1、管理基礎上次課程的主要內容第一章 管理概述第二章 管理的計劃職能一、管理的必要性二、管理的定義三、管理四大職能（通俗概括）第一章 管理概述1、管理實踐與人類歷史一樣悠久2、世界各國都非常重視管理3、我國重視管理的必要性 通過有效的管理合理配置和利用有限資源 科學技術的利用離不開管理 高度專業化分工需要協調 協調組織目標和個人目標 管理軟件的應用一、管理的必要性二、管理的定義1、管理是社會組織中的管理者，通過計劃、組織、領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人與自己共同實現預期的目標的活動過程。2、各種關于管理論述，主要包含以下五個觀點：管理的目的是為了實現預期的目標；管理的本質是協調；協調必定

2、產生在社會組織中；協調的中心是人；協調的方法多種多樣。三、管理四大職能（通俗概括）1、計劃：確定要怎么完成某件事情2、組織：為完成這件事配備各類人員，明確各自的職責，并確定這些人員之間的工作關系。3、領導：指揮下屬去做、去完成你所交付的這件事情，并協調下屬之間的關系4、控制：發現下屬完成工作過程的偏差，并予以糾正，以達成工作目標。【獨立團殲滅日軍山崎大隊的戰斗】亮劍中的一個戰斗背景：山崎大隊盤踞的山頭，八路軍其他團久攻不下，獨立團臨危受命計劃：以土工作業的方法殲滅山崎大隊（視頻：3分鐘）組織：召集的戰壕掘進小組、突擊隊人員領導：下命令控制：團長接到后面有援兵趕到的消息，調遣一個營的人馬進行阻擊

3、。同志們跟我沖啊！第二章 管理的計劃職能一、計劃的概念二、計劃的類型三、計劃的作用四、計劃的編制五、計劃工作當前面臨的問題一、計劃的概念1、定義：是對組織內部不同部門和不同成員在一定時 期內行動任務的具體安排2、計劃的要求1）計劃要堅持明確的目的性2）計劃要反映人的預見性3）計劃要有明確的指導性：目標明確、任務明確、規劃明確、重點明確、責任明確。4）計劃質量、成本令人滿意5）計劃要有可行性：不與國家法律抵觸，不嚴重損害公共利益，有實施計劃的資源保證，有足夠的實施時間，獲得執行計劃的有關方面的理解和支持，有備用方案和應變措施。二、計劃的類型1、從時間上看，分為： 長期計劃 中期計劃 短期計劃2、

4、從職能標準來分，分為：業務計劃財務計劃人事計劃三、計劃的作用1、為組織活動的分工提供依據2、為組織活動的資源籌措提供依據3、為組織活動的檢查與控制提供依據四、計劃的編制1、計劃的要素2、計劃編制的程序1、計劃的要素包括：目標、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。 5W1H what 做什么？目標與內容 why 為什么做？原因who 誰去做 人員 where 何地做 地點when 何時做 時間 how 怎樣做 方式、手段 以某房地產項目推廣小組的售樓計劃為例，該小組成員：組長、張三、李四、王五2、計劃編制的程序確定目標認清現在與研究過去預測并確定計劃的前提條件確定規則確定

5、活動的程序（步驟、任務分配）編制預算下個月銷售40套（本月銷售35套）由于國家出臺各種抑制房價上漲的政策，致使全國范圍內房價出現下降的跡象，且成交量萎縮。該推廣小組的銷售量連續出現下滑，而且現在房地產市場仍沒有回暖的跡象。下個月國家的宏觀控制政策不會重大的轉變，但各房地產銷售可能運用各種促銷手段。加大本項目的宣傳力度，運用贈送車位的促銷手段提高服務質量1、組長在本月內完成促銷申請2、下月1日10日，主要是加大宣傳力度，包括對該項目的宣傳，以及促銷手段的宣傳，張三負責宣傳材料的設計，李四負責宣傳媒介的選擇與詢價，王五負責銷售業務的接待；小組成員業余進行“服務態度”的自我培訓3、11日31日小組全

