1、華夏幸福基業績效管理體系 精品精品資資料網料網2目錄目錄nKPI介紹介紹nBSC介紹介紹n基于基于BSC的的KPIn從宏觀來看從宏觀來看BSC和和KPI的運用的運用n文化因素文化因素&績效管理方式績效管理方式 精品精品資資料網料網 精品精品資資料網料網 精品精品資資料網料網 精品精品資資料網料網6KPI的作用的作用KPI所具備的內涵，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行;其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性;第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀

2、、可衡量的基礎;第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面;第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 精品精品資資料網料網7KPI的一般應用過程及步驟的一般應用過程及步驟一、確定清晰明確的戰略目標 組織應全面分析所有的內外部因素，制定清晰的企業戰略，包括對以下領域進分析、討論并取得共識:1、企業的生命周期;2、SWOT分析;3、目標市場的價值定位 基于以上的結果，確定企業的愿景、使命和戰略。企業成功的關鍵環節之一在于:對關鍵客戶和目標市場制定一個的價值定位，

3、戰略意味著選擇。一個公司想包羅萬象，什么生產生意都做，什么顧客都拉，什么市場都想抓住，到頭來只能是事與愿違、得不償失。 精品精品資資料網料網8二、分析并建立各子目標 企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持，才能在一定程度上達成。 在本環節上需要完成以下工作: 1、由企業(中)高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標(可用魚骨圖方式) 2、將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。 3、制定能力發展計劃 在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確

4、定員工應該著重發展的能力領域，以及希望實現的目標，并根據具體的目標設定相應的發展行動方案。 精品精品資資料網料網9三、從上至下建立逐級KPI（一）在制定清晰的企業戰略的基礎上，確立企業級KPI。（二）依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來。 在層層分解、落實KPI的步驟中，要注意: 1、落實:（1）要尋找評價關鍵績效因素的衡量指標，進要尋找下一層支持因素的衡量指標，（2）要尋找衡量指標的責任人。下一層支撐因素一定是上一層因素實現的充分必要條件。同時，衡量指標一定要落實到相關的部門或者

5、個人身上，目標才能傳遞和落實。（3）責任人對指標的控制:每個人只應該承擔他自己所能夠承擔的指標，如果承擔了自己所不能承擔的指標，這個指標就會失去意義。責任人應該是能夠通過自己的行動來影響指標的變化的人。員工無法承擔自己所不能控制的KPI他們的工作行為不能控制KPI的結果。所以，在設計KPI的時候，理清部門職能，崗位職責，運作流程，對KPI能否推行下去至關重要。 精品精品資資料網料網102、可以用SMART原則來判斷目標是否制訂夠好。3、持續溝通建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，

6、來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。4、設定指標的標準:指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。這樣，才一能形成一個較為完整的關鍵績效指標體系。 精品精品資資料網料網11SMART- SMART- 精明原則精明原則Specific 具體的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過努力實現的Result oriented 有結果導向性的Timed 有時間性的 精品精品資資料網料網

7、 精品精品資資料網料網 精品精品資資料網料網13績效績效考核考核與績效與績效管理管理績效考核績效管理節點閉節判斷式規劃式秋后算賬問題的解決方案得或失雙贏結果過程、結果、反饋、改進績效管理程序的一個子模塊整體管理程序關注過去績效的結果關注未來績效的提升具有威懾性的具有引導性 精品精品資資料網料網14n通過上面表格的對比可以清楚的看出績效管理和績效考核的區別。績效考核只是績效管理的一個節點。績效考核實質上反映的是過去的績效，但不能為如何提升績效提供解決方案;而績效管理則更關注未來績效的提升以及戰略目標的達成。n可以說，績效管理是整個企業管理的重心，如果說戰略規劃是企業的目標導航系統，那績效管理就是

8、企業的神經反饋系統，也是員工激勵的根本基礎。目前國內大多數企業都把績效管理錯誤的理解為傳統的績效考核，簡單的績效考核即打分制度不能與公司整體管理體系有效整合，缺少規劃、反饋、學習和改進，與公司的戰略目標造成脫節。由于缺少構建績效考核制度的基礎一績效指標，所以絕大多數企業的績效考核都是空中樓閣，“無的放矢”，難見成效。 精品精品資資料網料網15什么是績效管理體系？什么是績效管理體系？績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立、收集、處理和監控績效數據。它既能增強企業的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計劃績效管理體系的定義績效管理體系的定義高效的績效管

