1、第一部分 管理道德與全球化第一章 管理的性質1.1 什么是管理管理是一種活動或過程。更具體地說，管理是在組織背景下運用目標導向的方式聚集和利用一系列資源來完成任務的過程。1.管理是一種過程，涉及一系列的活動和操作（例如計劃、決策和評估）。2.管理涉及聚集和利用一切資源，它是一種聚集、利用不同種類資源的過程。3.管理是以目標導向的方式行動來完成任務，它是一種有目的和方向的活動。4.管理是在組織背景下執行的活動，它是處于不同職能的人員在組織中有意識地結構化和協調以實現共同目標的一個過程。1.2 管理挑戰1.2.1 變革管理：管理者必須應付的變革主要有兩個來源：技術和全球化。1.2.2 資源管理（需

2、要靠人際關系進行協調）。1.2.3 戰略管理：管理者負責培養組織能力進而根據已設計好的戰略利用這些能力獲取競爭優勢。1.2.4 創業管理。1.3 管理的歷史演進1.4 管理者做什么1.4.1 計劃：制定計劃包括評估未來的情況和環境，并在此評估的基礎上，制定關于管理者該做什么以及他負責的所有事情的決策。它包含三個不同的層次或類型：戰略計劃：強調用于實現組織長遠目標的戰略行動。戰術計劃：將戰略計劃落實到能夠實現特定和短期目標的行動。運營計劃：識別出完成特定組織單元目標或其各自市場內的特定產品線所必需的活動。1.4.2 組織： 包括確定職位之間關系的適當結構，以及擔任這些職位的人員之間關系的適當結構

3、，并將這種結構與組織的整體戰略方向聯系起來。1.4.3 指揮：是指努力影響他人實現組織目標的過程；主要包括：領導和激勵那些受管理者管轄的人員、與其在小組和團隊情境下有效地互動、以能夠高度支持其完成任務和實現組織目標的方式進行溝通。維度：領導、激勵、溝通、小組或團隊的管理。1.4.4 控制：是一種必要且非常重要的管理職能，實質是管理那些受管理者管轄的員工的工作。圖1 管理職能1.4.5 管理角色（加拿大亨利·明茨伯格）：1.人際型（直接來源于組織賦予管理者的正式權力）：掛名首腦：強調儀式性的活動，比如參加社交典禮、歡迎訪問貴賓以及出席宴會等。領導者：包括影響或指揮他人，是一組與管理者工

4、作有著典型聯系的職責。聯絡者：強調管理者與那些在正式權力命令鏈之外的人員的聯系，主要強調橫向互動。2.信息型（是建立在管理者已有的人際關系基礎之上的，強調管理者已建立和維持的關系網絡的重要性）：監聽者：涉及廣泛的信息需求，管理者從中可以對可能影響其單元和工作的關鍵發展保持警惕。傳播者：包括：a.接收者想要，但是如果沒有管理者的幫助，他們不容易接觸到信的息；b.主管人員獲悉影響本部門的重組計劃并將這些信息傳遞給他的下屬。發言人：a.在組織內的其他個體或群體前代表自己的單元（較低的管理層次）；b.將組織的活動和關心的利益呈獻給外部組織，如顧客和供應商。3.決策型（與管理者工作的決策制定需要有關）：

5、企業家：不僅需要制定常規性的決策，還需要經常參加探索新機會或啟動新項目的活動?；靵y駕御者：管理者經常扮演法官、問題解決者或沖突管理者。資源分配者：決定如何分配資源。談判者：與其他單元或組織進行協商，是否做出讓步。1.4.6 管理工作維度：1.對管理者的要求：是指某個特定管理職位的占有者必須做什么?！耙蟆卑愋停篴.執行的活動或職責；b.最低績效應達到的標準或層次。2.對管理者的約束：是指限制管理者處理各種要求的因素（如：活動可用的時間，預算、技術、下屬的態度、法律規定等）。3.管理工作允許的選擇：管理者定期選擇做什么或不做什么、如何完成任務以及由哪些員工參與項目等。1.5 管理者需要什么技

6、能1.5.1 技術技能：人際技能概念技能技術技能高低基層高層中層 是對程序、工藝、設備等擁有專業知識，它包括了解如何以及何時使用這種知識的相關能力；這些技能在管理職業早期特別重要。圖2 不同管理層次管理技能的相對重要性1.5.2 人際技能： 人際技能，如靈敏性、說服力和移情性對所有層次的管理者都很重要，特別是對于較低層次和中等層次的管理者。1.5.3 概念技能：即認知能力或認知復雜性，如邏輯推理、評價和分析能力能夠相對較好地預測管理有效性。第二章 社會責任和管理道德2.1 社會責任社會責任關心公司對相關利益群體（包括：公司股東、顧客、員工、特殊群體、社會組織、政府等）的義務，以及這種義務的性質