6、體成員全力以赴開展銷售計算宣傳費用與促銷費用 五、計劃工作當前面臨的問題1）計劃可能會造成剛性。2）動態環境是難以計劃的。3）正式計劃不能代替直覺和創造性。蘋果公司的案例（總裁A、總裁B）4）計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上。5）正式的計劃會強化成功，但也會因此導致失敗。休息一下吧！休息一下吧！第三章 管理的組織職能一、 組織的含義組織的含義 二、組織的作用二、組織的作用 三、組織的類型三、組織的類型 四、組織的結構四、組織的結構 五、組織工作原則五、組織工作原則1、組織的定義： 1）動詞解釋：把相關人員召集、調遣或集中起來，明確各自的職責，及他們之間的相互關系

7、 2）名詞解釋：與單位同義，是指為了達到某些特定目標，一群工作相關的人之間的相互關系，這種關系固化下來，這些人所構成的群體就成了組織（從組織的來源角度）協作協作是組織的實質。是組織的實質。q 組織組織=人人+分工協作關系分工協作關系一、組織的含義3、構成組織的要素q1 1）是人為建造的系統。由一群人組成（）是人為建造的系統。由一群人組成（22）組織成員組織成員q2 2）必須有特定的目標。目標是組織存在的前提，組織作為）必須有特定的目標。目標是組織存在的前提，組織作為人的集合，是為了特定的目標而組建的。人的集合，是為了特定的目標而組建的。組織目標組織目標q3 3）必須有分工與協作。沒有分工與合作

8、的群體不是組織；）必須有分工與協作。沒有分工與合作的群體不是組織；q4 4）必須有不同層次的權利與責任）必須有不同層次的權利與責任制度制度。任何組織都會在分。任何組織都會在分工協作的基礎上形成不同的管理層次；只有各層次都有明確工協作的基礎上形成不同的管理層次；只有各層次都有明確的權利責任制度，分工協作才有保障。的權利責任制度，分工協作才有保障。二、組織的作用q1 1、組織是幫助人類社會超越自身個、組織是幫助人類社會超越自身個體發展能力的重要支撐。克服個人體發展能力的重要支撐。克服個人力量的局限性；個人目標的實現程力量的局限性；個人目標的實現程度取決于通過群體努力而得到的組度取決于通過群體努力而

9、得到的組織目標的實現程度。織目標的實現程度。能夠在一定程能夠在一定程度上實現個人目標度上實現個人目標是一個人之所以是一個人之所以愿意留在一個組織中的根本原因。愿意留在一個組織中的根本原因。q2 2、組織是實現管理目標的重要保證。、組織是實現管理目標的重要保證。通過分工，充分發揮各人特長；通通過分工，充分發揮各人特長；通過協作，形成集團力量。過協作，形成集團力量。q3 3、組織是連接企業領導與職工、企、組織是連接企業領導與職工、企業與環境的橋梁。組織成員能力互業與環境的橋梁。組織成員能力互補、志同道合；一榮俱榮，一損都補、志同道合；一榮俱榮，一損都損。損。個 人 目 標個 人群 體 努 力組 織

10、 目 標非正式組織非正式組織組組 織織正式組織正式組織在共同的工作中自發在共同的工作中自發產生的，具有共同情產生的，具有共同情感的團體。感的團體。企業中體現企業中體現企業目標企業目標所規定的成員之間職所規定的成員之間職責的責的組織體系。成員組織體系。成員之間保持著形式上的之間保持著形式上的協作關系，以完成企協作關系，以完成企業目標為行動的出發業目標為行動的出發點和歸宿點。點和歸宿點。三、組織的類型 非正式組織的積極作用q一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；容易解決；q利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩定與團結

11、；利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩定與團結；q尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協作關系。減少厭煩感，加強協作關系。四、組織結構1 1、組織結構的核心內容是權責關系的劃分；、組織結構的核心內容是權責關系的劃分；2 2、組織結構設計的出發點與依據是企業目標；、組織結構設計的出發點與依據是企業目標；q人由骨頭決定形體，組織由結構決定。人由骨頭決定形體，組織由結構決定。q【注意】組織【注意】組織與組織結構含義不同。與組織結構含義不同。q組織是一種實體：可大可小，也可以由若干個組織是一種實體：可大可小，也可

12、以由若干個小組織構成一個大組織小組織構成一個大組織q組織結構的本質是若干個組織之間的構成關系組織結構的本質是若干個組織之間的構成關系3、組織結構分類直線制職能制直線職能制事業部制矩陣制直線制廠長車間車間車間班組班組班組班組班組班組班組班組班組職能制廠長職能科室車間職能科室車間車間直線職能制廠長職能科室車間職能科室車間車間事業部制總經理職能機構事業部職能機構事業部事業部職能機構職能機構工廠工廠工廠職能機構職能機構工廠工廠工廠職能機構職能機構工廠工廠工廠鏈接矩陣制總經理職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4A項目小組B項目小組C項目小組【管理小游戲】組織工作原則q游戲規則：游戲規則：1.1.所有