9、理體系是企業實現高效的績效管理體系是企業實現運營目標的重要的工具運營目標的重要的工具 精品精品資資料網料網16績效指標的制定是績效管理的開始而績效指標的制定是績效管理的開始而不是結束不是結束建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業策略緊密關聯，覆蓋公司業務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統定期績效分析與改進為績效目標的實現定期收集績效數據，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結與激勵將績效考核的結果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現符合公司的整體策略，有利于改善績效表現。同時給予必須的培訓和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置

10、和人力資源發展為實現績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規劃規劃規劃發展發展評估評估激勵與支持激勵與支持績效管理流程 精品精品資資料網料網17高效的績效管理體系怎樣幫助企業高效的績效管理體系怎樣幫助企業實現其運營目標？實現其運營目標？n能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準n能將企業宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責n能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化n能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因n對企業的關鍵能力和不足之處做到一目了然n能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息n能鼓勵團隊合作精神n能為制定和執行員工激勵機制提供工具 精品精品資資

11、料網料網18以財務性數據為主的績效管理體系以財務性數據為主的績效管理體系特點特點年度經營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規劃的指標，但缺乏與日常運作連結的執行計劃企業的定期檢查以衡量財務性指標的實現情況作為重點，忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯結財務性數據發生的根本原因，不做深入的分析和調查客戶面客戶面內部流程內部流程財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標銷售收入銷售收入利潤總額利潤總額資金回籠資金回籠現金流量現金流量成本支出成本支出全自動全自動雙缸雙缸單缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxx

12、x xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學習與成長面學習與成長面 精品精品資資料網料網19以財務性數據為主的績效管理體系以財務性數據為主的績效管理體系對企業發展帶對企業發展帶來的不利影響來的不利影響n以收益為基礎的財務數字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤導企業未來發展方向n當財務指標為企業績效評估的唯一指標時，容易使經營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數字，而不愿就企業長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現n由于不重視非財務性指標(如服務或品質)的評估，致使企業競爭力

13、下降，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化n片面的指標收集，難以推動整體績效的改善 精品精品資資料網料網20一種革命性的評估和管理體系一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經驗的基礎上，建立的一套革命性管理系統。飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量 Balanced Score Card，簡稱BSC。稱做平衡計分卡( 其簡稱BSC)，是一種一種全新企業綜合測評體系。代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流功能于一體。 在平衡計分卡的指標體系模型中，將公司的整體績

14、效分成財務狀況、客戶角度、內部業務流程以及學習和創新四個層面進行度量與考核。基于平衡計分卡的戰略績效系統優點在于既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系。其特點主要是講究平衡。 從理論基礎上看,BSC的理論基礎是管理學,BSC從戰略管理的角度分析企業價值創造的動因,其將管理學的許多成果融合在一起,形成了一個完整的指標體系BSC反映了企業各個方面的經營情況,通過其可以徹底地了解企業的競爭戰略 。 精品精品資資料網料網21目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標學習和發展能力維度？學習和發展能力維度？我們如何對股東負責？我們如何對股東負責？我

15、們必須專長于哪些方面我們必須專長于哪些方面？內部程序維度？內部程序維度？財務維度財務維度客戶維度？客戶維度？客戶如何客戶如何看待看待我們？我們？如何不斷改進和增值？如何不斷改進和增值？我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產品設計產品發展產品製造產品提交服務員工能力信息管理行動氛圍主要經營勣效衡量指標什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰略？利潤增長和綜合成本降低/生產率提高資產使用率/投資戰略 精品精品資資料網料網22BSC的特點和意義的特點和意義BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流

16、功能于一體。1. 綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標來評價企業是否向著其戰略目標的方向前進 。特別是超前指標的運用，對于可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示。而傳統的財務指標從時間上不夠及時，當從財務報表或季度報告上發現銷售額下降時已為時太晚。 2.管理控制：BSC把企業測評與企業戰略聯系起來，清楚地將企業目標展示給管理者，使管理者注意對未來產生影響的活動，增強有利于企業成功的因素對財務結果的推動作用。3.交流：BSC使員工明白他們的表現會如何影響到企業的成功，也可使管理者了解影響企業進步的日常因素，從而幫助企業作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響應。面對當前變

17、化迅速的市場，這一點尤為重要。 精品精品資資料網料網23作為戰略管理的工具,平衡記分卡把戰略放在了公司管理過程的核心地位,并使得企業戰略在公司各個層面都得到了具體體現,有效地向公司管理層傳達了未來業績的推動要素是什么,以及如何通過對客戶、內部運營、員工等方面的投資來實現新的股東價值。這為我們建立KPI指標體系指明了一個方向,即通過多維度的視角來分析公司的戰略目標,通過對戰略目標的層層分解來傳達公司的戰略要求,使公司的各個部門、員工的工作內容緊密圍繞企業的戰略目標,并通過具體行動計劃的實施確保企業戰略的實現。 精品精品資資料網料網24建立建立BSC的步驟的步驟 每個企業都可以根據自身的情況來設計

