剛性支出與軟性收入的矛盾。與工業(yè)企業(yè)“以銷定產(chǎn)和商業(yè)企業(yè)“根據(jù)市場組織貨源的經(jīng)營策略不同，房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營過程中無法實現(xiàn)收入與支出的同步與協(xié)調(diào)。因為工程工程工期長、資金規(guī)模大，一旦合作多方確定開發(fā)工程后，按照合同一般必須隨工程進度支付工程款，以保證工程工程的順利進行，支出呈現(xiàn)出明顯的剛性。但經(jīng)營收入?yún)s不能保證，分期付款、長期借貸是房地產(chǎn)經(jīng)營工程收款的主要方式。因此收入的軟性特征與支出的剛性就會出現(xiàn)很多矛盾，在本錢費用與收入的匹配上也存在很多特殊問題需要處理，能否既保證企業(yè)

4、定期收到經(jīng)營收入，又可以保證前期工程工程的開發(fā)支出是投資經(jīng)營預算必須考慮的重要方面。二是利潤表表達的經(jīng)營利潤與企業(yè)實際控制的現(xiàn)金流之間存在矛盾與差異。為順利實現(xiàn)銷售業(yè)務，一般房地產(chǎn)企業(yè)采取預售方式，與購置者達成雙方互利的協(xié)議。之后房地產(chǎn)企業(yè)再根據(jù)收入確認原那么，待開發(fā)產(chǎn)品竣工驗收并與客戶辦理移交手續(xù)后，可確認該局部房產(chǎn)的銷售收入。但問題是，因為房地產(chǎn)開發(fā)周期長，會計核算期間與工程開發(fā)周期一般都無法到達一致，這樣當期利潤表表達的利潤與企業(yè)實際現(xiàn)金流量就會有差異，雖然這屬于可以解決的時間性差異，但是利潤表與現(xiàn)金流量表所反響的不同的企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，將不利于經(jīng)營管理者做出正確的經(jīng)營決策，也無法明確的顯示

5、企業(yè)當前的實力，增加了管理難度。 二、房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)劃投資經(jīng)營預算時存在的問題 當前我國很多房地產(chǎn)企業(yè)都將精力集中于工程開發(fā)與后期的銷售，對除開發(fā)與銷售之外的管理支撐工作關注不多。對與企業(yè)經(jīng)營成效關系密切的投資經(jīng)營預算更采取的態(tài)度是可有可無，導致很多企業(yè)都時刻面臨預算缺失帶來的經(jīng)營風險危機。 (一)對投資經(jīng)營預算管理的重要性認識缺乏 很多房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理定位都不準確，忙于市場開拓和營銷，將預算管理的考核結(jié)果直接與開發(fā)本錢費用的節(jié)約或超支掛鉤，任何獎懲與該指標結(jié)合，雖然做到了縮小開支、節(jié)約資金，但是目光短淺、缺乏科學的價值管理和系統(tǒng)的財務管理觀念。無法為企業(yè)持久開展提供前瞻性的建議與策略。

6、在機構(gòu)設置和人員安排上，也未顯示出投資經(jīng)營預算管理的重要性，僅安排財務部門負責該局部管理工作，其它銷售、研發(fā)等相關部門很少直接參與預算編制工作，缺乏信息共享與統(tǒng)籌全局思路指導下的預算往往缺乏可操作性，對企業(yè)的經(jīng)營與開展沒有實質(zhì)性的積極作用。 (二)投資預算管理缺乏戰(zhàn)略性眼光 很多房地產(chǎn)企業(yè)也意識到應該借助投資經(jīng)營預算提高經(jīng)營決策的科學性和企業(yè)的市場競爭力，但是制定的投資經(jīng)營預算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標嚴重脫節(jié)。尤其是投資預算，倉促地確定開發(fā)工程后就急于籌措資金已滿足工程開發(fā)需求。預算管理不夠系統(tǒng)和全面，漏洞較多。而且偏向于重年度預算，輕工程預算。當工程開展后，對市場條件變化引起的宏微觀影響可能僅由決策

7、層做出直接的調(diào)整方案，而未結(jié)合企業(yè)的預算方案進行修訂，視野比擬狹窄，而且方案的實效性也將喪失。在年度決算時，當初制定的預算方案已經(jīng)與實際經(jīng)營情況嚴重脫離。長此以往，給企業(yè)帶來錯誤的管理思想導向，越來越放棄投資經(jīng)營預算的編制，對整個企業(yè)的開展是極不利的。 (三)缺乏完善的預算管理機制，預算方案編制不科學 房地產(chǎn)行業(yè)有極其特殊的行業(yè)性，出于本錢-利益匹配的考慮，其工程工程一般會采用出包方式經(jīng)營。在此需要由承包單位出具工程預算。這種工程預算涉及的企業(yè)主體較多，屬于典型的跨企業(yè)預算編制，在信息匯總整合、預算編制、預算執(zhí)行與考核方面存在諸多不便。而且很多實行出包方式經(jīng)營工程的企業(yè)自身的預算管理就是不標準