13、人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必須托著竹竿，都必須托著竹竿，不許用手勾不許用手勾，每個人的食指都不，每個人的食指都不能離開竹竿；能離開竹竿；2.2.把這根竹竿放到膝蓋以下的位置；把這根竹竿放到膝蓋以下的位置；3.3.任何一人手指離開竹竿，即違規，必須重新開始。任何一人手指離開竹竿，即違規，必須重新開始。q游戲目標：游戲目標：（1 1）盡快地）盡快地完成；完成；（2 2）高效地高效地完成。完成。【討論】組織（游戲）如何成功？q明確組織目標；明確組織目標；q組織關系融洽、行為協調一致；組織關系融洽、行為協調一致；q有分工，但更重合作；（有分工

14、，但更重合作；（“木桶原理木桶原理”）q把握好管理幅度（層次），把握好管理幅度（層次），精簡才能高效；精簡才能高效；q關注自己的事，承擔自己的職責；關注自己的事，承擔自己的職責；q一個一個英明英明“領導領導”的統一指揮；的統一指揮；q集權與分權相結合；集權與分權相結合；q不斷地自我超越，進行組織變革。不斷地自我超越，進行組織變革。q1、責權利相結合的原則2、分工協作原則及精干高效原則3、管理幅度與管理層次原則4、統一指揮原則和權力制衡原則5、集權與分權相結合的原則五、組織工作的原則【管理名言】【管理名言】【法約爾原則】凡權力行使的地方，就有責任。【啟示】責任一旦等于零，權力就會成為負數。【阿什

15、定律】徒有責任而沒有權力，會摧殘一個人的自尊。（美國企業家MK阿什）【啟示】有權無責，權易濫用；有責無權，責易落空。q委員會制度委員會制度 公平了，粥涼了；公平了，粥涼了；q真正好制度真正好制度 仍然輪流分，分者最后取。仍然輪流分，分者最后取。q推選好人推選好人 權力導致腐敗，絕對權力導致腐敗，絕對權力導致絕對腐敗；權力導致絕對腐敗；【管理寓言】七人分粥q 七人輪流七人輪流 一天飽、六天饑；一天飽、六天饑；返回【討論】七人分粥的啟示q【分析】【分析】qa.a.管理的真諦在管理的真諦在“理理”不在不在“管管”。管理者的主要職責就是。管理者的主要職責就是建立一個象建立一個象“輪流分粥，分者后取輪流

16、分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，并且讓個人利益與公司整體利益統一起來。益和個人利益，并且讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，組織就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的責任，組織就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把工。只有

17、管理者把“責、權、利責、權、利”的平臺搭建好，員工才能的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能八仙過海，各顯其能”。qb.“b.“權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對腐敗權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對腐敗”；組織工作；組織工作為管理奠定制度基礎，組織由于明確的制度才生存下來，應為管理奠定制度基礎，組織由于明確的制度才生存下來，應張大眼睛防備產生誰也不負責任的情形。張大眼睛防備產生誰也不負責任的情形。組織制度組織制度是人選擇是人選擇的，是交易的結果。制度失效的，是交易的結果。制度失效= =管理失效。好的制度渾然天管理失效。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人感嘆。成，清晰而精妙，既簡

18、潔又高效，令人感嘆。1、責權利的統一【測評】運犯人的船q不論在英國上船裝多少人，到澳洲上岸時再清點人不論在英國上船裝多少人，到澳洲上岸時再清點人數支付報酬。一個制度的改變把所有問題都解決了。數支付報酬。一個制度的改變把所有問題都解決了。q責任與利益的統一。責任與利益的統一。企業任務目標的完成，離不開企業內部的專業化分工和協作，企業任務目標的完成，離不開企業內部的專業化分工和協作，但隨著分工程度提高，協調的難度增大，組織效率就會降低。但隨著分工程度提高，協調的難度增大，組織效率就會降低。q要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即經濟經濟原則原則