18、各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟： 第一步：定義企業戰略。BSC應能夠反映企業的戰略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業遠景的戰略是至關重要的。由于BSC的四個方面與企業戰略密切相關，因此這一步驟是設計一個好的BSC的基礎。 第二步：就戰略目標取得一致意見。由于各種原因，管理集團的成員可能會對目標有不同的意見，但無論如何必須在企業的長遠目標上達成一致。另外，應將BSC的每一個方面的目標數量控制在合理的范圍內，僅對那些影響企業成功的關鍵因素進行測評。 第三步：選擇和設計測評指標。一旦目標確定，下一個任務就是選擇和設計判斷這些目標是否達到的指標。指標必須能準確反映每一個特定的目標，以使通

19、過BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標都是表達企業戰略的因果關系鏈中的一部分。 在設計指標時，不應采用過多的指標，也不應對那些企業職工無法控制的指標進行測評。一般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標就足夠了。超出4個指標將使BSC過于零散甚至會變得不起作用。其設計的指導思想是簡單并注重關鍵指標。 第四步：制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標與企業的數據庫和管理信息系統相聯系，在全企業范圍內運用。 第五步：監測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測評情況。在對設定的指標進行過一段時間的測評，并且認為已經達到目

20、標時，就要設定新的目標或對原有目標設定新的指標。BSC應該被用作戰略規劃、目標制定以及資源配置過程的依據之一。 精品精品資資料網料網25財務性指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等平衡記分卡的四個層面：財務面平衡記分卡的四個層面：財務面結果性指標結果性指標過程

21、性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面傳統的績傳統的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標 精品精品資資料網料網26平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業應以目標顧客和目標市場為方向：企業應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面平衡記分卡的四個層面：客

22、戶面結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面傳統的績傳統的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標 精品精品資資料網料網27平衡記分卡的四個層面：內部營運面平衡記分卡的四個層面：內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業的 1)改良

23、/創新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面傳統的績傳統的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標 精品精品資資料網料網28平衡記分卡的四個層面：學習與成長面平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及 1)員

24、工的能力、2) 信息系統的能力、3) 激勵、授權與相互配合結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面傳統的績傳統的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標 精品精品資資料網料網29平衡記分卡的指標間平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯有著明確的因果關聯 更進一步而言，平衡記分卡的發展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，更進一步而言，平衡記分卡的發展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

25、學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統建立結結果果導導向向內部營運面 供應商管理改善 生產流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + ) 精品精品資資料網料網30戰略地圖（例）引進人才引進人才提高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強激勵機加強激勵機制制優化流程制優化流程制度度生產運作順生產運作順暢暢獲得政策獲得政策/項目項目/市場市場政府公關政府公關內引外聯內引外聯科技創新科技

26、創新培訓和開發培訓和開發增加利潤增加利潤降低成本費降低成本費用用優化人優化人才素質才素質優化創新優化創新組織運作組織運作企業收獲企業收獲提高顧客滿提高顧客滿意度意度提高認知美提高認知美譽度譽度擴展知名度擴展知名度外部看法外部看法 精品精品資資料網料網31建立平衡記分卡舉例建立平衡記分卡舉例企業發展目標和策略提高凈資產回報率提高企業盈利水平提高資產利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部營運方面內部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業和品牌形象提高客戶盈利提高技術創新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈

27、管理水平建立并持續改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續提高員工技能水平創建企業文化提高員工滿意度提高應用系統的應用水平提高整體勞動生產率 精品精品資資料網料網32 具體操作中,可以將BSC的“財務、顧客、內部運作、員工發展”這四個不同績效維度看成KPI的主控因素,然后在每個主控因素之下按照企業部門個人層層分解關鍵績效指標。 首先,明確企業戰略目標。企業戰略是企業以未來為基點,為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略,企業績效管理的目的,就是為了實現既定的戰略目標。BSC對四個維度績效的控制,就是圍繞戰略目標進行的。 其次,根據戰略目標確定企業現階段的主要控制重點或領域,即明確當前