7、和內容。公司社會責任和管理道德集中于“是否應該的問題”?！拔覀兪亲约菏窃鯓涌创@個問題的”；“怎樣與持有不同觀點的人有效互動”。2.1.1 效率觀（在商言商，公司管理者的責任就是使公司股東利益最大化）：1.作為股東的管理者：植入（在公司運作和產品上）社會價值觀的成本低于顧客愿意支付的價格時，公司就創造了利潤。2.作為代言人的管理者：如果管理者采取滿足社會需要，但對股東沒有利益的行為，他們行使的就是政治權利，而不是管理權威。3.對效率觀的關注：效率觀假設市場是完全競爭的，競爭的壓力可能會使公司采取滿足社會需要的行為。社會價值觀不應該通過市場來表達，而應該通過政府法律和規章來體現。公司可能會造成間

8、接的不可理解和不可預測的結果，即“外部性”。2.1.2 社會責任觀（是社會賦予公司存在的權利，股東僅僅承擔經營風險）：1.利益相關者：顧客、員工、融資者、供應商、社團、政府、股東等。非高社會責任一定會導致高財務績效。2.對社會責任觀的關注：給股東合理的回報，給利益相關者適當的關注。2.1.3 效率觀和社會責任觀的比較：二者的主要區別是它們認為公司應該負責的對象不同。是是否否行為是否傷害股東利益行為是否傷害利益相關者的利益效率觀管理是不負責任的社會責任觀管理是負責任的效率觀管理是不負責任的社會責任觀管理是不負責任的效率觀管理是負責任的社會責任觀管理是不負責任的效率觀管理是負責任的社會責任觀管理是

9、負責任的圖3 效率觀和社會責任觀的對比2.1.4 公司如何應對效率觀和社會責任觀： 公司怎樣處理各種壓力及各種利益訴求與社會責任。這些行為可以被提煉出來，形成一個從保守到進取的連續行為。1.防守者：傾向于在資源和能力限制范圍內利益最大化。2.適應者：傾向于遵守法律，如果法律沒有要求改變，他們就不會進行任何影響其利潤的行動。3.反應者：這類公司只有在感到來自利益相關者施加足夠的壓力時，他們才會發生改變。4.預測者：這類公司認為在不違法法律要求以及在能力和資源范圍之內，對利益相關者負有某種義務；這類公司不僅遵守法律，還盡可能地不傷害相關者。2.1.5 戰略性公司社會責任觀： 即認為當考慮到利益相關

10、者的訴求時，管理者應該平衡各方；有三個原則可以用來指導管理者： 1.“走出來”inside out：即管理者應該把公司的所有事情看做是構成公司戰略和公司業務發展的一個組成部分。2.“走進去”outside in：即公司應該把公司外部的事情看做是可以影響的。3.“外部因素外部化”outside out：管理者應該根據問題的性質來看待社會問題，強調那些根據前兩個原則形成的問題?！臼欠駥﹃P鍵事務有影響】圖4 戰略性公司社會責任矩陣2.2 個人道德觀如何形成作為核心，管理道德（managerial ethics）牽涉到業務道德、業務行為標準，尤其是人與人之間的道德及行為標準。它開始于組織的高層。對于道

11、德決策和彌漫在公司的氛圍來說，公司高層必須基于這些價值觀建立公司文化（建立道德文檔、進行道德培訓、實施獎勵以及高層管理者自身的道德行為）。個人道德決策會對公司產生影響，管理者需要影響下屬的道德觀、道德決策和道德判斷。考察道德解決方法的原因：存在道德困境（ethical dilemmas），防止道德過失（ethical lapses）。管理者掌握道德決策的基本方法以及思考個體的背景，十分重要。2.3 道德決策的基本方法【幫助管理者檢查自己的道德觀，使其與有不同觀點的員工一起工作時更加有效率】2.3.1 功利主義方法（utilitarian approach）：強調行為的結果，即根據“利益最大化”

12、來制定決策2.3.2 道德權利方法（moral right approach）：強調行為的道德標準，而不是行為所導致的結果。2.3.3 普遍主義方法（universal approach）：即“對待他人就像你希望他人對待所有人（包括你）一樣，如果你采用該方法，你就應該選擇一種你認為在所有場合適用所有人，同樣也適用于你的方法。普遍主義的核心是權利（基礎來自于自由和自治）。2.3.4 公正方法（justice approach）：強調結果和過程的公正性。1.分配公正（distributive justice）：基于績效的對報酬和懲罰進行的分配。2.程序公正（procedural justice）：

13、確保受管理決策影響的人對決策制定過程滿意，并保證決策程序得到公正的執行。3.補償公正（compensatory justice）：如果分配公正和程序公正失敗或者沒有得到很好的執行，那些受到不公正分配傷害的人群就應該得到補償。2.4 道德強度因素 道德強度（moral intensity）是指人們看待一個事件是否是道德問題的程度。它包括六個內容，一個情景的全部道德強度是把這些成分的加總：1.結果大?。╩agnitude of the consequences）：指一個特定行為結果的預期影響水平。2.社會輿論（social consensus）：指一個社會中的成員對某項行為是好是壞的認同程度。3.