19、q要注意發揮縱向協調和橫向協調的作用；要注意發揮縱向協調和橫向協調的作用；q要加強管理職能之間的相互制約關系。要加強管理職能之間的相互制約關系。2.2.分工協作原則及精干高效原則分工協作原則及精干高效原則分工提高效率分工提高效率q“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經過色、包裝等。這樣一枚針的制造要經過18道工序道工序

20、。在有。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經訪問過一個只有可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經訪問過一個只有10個工人的小工廠個工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制他們工作努力，所以一天可以制造造12磅的針，以平均每磅磅的針，以平均每磅4000枚計算，枚計算，10個人每天就個人每天就能做出能做出48000枚針，枚針，平均每個工人每天可以制作出平均每個工人每天可以制作出4800枚針枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒沒有一個人一天能制作出有一個

21、人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。枚針，也許一枚都不行。” （亞當（亞當斯密（斯密（1922）國富論國富論） 兩兩頭頭合合作作的的驢驢管理幅度：一個主管能夠管理幅度：一個主管能夠直接直接有效地指揮下屬成有效地指揮下屬成員的數目。員的數目。管理層次：一個組織設立的行政等級的數目。管理層次：一個組織設立的行政等級的數目。 管理幅度管理幅度管理層次管理層次總總 經經 理理人事副總人事副總營銷副總營銷副總研發副總研發副總財務副總財務副總生產副總生產副總 3.3.管理幅度與管理層次原則管理幅度與管理層次原則管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，

22、也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以理幅度不能太寬，一般以4 6、7人為宜；高層主人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。丘納斯上級所轄下屬人數與所需處理潛在關系公式：丘納斯上級所轄下屬人數與所需處理潛在關系公式：【管理小工具】【管理小工具】C = N 2 N-1 +（N - 1）當下屬人數當下屬人數 N = 2 時：時： C = 6當下屬人數當下屬人數 N = 3 時：時： C = 18當下屬人數當下屬人數 N = 4 時：時： C = 44管理管理層次

23、層次的確定，必須的確定，必須考慮有效考慮有效管理幅度的制管理幅度的制約。約。3、管理幅度與管理層次原則、管理幅度與管理層次原則摩西和摩西和管理幅度的故事管理幅度的故事第一次有文獻記載的管理幅度制度第一次有文獻記載的管理幅度制度q摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞不太好。你和那些等著見你的人都受不了，

24、你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事。的。你不應該自己一個人做這件事。”然后喬叟建議摩然后喬叟建議摩西在每西在每10001000人中選出一位代表，再在其中每人中選出一位代表，再在其中每100100人選出人選出一位代表，每一位代表，每5050人及每人及每1010人選出一位代表。重大事項仍人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發的任務就輕松了許多。色列人向迦南進發的任務就輕松了許多。（圣經圣經舊約舊約第

25、二章第二章“出埃及記出埃及記” ）統一指揮：統一指揮：一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。【命一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。【命令一元化原則】令一元化原則】權力制衡：權力制衡：指無論哪一級領導人，其權力運用必須受到監指無論哪一級領導人，其權力運用必須受到監督督執行與監督權分離。執行與監督權分離。在組織設計或調整時，應注意處理好以下關系：在組織設計或調整時，應注意處理好以下關系：正確處理直線經理與職能經理的關系。正確處理直線經理與職能經理的關系。在同一層次的領導班子中，必須明確主輔關系。在同一層次的領導班子中，必須明確主輔關系。一級管一級（指揮鏈）原則。一級管一級（指揮鏈）原則。企業高

26、層領導一定要保證行政指揮權的統一，企業高層領導一定要保證行政指揮權的統一，同時在企業高層組織中必須形成權力制衡機制。同時在企業高層組織中必須形成權力制衡機制。4.4.統一指揮原則和權力制衡原則統一指揮原則和權力制衡原則【案例】【案例】q統一指揮原則統一指揮原則 黃海海戰（黃海海戰（18941894）失利主要原因之一：丁汝昌）失利主要原因之一：丁汝昌（定遠）指揮無能，海戰前沒有明令指定代理旗艦（定遠）指揮無能，海戰前沒有明令指定代理旗艦（管理的（管理的彈性彈性）。）。q權力制衡機制權力制衡機制 股權結構股權結構“一股獨大一股獨大”， 股東制衡機制失衡。股東制衡機制失衡。集權：決策權在組織系統中較