28、績效管理工作應圍繞著什么方面展開將這些控制重點或領域,用BSC的四個維度進行思考,明晰各維度內KPI管理的主要內容,形成KPI管理的主控因素。 第三，按照KPI管理的主控因素,以企業的不同經營階段為界,確定企業各層級的KPI內容具體標準和量化數值。基于基于BSC的的KPI指標的設計指標的設計 精品精品資資料網料網33關鍵成功關鍵成功因素因素與關鍵績效與關鍵績效指標指標建立平衡記分卡的第一步是將企業的戰略目標轉化為具體的關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素 . . . . . .是企業實現戰略目標的關鍵領域反映了企業所期望達到的目標將企業的戰略目標轉化為明確的行動內容在關鍵成功因素的基礎上應當確

29、認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關鍵成功因素必須至少有一個關鍵績效指標來描述關鍵績效指標關鍵績效指標 . . . . . .是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？” 精品精品資資料網料網34財務方面的關鍵成功因素與績效指標財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例的因果關系舉例 關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標核心指標一般指標一般指標總資產周轉率提高資產利用率加速應收帳款周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉率存貨周轉率材料周轉率產

30、成品周轉率儲運部門/生產部門儲運部門/生產部門生產部門/銷售部門提高固定資產周轉率在建工程按期完工指標固定資產利用率企業發展部門公司關鍵績效指標 精品精品資資料網料網35客戶方面的關鍵成功因素與績效指標客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例的因果關系舉例 關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產品最終客戶對產品評分的平均值技術開發部門向客戶提供高質量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調研水平最終客戶滿意度調研次數客戶滿意度問卷的質量評定級別銷售部門銷售部門制

31、定并維護合理的市場價格產品價格發生變化的平均周期產品價格發生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高質量的產品產品退貨率技術開發部門核心指標核心指標一般指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經銷商造成的沖貨次數加強經銷商管理，維護市場穩定 精品精品資資料網料網36內部營運方面的關鍵成功因素與績效內部營運方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例指標的因果關系舉例 提高技術創新水平技術創新綜合指數新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發的有效性技術開發部門提高技術創新性新品開發上市的數量國家專利的數量技術開發部門技術開發部

32、門新產品開發周期縮短技術開發的周期技術開發部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標核心指標一般指標一般指標 精品精品資資料網料網37學習和成長方面的關鍵成功因素與績學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例效指標的因果關系舉例 持續提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質量開發合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當的培訓每個員工每年的平均培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工計算機培訓的平均時間管理人員企業管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術部門企業發展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷

33、售額的比例人力資源部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標核心指標一般指標一般指標 精品精品資資料網料網38 關鍵績效指標與目標管理進行程序關鍵績效指標與目標管理進行程序 精品精品資資料網料網39年度目標完成年度目標之策略SWOT分析公司資源之統合與分配各部門年度目標績效指標之訂定各部門及功能策略、行動方案之訂定年度預算之編制定期部門績效指標之檢討與回顧各個員工年度目標與績效指標之設定目標之修訂差異分析各個員工崗位職掌之檢討工作項目之規劃定期員工績效指標之檢討與回顧目標之修訂差異分析員工績效評估激勵與改進員工訓練與培訓年度檢討與重新擬定下年度目標公司戰略 精品精

34、品資資料網料網40 最后想提醒大家的是：績效管理不是填表游戲 精品精品資資料網料網41補充部分：補充部分：文化因素文化因素&績效管理方式績效管理方式 n企業績效管理（BMP）就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業文化和戰略目標保持一致，并促進企業文化和戰略目標實現的過程。有研究表明，隨著企業的不斷發展，企業中的理念體系和文化因素會成為企業管理中的核心因素，關系著企業的生死存亡。作為企業重要管理手段的績效管理也必然會以企業的理念體系和文化因素為核心。 n在實踐中，每個企業的績效管理都有自己的績效評價方法和薪酬體系。在績效評價

35、中，有的用模糊控制打分法(90360考核法)，有的采用目標管理法，并引入了全球通用的平衡計分卡；有的用直線考核法，有的用橫向考核法；有的關注結果導向，有的關注過程導向。但不論何種績效管理方法，在績效評價標準的制定以及薪酬體系的設立上都會體現出特定的企業文化。或者說，企業有什么樣的文化，也就有什么樣的績效管理。 精品精品資資料網料網42n企業文化的發展是與企業管理的發展過程相輔相成的。企業管理的發展過程分為三個階段：經驗管理、科學管理、文化管理。企業在不同的管理發展階段，管理方式是不同的，這些管理反映了不同的企業文化，因而也就會有不同的績效管理特點。 n經驗管理階段主要的管理特征是：人治，管理跟著