14、結果可能性（probability of effect）：指人們對某一問題的道德強度的高低取決于他們認為該問題的結果可能是什么的認識。4.時間即刻性（temporal immediacy）：是行為發生和結果出現之間的時間間隔。5.親密性/接近度（proximity）：指決策者在身體、心理和情緒上的感覺與受決策影響者的感覺的接近程度。6.結果集中性（concentration of effect）：指結果集中在少數人身上，還是分散在許多人身上的程度。2.5 個人和公司如何做出更好的道德決策2.5.1 管理者：道德決策是幫助形成自己的方法，沒有什么能替代管理者對決策承擔責任。2.5.2 組織：當管

15、理者試圖鼓勵道德決策的時候，組織對道德決策有一個重要的影響，公司文化扮演了一個重要的角色。道德行為守則（code of ethical conduct）：執行、交流、培訓、獎勵和認可、揭發劣跡者、高級管理者的做法。2.5.3 政府如何促進道德行為：（P3738）第三章 國際化管理和全球化3.1 全球化全球化是指商品和服務、資本（貨幣）以及知識的跨國界流動。全球化分為三個階段：1.國家層面的國際化；2.企業進入國際市場；3.個人在全球范圍內開展合作或競爭。這種超過國家間、企業間和個人間相互依存性的增強，削弱了國家政府對本國經濟的影響力。3.2 了解國家環境3.2.1 制度環境（instituti

16、onal environment）：1.經濟發展維度：發達經濟體、新興經濟體、發展中經濟體。2.政治-法律維度：確保企業的管理更透明。3.物質基礎設施維度：促進了商業活動的運行，并最終幫助實現了商品轉移到最終消費者的過程。物質基礎設施包括城市道路和高速公路的數量和質量、人均電話線路數量、飛機場的數量等。3.2.2 文化（culture）：是指群體成員學習并接受，且會對他們的行為產生影響的一系列設想、價值觀和信念；它能夠決定人們解釋和評估事件以及采取行動的方式。1.文化的維度包括：權力距離、不確定性規避、個體主義與集體主義及性別取向。2.權力距離（power distance）：是指人們對于人群

17、中的權力和權威差異的接受程度。文化的差異在于人們對事物明確性的需要程度，這個文化維度被定義為不確定性規避（uncertain avoidance）。3.個體主義（individualism）：是人們以自我為中心的程度，以及人們照顧自己和直系親屬的程度。4.性別取向（gender focus）：表示一個國家的公民看重男性氣質（成功、金錢和財產）或女性氣質（關心他人、提高生活質量）的程度。3.3 國際市場進入戰略 做出要進入國外市場的決策、選擇具體市場以及進入方式都是相當重要的。3.3.1 出口（exporting）：是指企業在本國制造產品并運輸到國外市場，資本要求和風險較低，適于規模較小和初次進

18、入國際市場的企業，是一種流行的企業進入市場的策略，但受匯率的變化影響較大。3.3.2 特許經營（licensing）：協議允許新市場的當地企業生產和銷售本企業產品；與出口一樣，除非新市場的銷售量很大，否則特許經營也無法為企業帶來高額回報。3.3.3 建立戰略聯盟（strategic alliances）：是指兩家企業間達成的合作協議，在該協議中這兩家企業達成共識分享資源以實現某個既定的互惠互利的目標，有助于提升企業的實力，并能夠將以前必須自己完成的職能外包給其他海外企業，是企業國際化擴張中最流行的戰略。與其他聯盟相比，以實體為基礎的戰略聯盟如合資企業能夠共同承擔風險和分享利潤，往往更容易獲得成

19、功。3.3.4 收購：外國企業通過收購當地企業而開拓新的國際市場，被稱為跨國收購（cross-border acquisition），這是運用得最廣泛的新市場進入方式。普遍的問題是：如何將原本獨立的兩家企業相互融合，融合問題涉及企業文化差異和國家文化差異（還涉及收購費用），是跨國收購失敗的最主要原因。3.3.5 建立全新的獨資子公司（wholly owned subsidiaries）：是指通過直接投資在當地建立起擁有完全所有權和控制權的公司。這種獨資子公司經常被稱為“新建投資”，運作新建投資通常復雜并且昂貴，必須了解當地的國家文化和制度環境，因此風險較大，而且并非總能成功。3.4 國際運營管

20、理企業必須選擇管理其國際子公司的方式，這些選擇對企業國際運營中資源和信息的管理與流動具有重要意義。其中，至關重要的是各子公司制定和執行其自身戰略目標的自治程度。3.4.1 全球聚焦：在一個全球聚焦組織（globally focused organization）里，總部制定詳細的戰略決策，并擁有集中控制權，國際子公司通常采取相同或相似的市場策略。這種運營方式可實現規模經濟，并有助于對成本的管理，增加企業利潤。缺點是國際子公司沒有權力確定競爭策略，也就不能利用偶然出現的市場機會，不能快速應對競爭對手的戰略變化。3.4.2 區域-國家聚焦：在一個區域-國家聚焦（region-country foc