27、高層次的一定程度的集中。集權：決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。 分權：決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。分權：決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。分權是管理分權是管理者成功的分身術。者成功的分身術。 q集權利于保證企業的統一領導和指揮，有利于人、財、物的合理分集權利于保證企業的統一領導和指揮，有利于人、財、物的合理分配；分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。配；分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。( (古月的案例古月的案例) )q進行組織設計或調整時，兩者不可偏廢。一般考慮以下因素：進行組織設計或調整時，兩者不可偏廢。一般考慮以下因素：因 素集權分權

28、企業規模的大小小大企業產品種類的多少少多企業經營單位的數量、區域分布少、集中多、分散企業的產品市場范圍小大企業發展戰略一體化多元化5.5.集權與分權相結合的原則集權與分權相結合的原則【案例】歷史上過分集權的慘痛教訓q【印加效應】印加帝國【印加效應】印加帝國2020萬軍隊被西班牙征萬軍隊被西班牙征服者服者比查羅比查羅的的168168人分遣隊打敗。人分遣隊打敗。q【啟示】無權不攬，有事必廢。【啟示】無權不攬，有事必廢。小小 結結q組織活動的目的為執行計劃；組織活動的目的為執行計劃；q組織是一切管理活動賴以存在的物質載體組織是一切管理活動賴以存在的物質載體；q組織工作的重點是組織關系的明確與協調；組

29、織工作的重點是組織關系的明確與協調；q建立分工合理、協作關系明確的組織結構體系是貫建立分工合理、協作關系明確的組織結構體系是貫徹落實計劃工作的基礎；徹落實計劃工作的基礎；q進行合理的權力配置的目的在于有效聚集各組織成進行合理的權力配置的目的在于有效聚集各組織成員的力量，以實現共同目標；員的力量，以實現共同目標；q以目標為中心、職責分明、以人為本、經濟高效是以目標為中心、職責分明、以人為本、經濟高效是做好組織工作的基本原則。做好組織工作的基本原則。休息一下吧！休息一下吧！第四章 領導一、領導的概念二、領導的權力二、領導方式及其理論四、領導藝術五、領導方法激勵一、領導的概念1、名詞：說到某個人是領

30、導的時候， 都會說應該聽他的，或者說他說了算。首先這是一種權力的代表，這時候的領導即指領導者。2、動作：指揮、協調、激勵二、領導的權力1、領導權力的類別 法定權(職位的無形資產) 獎勵權 懲罰權 個人影響權(個人的無形資產) 專長權 人物：法國的拿破侖或德國的希特勒提問：是否了解，你覺得他有哪些個人魅力？【軍事領導者的個人魅力】 VS領導可能建立在合法的、有報酬的和強制的權力基礎上。但是，領導更多是建立在個人影響權和專長權以及模模范作用的基礎上。領導者的權力來源？2、領導權力的來源1、新黃金法則：法則是擁有黃金的人制定的 2、權力來源：控制資源的分配和使用 3、盟友：廣泛結識盟友，通過任命和提

31、拔可獲得盟友 4、網絡：在網絡中的位置，使自己處于中心地位 5、正式的權力：聲譽與績效 6、部門：選擇一個重要的部門，本部門用一個聲音說話，解決關鍵問題，成為不可替代的人物 7、時機：機時幾乎決定一切，該出手就出手 3、有效發揮權力的十種方法創造有權的印象 先使用代價較小的權力 使獎懲隨形勢而定 間斷地使用權力 因人制宜 盡量少用直接控制 使別人欠自己的情或債（李嘉誠的成功） 使用權力也應該做成本分析 只使用自己擁有的權力 不斷評價自己使用權力的效果三、領導方式1、領導方式的基本類型2、領導方式的連續統一體理論1、領導方式的基本類型1）專權型領導2）民主型領導3）放任型領導 這三種類型的利弊在

32、哪里？ 回顧“七人分粥”的案例。2、領導方式的連續統一體理論經理作出并宣布決策經理提出計劃并允許提出問題經理提出可以修改的暫定計劃經理提出問題，征求意見，作出決策經理決定界限，讓團體作出決策經理允許下屬在規定的界限內行使職權四、領導藝術干領導的本質工作善于同下屬交談，傾聽下屬的意見爭取眾人的友誼和合作做自己時間的主人五、激勵 （一）激勵理論 1、需要層次論 2、期望理論 3、公平理論 4、強化理論（二）激勵模式（三）激勵實務（一）激勵理論 1、需要層次論美國心理學家馬斯洛(Maslow)1954年 提出沒有被滿足的需求才有激勵作用 需要是有輕重層次之分1）需要的基本模式未滿足的需要行為需要被滿