8、的，整個操作流程缺乏系統(tǒng)的標準文件，編制的方法也比擬落后，未充分收集到預算數(shù)據(jù)之后就急于估計下期財務數(shù)據(jù)，預算方案的科學性缺乏。在處理跨企業(yè)工程預算時更是松散型的，上出包方與承包方之間缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性信息數(shù)據(jù)交流，預算編制更多的是按比例推算和主觀估計，證據(jù)較匱乏，編制出的預算方案很難充分發(fā)揮預算管理的作用。 (四)預算管理執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督與鼓勵機制 有些企業(yè)做到了對預算編制的高度重視，成立了專職的預算職能部門進行預算編制。但同時給予預算方案過多的權威性，不允許中途有任何的經(jīng)營背離，而且一旦制定只允許調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略而不是根據(jù)實際情況的改變調(diào)整預算方案，這種本末倒置的管理思路同樣無法發(fā)揮

9、預算管理的作用。此外，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在的普遍問題是未建立預算執(zhí)行的監(jiān)督與鼓勵機制。預算方案的執(zhí)行沒有及時地進行考核與評價，無論是預算方案中值得進一步繼承的效率環(huán)節(jié)還是有待繼續(xù)修正的缺陷都不能及時發(fā)現(xiàn)，預算方案沒有靈活性與適應性，效果大減。 三、房地產(chǎn)企業(yè)投資經(jīng)營預算編制的具體操作 (一)樹立正確的投資經(jīng)營預算管理理念 房地產(chǎn)企業(yè)的管理者首先應形成正確的認識，領悟投資經(jīng)營預算管理的重要性，確定預算管理的目標導向，提升自己的領導能力帶著企業(yè)進行科學的預算管理。其次，在組織機構(gòu)的建設上，必須保證分配有勝任能力的員工在該預算管理崗位上，并建立房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理三級組織機構(gòu)，借助董事會的權威性

10、提高預算管理的嚴肅性，由全面預算管理委員會下達具體的管理要求和預算標準，預算管理辦公室那么負責執(zhí)行與考核。保證預算管理的實質(zhì)性開展。 (二)建立完整的投資經(jīng)營預算程序，采用科學的編制方法 房地產(chǎn)企業(yè)應該借鑒和學習其他企業(yè)在投資經(jīng)營預算中的先進管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自身的開展戰(zhàn)略要求和工程特點制定恰當?shù)耐顿Y經(jīng)營預算管理流程。從預算方案編制的前期的市場調(diào)研與數(shù)據(jù)收集，到工程開發(fā)過程中的實行監(jiān)控、立項銷售的績效考核都是需要標準的重點環(huán)節(jié)。而且房地產(chǎn)企業(yè)也應該選擇適合企業(yè)特點和需要的預算管理模式。投資預算需要以投資為起點，重點是現(xiàn)金流預算管理，相關的考慮因素就應該結(jié)合與現(xiàn)金流有關的數(shù)據(jù)來源。而經(jīng)營預算那么

11、是以銷售為起點，需要以目標利潤的實現(xiàn)為宗旨，控制本錢等各項影響因素。所以企業(yè)需要對癥下藥，選擇恰當?shù)木幹品椒ň幹瓶茖W的預算方案。可以采取滾動預算的測算方法，設計和建立多層次的表格體系，用于滿足不同開發(fā)工程、不同層次預算編制要求。并保持投資經(jīng)營預算的連續(xù)性和動態(tài)性，根據(jù)預算執(zhí)行的考核及時反映資本市場的變動，不斷地調(diào)整和更新預算方案，幫助管理者對未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動做出周詳?shù)姆桨福A得市場競爭優(yōu)勢。 (三)健全房地產(chǎn)全面預算考核體系，強化預算管理 在房地產(chǎn)企業(yè)管理中，鑒于開發(fā)工程的特殊性，無論是投資還是經(jīng)營，決策的正確性與政策執(zhí)行力度都直接影響企業(yè)的利潤。所以企業(yè)不能止步于投資經(jīng)營預算方案的編制與規(guī)劃，對預算執(zhí)行的監(jiān)督與考核同樣是必須的管理工作。本文認為在考核預算指標執(zhí)行情況時，可以采用關鍵業(yè)績指標等方法，針對不同的管理和運營部門制定不同的指標權