1、2016年，這家房企的銷售額為256億。之后的幾年，一些房企增長放緩，這家房企卻開始高速增長。2019年，其銷售額增長到1180.6億，為2016年的4.6倍。2020年，其銷售額為1330.1億元，為2016年的5.1倍。2020年是疫情期間，其規模增長雖然放緩，但歸母凈利潤卻增長了 41% !另一個可圈可點的數字是-這家 房企的ROE多年保持在35%以上。這家房企就是中國奧園。奧園為啥能發展得“又好又快” ？很多業內人士都想了解。日前，明源君獨家對話了中國奧園集團執行董事、聯席總裁馬軍，他將奧園的秘訣和盤托出了收并購+舊改獨特的拿地模式，逐漸變成優勢與部分房企以招拍掛為主不同，2007年在

2、港上市以來，奧園2/3 以上的土地，都是通過收并購獲得的。收并購投資占總投資的比例， 在一些年份達到了 80%以上。2020-2021 ,奧園適當加大了招拍掛 的比例。目前，奧園收并購投資的比例，占總投資的55%左右，舊改占15%左右，剩下的才是招拍掛。之所以選擇以收并購為主要拿 地模式，一個很重要的原因在于：招拍掛要兩次把地價款付清，而 收并購的付款模式則比較靈活，安排得好可以降低資金杠桿。近些 年，隨著招拍掛地價越來越高，收并購、舊改土地市場上的競爭也 越來越激烈，而奧園在這兩個市場仍游刃有余，是因為其已經建立 起白己的護城河一、決定收并購成敗的核心因素，內外部缺一不可收并購市場是一個復雜

3、的市場。對土地賣家來說，既不是誰規模大 就賣給誰，也不單純是誰出價高就賣給誰。不同的土地賣家有不同 的訴求，他們在尋找最匹配的買家。馬軍認為，一家企業的收并購 能不能做好，核心是看2個方面1、外部：是否有獨特的收并購信息網絡？能不能找到潛在的、優質 的土地合作伙伴？有沒有和他們形成長期的戰略合作伙伴關系？與很多人印象中地產收并購是從 0開始接觸談判不同，奧園和很多 收并購伙伴已經有10年以上的合作歷史了。這些合作伙伴的角色 類似于做了部分“一級開發”：他們拿下一塊地，從一開始就不是 奔著白己開發去的，而是為了在條件相對成熟后賣給奧園。對奧園 來說，這些合作伙伴相當于奧園投資拓展的“編外”團隊。

4、對這些 合作伙伴來說，他們在把土地賣給奧園時，賺取了前期收益；奧園允許一些合作伙伴保留少量項目股份，雙方又成為股東合作關系， 他們又可以獲得項目開發銷售的部分收益。在這種雙贏的局面下, 雙方的粘性也就越來越強。奧園認為，所有的收并購合作伙伴，都是需要長期經營的。一個新 的合作伙伴，接觸之后2、3年沒有實質性合作，很正常。雙方的 合作是一個長期跟進，共同發展的過程。因為上市以來的十幾年都 在搞收并購，奧園的投資團隊，每個人手里都有大量合作伙伴，涉 及到眾多的區域。新的合作伙伴怎么拓展？老的合作伙伴怎么維護? 奧園都已經有了白己獨特的打法。早期，奧園的城市布局尚未完成，收并購很多時候是“追逐資源”

5、。 比如，在廣州認識一個合作伙伴，得知他在別的城市也有好項目， 就跟著他去到別的城市做項目。近年，隨著奧園的城市布局基本完 成，奧園的收并購轉向“主動引導”。具體來說，奧園會告訴合作 伙伴，白己希望在哪些地方拿地，從而引導這些合作伙伴去奧園重 點布局的區域拿地、拓展。2、內部：運營和投資的配合是否默契？法務和財務團隊防風險能力 強不強？合同履約意識強不強？奧園在操盤收并購項目的過程中發現，收并購項目的運營比招拍掛 的要復雜得多。招拍掛地塊今天拍下來，明天就可以進場施工。而 收并購項目，前面的股東關系要一步一步解決，也就要分步收購、 付款。很可能合同簽了，第一筆錢交了之后三個月，股權已經過了51