21、us）運營管理方式的企業里，按照世界區域或具體國家劃分而成的各子公司的競爭戰略由其管理者來制定。采用這種方式的企業是高度分散化的，優點是具有彈性，允許子公司對市場變化快速反應。缺點是達不到規模經濟，運營費用較高，而且總部的管理者難以評估各子公司經理的業績和所選擇的戰略價值。3.4.3 跨國聚焦：跨國組織（transnational organization）是一個試圖同時實現集中化和分散化管理的組織，目標是在保持當地市場份額的同時實現全球效率，其戰略決策時分散化的?！緦缥幕牟煌瑐€體及多元文化團隊的管理是影響企業績效的關鍵】3.5 跨文化管理文化語境（cultural context）是情境

22、影響行為或影響對行為合適性的感知程度。高、低語境文化不存在對錯之分，這些差別會影響管理者的行為效率，導致錯誤的解釋、歸因、猜疑和無效率。多元文化團隊管理：成員之間的信任尤為重要，需要在團隊發展的早期快速建立。3.6 發展全球觀全球觀（global mind-set）是一組認知屬性，能夠使個人（如管理者）影響來自不同社會文化和制度環境的他人、群體和組織。團隊成員的構成能夠影響這種觀念。第二部分 計劃與組織第四章 個體和群體決策制定決策制定（decision-making）是一個詳細說明某一特定問題或機會的性質并且在備選方案中進行選擇以解決問題或利用機會的過程。它包括兩個方面：行動和過程。1.行動

23、：包括在備選方案中的選擇。2.過程，包括若干步驟：（1）明確說明（formulation）：確認某一問題或機會；獲取信息和診斷影響這個問題和機會的因素。（2）解決方案（solution）：形成備選方案；選擇優先解決方案；實施決定的行動方案。（3）監控：監控整個情況以確定這個決策在多大程度上是成功的。4.1 個體決策制定【三種試圖解釋決策制定過程的理論】4.1.1 經典模型或理性模型【能夠解釋決策應該如何制定，不能解釋決策實際上是怎樣制定的】：步驟7監督和評價的結果步驟1識別決策情境問題 機會步驟2形成目標和標準明確的標準相應的權重步驟3產生備選方案過去的解決方案創造性的新解決方案步驟4分析備選

24、方案可接受的最差結果可行性最好結果步驟5選擇方案步驟6執行決策阻礙決策執行的力量來源及原因一系列行動方案所需的資源任務的委派圖5 經典決策制定模型1.備注：步驟5選擇方案（SEU主觀期望效用模型subjectively expected utility model）的兩個關鍵因素：某一給定方案所產生的預期結果；該方案實施的可能性。步驟6執行決策包含四個方面：評估有可能阻礙這個決策執行的力量來源及原因。（為克服決策阻力并且保證決策的有效執行）設計一系列解決方案的行動次序。評估為了有效執行決策所需的資源。決定是否可將一些執行任務委派給別人，保證這些人能夠理解并對這些任務和結果負責。步驟7監督和評價

25、的結果：收集正確的信息。2.理解經典模型所依賴的假設【假設人是完全理性的，把決策看成一種優化程序】：問題或機會是清晰的；公司的目標是清晰的；人們都認可制定決策時的標準及權重；所有備選方案都是知曉的；所有結果都可以被預期；決策者是理性的；他們都沒有偏見；他們處理所有相關信息；他們檢查決策的即期和未來的結果；他們尋求能夠最優化其預期結果的方案。3.阻礙準確定義和分析問題的因素【P66】：信息偏差；不確定性吸收；選擇性知覺；刻板印象；認知復雜性；緊迫性。4.1.2 有限理性模型（bounded rationality model）【把人們看成一個滿意者】：1.假設：盡管人們設法尋求最佳解決方案，但往

26、往滿足于與之差得多的方案。因此，人們尋求受限制的或者有限的理性。2.有限理性的概念試圖從三個機制的角度解釋決策制定：（1）理性模型認為人們想出所有解決方案，然后選擇最佳方案。但事實是：一個方案不奏效，會考慮另一個解決之道，直至找到一個可接受（不一定是最好的）方案為止。（2）有限理性模型認為人們使用試探法，而不是利用明確的標準和權重來評價備選方案。試探法（heuristic）是把尋找限制在成功概率比較高的領域的一種規則。（3）滿意化的概念。滿意化（satisficing）包括選擇一個可接受的最差解決方案，而不是用盡一切精力尋找能夠產生最好結果的方案。3.決策制定過程（尋找行為是連續的）：設定你希

27、望追求的目標，或界定你希望解決的問題；確定一個最低的績效或標準的水平（什么時候，即使一個解決方案不完美卻可接受）；采用試探法，以把解決方法的范圍縮小到一個有希望解決問題的方案；如果你不能找到一個可行的方案，那么降低你的期望水平并且尋找一個不同的解決方法（重復步驟和）；在確定一個可行方案后，評價它以確定其可接受性；如果這個單獨的方案不可接受，重新開始一輪不同解決方案的尋找（重復步驟）；如果確定的方案可接受，則執行這個方案；在執行方案后，評價目標實現（或沒實現）的容易程度，并且隨之提高或降低在以后決策中的績效水平標準。相比之下，理性模型預先規定了人們應該怎么行為，而有限理性模型則是解釋性的，描述了