33、足2）需要層次自我實現 尊重需求社交需求 安全需求 生理需求生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現3）啟示需要的多樣性需要的層次性需要的潛在性需要的可變性4）對需要層次的補充注意了物質對精神的決定作用,忽略了精神對物質的反作用建立在自我為中心的假定之上 各種需求有強弱之分 并不是低層次的需求才需要錢5）如何滿足各種需要a.生理需求: 錢 b.安全需求:工作保障,醫療保險,購房貸款,退休保險 c.社交需求:友善的同事,各種社交活動 d.尊重需求:學位,職稱,受表揚,不愿當眾被指責,寬大的辦公室 e.自我實現:決策權,工作的自主權,工作的挑戰性2、期望理論1）只有當人們預期到某一行動能給個人帶來

34、有吸引力的結論時，個人才會采取這一行為。2）人們對待工作的態度取決于對下述三種聯系的判斷努力績效的聯系績效獎賞的聯系獎賞個人目標的關系3）期望理論的啟示個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要的程度關系關系關系3、公平理論1）主要討論報酬的公平性對人的積極性的影響2）人們通過橫向和縱向兩方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性 橫向比較：將自己與他人比較 縱向比較：自己的目前與過去的比較3）實際運用中應注意的問題：注意實際績效與報酬之間的合理性應考慮特殊人才、完成某些復雜工作的人的心理平衡4、強化理論1）該理論認為人的行為是對其所獲刺激的函數2）強化可分為正強化和負強化正強化：獎勵那些符合組織目標的行為

35、如：提出了技術創新的員工要給予獎勵連續的、固定的正強化間斷的、時間和數量都不固定的正強化負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為如：在廠區內打架斗毆的員工以連續負強化為主要給予處罰（二）激勵模式獎勵的價值覺察的努力和獲得獎勵的價值努力完成特定任務的能力對所需完成任務的了解程度達成績效內在的獎勵外在的獎勵滿意覺察的公平獎勵激勵模式（續）個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，而且還受到個人覺察出來的受到獎勵的概率的影響。個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務了解和理解程度深淺的影響。個人所應得的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評估

36、因素。個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力中。（三）激勵實務1、領導在根據激勵理論處理激勵實務時，必須針對部下的不同特點采用不同的方法。2、委以恰當工作，激發職工內在的工作熱情工作的分配要能考慮職工的特長和愛好工作分配時要能激發職工內在的工作熱情3、正確評價工作，合理給予報酬，促進良性循環賞合理罰合情4、掌握批評武器，化消極為積極明確批評的目的了解錯誤的事實注意批評的方法注意批評的效果5、加強教育培訓，提高職工素質，以增強他們的進取精神。第五章 控制職能一、控制的定義及必要性 二、控制類

37、型三、控制的要求四、控制過程五、控制方法一、控制的定義及必要性 1、定義:是為了保證企業計劃與實際作業動態適應的管理職能。2、控制的必要性 1）環境的變化 2）管理權力的分散 3）工作能力的差異3、控制與計劃的關系：控制是計劃的孿 生兄弟 1）沒有控制,計劃沒有保證 2）沒有計劃,控制沒有標準二、控制的類型預先控制VS預防措施現場控制VS糾正措施成果控制VS糾正三、控制的要求1、適時控制：及時發現偏差，及時采取糾正措施2、適度控制防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點控制使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益3、客觀控制4、彈性控制案例：誰來管倉庫案例：誰來管倉庫有一家企業準備淘汰一批落后的設備。 董事會說：“這些設備不能扔，得找個地方存 放。”于是專門為這批設備建造了一間倉庫。 董事會說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”于是找 了個看門人看管倉庫。 董事會說:“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？”于是又委派了兩個人，成立了 計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制定計劃。 董事會說：“我們應當隨時了解工作的績效。”于 是又委派了兩個人，成立了監督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結。 董事會說：“不能搞平均 主義，收入應當拉開差距。”于是又委派了兩個人，成立了財務部，一個人負責計算工時，一個人負責發放工資。 董事會