6、%,還沒法進場施工。面對收并購項目的特殊性，運營團隊必須 和投資團隊緊密配合，彼此要有默契。收并購項目還有一個特點，就是風險多，容易踩到坑。想要不踩坑， 負責收并購的財務、法務團隊，就要很強。奧園有專門從事收并購 的法務、財務團隊，針對不同項目，有不同的處理方式，能夠迅速 把項目的風險點分析清楚。這種強悍的能力，是在長期的合作中， 逐漸鍛煉出來的。簽訂收并購合同的過程，核心在于排險。合同簽訂之后，關鍵則在 于履約。履約完成的好不好，不但決定了該項目本身合作是否順利， 還會影響企業在收并購市場的口碑。奧園對合同履約非常重視，因 此也就在收并購市場塑造起良好的口碑。二、舊改能否成功，在各方訴求之間

7、找到平衡最關鍵舊改獲取的土地，在奧園所有拿地所占的比例，正在逐漸提升。奧 園早在2011年，就開始了舊改布局，但因為舊改項目周期長，所 以直到近年，才開始在數字上逐漸顯現出明顯變化。奧園認為，想 要做好舊改，核心是要做好以下 3件事情：1、充分理解各地政策，找到最適合白己的區域，形成獨特的打法 奧園的舊改項目，97%以上都在大灣區。奧園選擇大灣區作為白己 舊改發力的重點地區，除了奧園熟悉大灣區之外，更多是因為大灣 區的舊改政策更適合奧園。舉例來說，有些區域的舊改，是以國企 為主的；還有些區域的舊改，不能搞一二級聯動，一級開發做完了 就得拿出去招拍掛，而且一級開發所獲得的收益也很少。而在大灣 區

8、，民營房企對舊改的參與程度不比國企低，一級開發可以獲取的 收益不少，明確規定舊改可以一二級聯動的城市也很多。2、要具備多種專業， 對各種問題做出預判，還要“舍得” 舊改比一般的土地開發要復雜得多。舉例來說，在推進過程中，要 不斷預判，回答以下一些問題：土地性質是啥？其是否符合政策， 符合什么政策？符合政策以后，該地塊是單獨改造，還是要聯合其 它地塊一起改造？改造以后有多少是返還的比例？在各個地塊里， 容積率的上限是多少，下限是多少？基準地價怎么洽談？周邊的市 政，能引入學校嗎，能引入地鐵嗎，能引入其它什么配套嗎？賠付 的標準是什么？補償方案如何才能夠獲得村民的認可？當地的方言 是粵語還是客家話

9、？舊改團隊如何組建才能讓他們有親切感？要如 何跟進才能融入？這些問題里的任何一個，都關系到項目的成敗。 總的來說，舊改相當于是和地方政府一起做規劃，房企憑借白身做 出的貢獻，獲得一個合理的收入。這是一個“舍得”的過程，沒有 付出，也就沒有收獲。舉例來說，本區域有相鄰的 2個地塊，甲地 塊收益比較高，可以賺5個億，乙地塊收益比較低，可能要賠 2個 億。政府可能就會安排同一個企業同時操作甲、乙 2個地塊，用甲 地塊賺的5個億補貼乙地塊之后，該企業還能賺 3個億。3、能夠了解各方不同訴求，平衡各方訴求舊改里的相關方不止地方政府一個，地方政府也不止一個層級，所以如何平衡各方訴求，成為關鍵中的關鍵。奧園

10、在長期的實踐中，總結出以下一些經驗：1）村集體和村民的訴求，長短期都有短期來說，是希望有一筆比較 可觀的補償金，每家每戶都能分一點。長期來說，則希望能有一些 可以持有的物業，有穩定的租金等收入，年年都能分紅。歷史文化角度來說，舊改不是一個純商業行為，原村民對當地文化 特色和老建筑有白己的感情，如果你要完全推倒重建，多出錢也很 可能會失敗。奧園在珠海翠微的一個舊改項目，里面有很多文保單 位，都被保留了下來。同時在老建筑的基礎上，根據原來的風格又 新建了一些建筑，同時做了一條商業街。這樣一來，就把當地原來 的特色文化，和未來的商業運營融為一體了。這樣的操作，原村民 就比較喜歡，因為他們想保留的都保