28、決策者實際上如何針對組織問題來確定解決方案。4.1.3 追溯決策模型/隱含偏愛模型（retrospective decision model）：1.追溯決策模型關注決策者如何試圖在做出決定后對該選擇進行合理化。2.知覺歪曲（perceptual distortion）：相對于“確認候選者”的正面特征來說，他們更加強調隱含偏愛的正面特征。3.隱含偏愛一般情況下只是在一到兩個方面優于“確認候選者”，但卻被考慮了所有因素（直覺決策制定intuitive decision）。4.1.4 決策的類型：1.程序化決策（programmed decision）：能很好地界定和清晰地理解問題的本質以及可能的解

29、決方案，問題明確說明和問題解決階段的高度確定性是程序化決策制定過程的特征，制定過程通常通過結構化的、官僚的技巧。2.非程序化決策（nonprogrammed decision）：是針對復雜或新穎問題而做出的。高層管理者基層管理者中層管理者非程序化決策程序化決策圖6 決策者層級和決策模型 格雷欣計劃定律（Greshams law of planning）：管理者傾向于先把精力放在那些常規的和重復的決策上，然后再處理那些獨特的、需要仔細思考并且在結果上更具有模糊性和不確定性的決策的傾向【作為一名管理者，你必須用一種適時的方式來做決策，定期檢查你是否明智地利用了你的決策時間，或者你是否陷入了格雷欣定

30、律】。決策者特征知識能力動力決策環境特征不可逆性重要性責任性時間和資金限制問題本身特征不熟悉性模糊性復雜性不穩定性有效的決策圖7 決策過程的影響因素4.2 群體決策制定【群體決策和個體決策不同之處在于存在社會交互作用，使動態環境更為復雜】群體決策的優點：積累更多的知識和事實；擁有更廣闊的思維并且考慮更多的方案；參與個體對決策更加滿意，更可能支持該決策；決策的過程充當了重要的溝通功能，同時擔當了有用的政治功能。群體決策的缺點：更慢；涉及很多妥協，會導致做出劣于最優方案的決策；通常由一個個體占據主導地位，使群體過程的很多優點無法體現；會削弱管理者在必要時快速和果斷行動的能力。應確定何時采用個體決策

31、，何時采用群體決策。4.2.1 群體決策問題：群體思維和承諾升級：群體思維（groupthink），即群體成員之間的一致性成為支配力量，壓倒了對行動方案的實際評估；群體規范的發展提高了士氣，但卻喪失了批判性的思考。當群體：高度凝聚與外界投入絕緣由領導占據主導地位他們通常經歷：無懈可擊的幻覺道德錯覺全體一致的錯覺自我審查來自同樣的一致性壓力對敵人的刻板印象合理化心靈衛士導致具有如下特征的決策：對信息的有限搜集對備選方案的有限分析對專家意見的抗拒幾乎沒有應急計劃這就導致：決策的低質量群體績效較差浪費資源丟失機會圖8 決策過程的影響因素克服群體思維指南：1.對于公司：安排幾個獨立群體來審查相同的問題

32、；培訓管理者避免群體思維的技巧。2.對于領導者：安排每個人批判性評估者的角色；利用外部專家來質疑群體意見；安排群體中某一成員擔任唱反調的人（devils advocate）的角色；盡量做到中立，避免陳述自己的看法。3.對于群體成員：盡量保留客觀性，成為一個批判性思考者；與值得信賴的外部人員討論群體的商議并匯報給群體。4.對于商討過程：有時把群體分成小組來討論問題；花時間去研究其他公司或群體在相似情況下是如何做的；安排提供第二次機會的會議，以在做出最終決定前有一個重新思考問題的機會。4.2.2 決策的承諾升級：承諾升級（escalating commitment），即當決策者知道行動方案錯誤之后

33、，仍舊堅持該方案【如：想補償損失，反而損失得更多】。出現承諾升級主要是由于：個體在信息處理上的限制，導致判斷失誤；把決策失誤解釋為由于群體動態導致的理性缺失；一系列決定與行動過程聯系，而非孤立的選擇。先前決策的辯解理由預期結果的明確價值決策中的承諾升級一致性原則出現未來結果的概率圖9 決策中承諾升級的促進因素預期理性（prospective rationality）是一種認為未來行動過程是理性和正確的信念，相信可以“走出失敗的關口，獲得勝利”?？朔兄Z升級： 1.強調過去的投資是沉沒成本（應該忽略），不可能重新獲得，應考慮未來成本和未來預期利潤。2.必須創造一個一致性沒有占據支配地位的氛圍，強

34、調行業周圍環境的不斷變化，注意使現時決策與當前以及預期的固定環境一致，而非與過去決策一致。3.鼓勵每個成員批判性地評價未來結果的前景和預期的明確價值（可邀請外部專家提出質疑）。 4.指派一個成員擔任唱反調的人的角色，對大多數人的立場提出質疑。4.3 參與性決策制定的權變模型【在一個決策中，他人應該參與的程度取決于當時的形勢】4.3.1 誰應該參與【何時是有效的】：決策制定的參與者必須擁有與決策內容相關的豐富知識【例：跨職能團隊】。4.3.2 參與者的介入程度應該高還是低：低參與度，成員交流觀點；高參與度，成員交流觀點并涉及最終決策的制定【在“產生備選方案”、“執行決策”以及“評價結果”階段的群

35、體參與很重要，與更高的滿意度以及工作群體績效有顯著關系】。識別決策情境形成目標和標準產生備選方案選擇方案執行決策監督和評價結果分析備選方案參與程度高低圖10 參與程度和決策過程的樣本結構 群體成員為了使參與性決策有效果，也需要理解群體動態。有效的參與決策制定的權變因素： 潛在群體成員有足夠的內容知識嗎？潛在成員有足夠的過程知識嗎？成員是否有參與的愿望？成員是否相信他們的參與會導致變化？成員是否積極地評價預期結果？成員是否認為參與是合法的，并且與組織的其他方面一致？如果對以上任何問題的答案都是“否”，你還有可能改變環境嗎？為什么參與決策具有實效性： 使員工更清楚他們對要做決定的議題可以期待什么；

36、增加了員工為了獎勵及其重視的結果而努力工作的可能性；提高了行為的社會影響效果；擴大了員工對自己工作活動的控制范圍。4.4 決策速度和質量1.快速決策【集中在高速變化的環境中】制定的影響因素：獲得并且能夠處理實時信息；多種方案同時存在時的選擇；兩個層次的咨詢過程（賦予經驗豐富的同事更大權重）；有條件的一致，即：在決策制定時獲得廣泛一致，而不是在決策制定后；決策一體化，即：在決策過程中把有戰術計劃與執行的相關事宜結合起來。2.決定管理者和群體處理信息的數量和質量能力：加速認知處理（即快速且有效地處理和分析大量信息）；順利的群體進程（即擁有和諧關系的群體）；行動的信心。4.5 改進決策制定的策略4.

37、5.1 改進問題的界定【群體經常局限于他們所熟悉的事務，不能向更遠處看】：1.改進環境評估【參照圖7決策過程的影響因素】：關于影響決策質量的因素的一些問題： 決策者特征：是否有一個隱含偏愛的解決方案；是否有滿意化的傾向以及同意第一個可用的解決方案；是否感到被必須處理的信息量所淹沒；是否感到對問題的相關知識的缺乏；是否對問題特別熟悉或特別不熟悉。 問題特征：該問題是否看上去非常模糊；本質上是否復雜；看上去是穩定的還是易變的。 決策者情境特征：是否在巨大的時間壓力下做決策；是否面臨關于問題及其解決方案的重大資源限制（人力、金錢、設備等）；決策是不可撤回的嗎；該問題及你的決策是否非常重要。2.唱反調

38、的人。3.多元倡導（multiple advocate）。4.辯證探尋（dialectical inquiry）。4.5.2 改進問題解決過程：1.頭腦風暴（brainstorming）。2.名義群體技術（nominal group technique NGT）：個體成員作為一個群體見面，不允許過多的自由討論，主要優勢是每個人獨立地考慮問題，不受群體其他成員的影響。3.德爾菲技術（Delphi technique）：絕不允許決策參與者面對面，問題被識別后，通過回答一些仔細設計的問卷來提供潛在的解決方案，直到成員的觀點開始顯現出一致性。4.5.3 技術的角色【電腦及計算機軟件的使用，P76】第五

39、章 戰略管理5.1 何為競爭優勢戰略管理的目標在于確定、創造并維持競爭優勢。從本質上看，競爭優勢（competitive advantage）就是公司向顧客提供的價值超過競爭者的能力。1.卓越價值（superior value）；2.稀缺性；3.難以模仿；4.不可替代性；5.將競爭優勢轉化為利潤（即從競爭優勢中獲取利潤，從大于一系列可比較公司的平均水平獲取超額利潤above-average returns）。定義組織使命形成戰略執行戰略行動計劃執行計劃監督結果確定戰略愿景確立目標分析外部環境分析內部資源5.2 戰略管理過程：設定方向圖11 戰略管理過程5.2.1 確定公司戰略愿景（strate

40、gic vision）： 抓住其總的特征、方向和抱負水平，是戰略及戰略計劃的核心。5.2.2 形成公司的使命陳述（mission statement）【在價值觀和組織的主要關注點上比戰略愿景更加具體】： 公司理念；公司定義或自我概念；主要產品或服務；顧客及市場；地理中心；對股東的義務；對員工的承諾。5.2.3 進行外部環境分析。5.2.4 宏觀環境（general environment）： 社會文化力量【包括所在社會人口的統計特征和文化特征】；技術力量；經濟力量；政治法律力量；全球化力量【取決于組織規模和業務范圍】；分析外國時，還要考慮制度環境力量和自然環境力量。5.2.5 公司所在行業和競

41、爭環境： 波特“五力”：行業和競爭者力量（industry and competitor forces）、進入壁壘（entry barriers）、購買者、供應商。較高利潤較低利潤較少競爭者基于質量的競爭高進入壁壘較少新進入者較少替代品許多購買者分散購買者許多供應商許多競爭者基于價格的競爭低進入壁壘許多新進入者許多替代品較少購買者集中購買者較少供應商圖12 利潤及行業力量5.2.6 內部分析【邁克爾波特價值鏈（value chain）方法】：圖13 價值鏈1.基本活動（primary activities）直接關乎產品或服務的創造及向顧客的分銷；輔助活動（support activities）

42、促進產品或服務的創造及向顧客的分銷。2.管理者應該評估這些活動給產品或服務增加的價值，以理解公司的競爭能力。3.產品或服務的絕對價值是愿意購買產品或服務的顧客數量與其愿意支付價格的函數。4.利用價值鏈：管理價值鏈以獲得更高利潤和更好績效的第一步在于確定價值鏈的那一部分有希望貢獻最大價值【我補充：類似于KPI的分解】；價值鏈模型的價值在于細分公司的業務活動，管理者可以更好地理解它們之間的重要聯系。5.評估資源管理：管理者應該投資于有特殊價值的戰略資源，而且資源必須處于持續開發的狀態（即動態能力）。 6.核心競爭力：是將競爭優勢從短期延續到未來的一系列相關活動。5.2.7 整合內部和外部分析SWO

43、T分析、關注外部環境。5.2.8 設定戰略目標（strategic objectives）需要轉化成具體的、可衡量的績效目標：1.設立戰略目標可促進公司的以下能力：合理配置資源；對優先任務達成共同理解；授權；使員工對結果負責。2.戰略目標涉及以下問題：收入增長；盈利；顧客滿意；市場份額；財務回報（如：股東權益回報、資產回報）；技術領導者；現金流；運營效率（如單位成本、每位員工開支）。 3.戰略目標代表公司長期追求的目標，它不是年度目標，因此可在基本層面上與其他績效目標進行區別。5.3 戰略管理過程：制定戰略1.公司層戰略：決定公司向從事哪種或哪幾種業務。2.事業層戰略或競爭戰略：決定公司如何在

44、每個市場競爭。3.職能層戰略或單元戰略：關注每個職能或單元的運營及其結合，幫助公司實現競爭優勢。5.3.1 獲得競爭優勢的一般戰略：1.成本領先戰略（cost leadership strategy）。2.差異化戰略（differentiation strategy）：必須不斷尋求市場機遇，并開發新產品來利用這些機遇；通常要求公司在其業務領域大膽、創新，并采取行動（創新）以獲得和維持競爭優勢。 戰略范疇（strategic scope），集中于特定顧客群，不妨礙公司獲得超額利潤。因此，公司可采用集中差異化戰略（focused differentiation strategy）或者集中成本領先戰

45、略（focused cost leadership strategy），依賴于顧客細分（customer segment）和一系列暫時性的競爭優勢。5.3.2 其他一般戰略：1.整合差異化-成本領先戰略（integrated differentiation-cost leadership strategy）：使產品在市場上具有差異性的同時維持相對于競爭對手的低成本地位的一系列行為。 2.多點式競爭戰略（multipoint competition strategy）：在不同市場上與其他公司競爭，用在一個市場的優勢克服另一個市場的弱勢。5.4 戰略管理過程：戰略執行執行出色的普通戰略 優于執行糟

46、糕的優秀戰略圖14（擴充知識）麥肯錫7S模型 監督和評估戰略執行可以提高個人績效，也能提高組織績效第六章 計 劃6.1 計劃概述組織目標就是管理者憧憬的組織未來的“最終王國”，而計劃是管理者達到目標的方法，是為了完成組織目標而確定和實施何種行動的過程。6.1.1 計劃的類型：1.戰略計劃（strategic plans）：特定的35年，涵蓋了組織活動的主要方面（包括產品、服務、財務、技術和人力資源），聚焦于組織更廣闊的未來。戰略計劃的有效使用是與出色的財務績效聯系在一起的。2.戰術計劃（tactical plans）：關注未來12年，是將戰略計劃轉化為組織特定部分的特定目標的計劃，有著更短的時

47、間框架和更小的范圍，關注的是影響組織內部的一個商業單元和這個單元中一條或多條相關的產品線。3.運營計劃（operational plans）：常常關注未來12個月或更短的時間，是將戰術計劃轉化為組織中較小單元的特定目標和行動的計劃，很少對其他部門的計劃產生直接影響。6.1.2 計劃制定的組織層級：戰略計劃戰術計劃運營計劃公司層業務層職能層計劃的類型組織的層級圖15 計劃與組織層級的關系1.公司層管理者主要關注的問題： 哪些行業我們應該進入或退出；公司應該進入什么市場，首先開展哪些業務；對于哪些業務公司應該投入更多的資金；對于每項業務，公司應該分配哪些資源。2.業務層管理者（戰略業務單元stra

48、tegic business unit，SBU）主要關注的問題： 我們的直接競爭者是誰；他們（競爭者）的優勢和劣勢是什么；我們的優勢和劣勢是什么；我們提供的產品和服務對顧客的價值是什么；與競爭者相比，我們的優勢是什么。3.職能層管理者主要關注的問題： 為了更好地滿足顧客的期望，我負責的單元需要做好哪些事情；為了更有效地競爭，我負責的單元需要掌握哪些關于競爭對手的信息；我們所在單元的優勢和劣勢是什么。6.1.3 計劃類型與組織層級之間的相互關系：6.2 計劃過程 計劃過程的六個關鍵要素：分析外部環境、分析資源、設置目標、制定行動計劃、檢查計劃成果。6.2.1 分析公司的外部環境：1.預測：是根據

49、環境中所有可能影響組織或管理者職責范圍的關鍵因素做出的；最重要的是了解關鍵預測指標以及對這些指標的變化情況保持追蹤。2.環境的不確定性：不確定性越大，計劃就越需要靈活，甚至可能要制定應急計劃（contingency plans），用來識別出影響期望結果的關鍵因素，并詳細說明關鍵因素發生變化，應采取什么樣的行動。3.標桿管理（benchmarking）：包括調查競爭者和非競爭者取得的最佳業績以及為獲得這些業績所采取的實踐行動，并根據結果評估競爭對手的收入-員工比，并把其作為一種評估生產率的方法，然后將自己的收入-員工比與之相比較【重要部分是鑒別出決定較高收入-員工比的實踐行動】。6.2.2 評估

50、公司的內部資源【評估需要的資源以及這些資源的可能性】：在評估可得資源的過程中，應提出以下問題：我們現在擁有怎樣的人力資本水平？現有的員工能夠應付得了新的項目嗎，或者我們需要新的人手嗎？如果需要實施新的項目，我們是開發人力資本還是獲取外部的人力資本？我們現在可獲得的財務資源有哪些，如果有需要，我們是貸款還是從資本市場獲取資金？我們是否擁有尖端技術或者我們是否可以通過管理的價格購買到尖端技術？6.2.3 設置目標：1.優先目標（避免爭執和沖突）和多重目標（需要優先排序）；目標還存在時間優先問題。2.測量目標，可對員工的行為造成影響。6.2.4 制定行動計劃：包括順序、時間和問責制。6.2.5 實施

51、計劃：1.監督計劃的實施：需要監督計劃的進度和實施；當計劃正在實施時，管理者需要觀察計劃受到支持的程度（鼓勵、報酬或培訓）；管理者需要觀察計劃受到抵制的程度（因為計劃的實施都涉及變革）。2.做出實時調整。6.2.6 檢查結果：應掌握盡可能多的信息和知識，還需要一條反饋通道，以便使公司能使用自己學到的知識去修正和完善計劃的過程。6.3 計劃工具6.3.1 預算【可作為計劃工具來確定優先權、需要的資源和實施的關鍵要素】：1.常見的預算：資本支出預算（capital expenditure budget）、費用預算（expense budget）。2.預算過程：擬議預算（proposed budge

52、t）、核定預算（approved budget）。3.預算編制方法：增量預算編制辦法（incremental budgeting approach）、零基預算編制辦法（zero-based budgeting approach）。6.3.2 目標設置原則：有效的目標具備五個特征：明確而具體、可測量、目標承諾（認可）、現實性、時限性。第七章 組織結構與設計7.1 組織結構設計的原則組織結構（organizational structure）：組織根據不同的任務進行勞動分工并對之進行協調的所有方法的集合，為組織中的關系、控制、權威和決策提供了藍圖。組織結構設計（organizational des

53、ign）是評價組織戰略和環境需求并確定合適的組織結構的過程。組織結構通常以組織結構圖（organizational charts）的形式進行討論。組織結構與設計的基礎包括人員與活動。7.1.1 差異化：差異化（differentiation）是任務被分解為子任務并由擁有專業化技能的個體去執行的程度；差異化帶來的好處是知識和技能更加專業化。任務差異化（task differentiation）是把任務進行差異化的過程。 認知差異化（cognitive differentiation）是組織中處于不同部門的人員思考不同事物，以及用不同方式思考相似事物的程度。7.1.2 一體化：1.一體化（inte

54、gration）是組織的不同部分相互作用、配合以及協作的程度；一體化的好處是不同人員和活動的相互協作以完成想要達到的組織目標。2.邊界跨越者是那些被正式或非正式地設計為協調跨部門甚至有些時候是跨組織活動的人。3.一體化動力和需求的因素：（1）相互依賴（interdependence）是為了完成一項任務，每個部門或人員對其他部門或人員的依賴程度。相互依賴的三種形式：集中式相互依賴（pooled interdependence）：幾個群體的功能在很大程度上是相互獨立的，但它們共同作用于同一個產出。連續式相互依賴（sequential interdependence）：一個群體的產出是另一個群體所需的投入?；セ菔较嗷ヒ蕾嚕╮eciprocal interdependence）：兩個群體為了獲得所需的投入而彼此依賴。 （2）不確定性（uncertainty）：是企業無法準確預測未來投入、生產過程和產出要素的程度。4.一體化和相互協作的機制：規則【組織中任務的獨立性越強，規則機制越有效；任務越相互依賴，不確定性越強，規則機制的有效性越弱】、目標【使個體應達到的結果具體化，而不是使個體應做什