11、留了，還增加了一些配套。2）鎮和街道一級，希望能增加穩定的稅收具體來說，就是希望開發 商能在項目里引進一些產業。3）區市一級，希望項目有規劃亮點比如，項目有沒有特色，是否能 讓人眼前一亮？引入的產業有沒有特色？與本區、本市原來的產業規劃是否合拍？企業最終給出的方案，要兼顧以上各方的訴求。4、能夠預判風險，分散風險舊改的推進，是一個千軍萬馬過獨木橋的過程。每個城市每年的審 批數量都是有限的，雖然看上去有很多地方都在申請，但最終通過 的只有幾個。如果說一年內有100個村提出舊改，推到拆賠可能就 只剩20個村，最后掛牌的就剩3個村。對于其他97個村來說，風 險都還存在。但如果你不跟進，又無法獲得這

12、3%的機會。未來再 推出來的舊改村，成功可能性比這 100個村還要小。奧園長期在珠三角深耕，對地方政府和市場都很熟悉，在舊改上已 經形成了白己獨特的打法。奧園做舊改，不是一開始就做前期，前 期、中期、后期各個階段切入的項目都有，這樣就分散了風險。上 文提到的很多收并購的合作伙伴，之前可能不做舊改，但因為奧園 的鼓勵引導，也就開始做舊改。對奧園來說，白己做舊改，和通過 合作伙伴做舊改，是互為補充相互依存的關系，因為：1）如果全部是白己做，周期太長，風險較大，命中率太低且資本市場評價不好； 2）如果全部是合作伙伴來做，那就不能賺到足夠的舊改紅利，最終 到手的利潤就少。 奧園認為，在舊城、舊村、舊廠

13、改造中，舊廠改造風險最小、舊村 改造次之、舊城改造最難。這里面最核心的問題，在于談判主體的多少。舊廠改造，和工廠老板、股東談好就行，一個地塊上有4家工廠，可能總共也就5、6個老板，一一談下來，達成共識，相對 簡單。舊村改造，表面看起來涉及幾百上千的原村民，但有村委、 股份公司一級組織存在，也有一些意見領袖，和他們達成共識，村 民們一般也就接受了。可在舊城改造中，老小區里每套房子的業主 都不同，他們的訴求也不同。有的小區沒有組織，有的小區有業委 會，但起的作用有限。最終基本是有幾百套房子，就要一套一套談 下來，有的房子涉及到多個后代繼承的，就更加復雜。三、根據白身優勢，深耕核心4區域奧園地產板塊

14、目前的項目布局，集中在粵港澳大灣區、中西部核心 區、長三角、環渤海等區域，會持續深耕。Ml*/ Lr - Lg A- . 4中國奧園集團戰略布局圖這幾個區域，在奧園的戰略布局中，所起的作用各不相同。在大灣 區，奧園舊改的量比較大，可以確保利潤產出；長三角區域市場基 本面好，但限價嚴重，可以幫助奧園穩步提升銷售規模；中西部區 域，量價都有機會，但要精選城市、區域。就比例來說，奧園在大 灣區的占比會逐漸加大，隨著舊改項目逐漸成熟。未來幾年內，大 灣區銷售額占總銷售額的比例可能會超過 40%。就城市量級來說，未來三五年里，奧園的策略是聚焦到一二線城市 及周邊市場，如長三角、珠三角區域已經是城市群的概

15、念，周邊的 三四線城市實際是在上海、廣深周邊，承接了一二線城市的外溢。如東莞、惠州、中山，深圳的客戶很多；廣州的客戶去到佛山的也 很多。只在核心區域深耕，背后是奧園的 2個戰略追求：1、在三條紅線 之下，不再追求規模的快速增長，保持適度增速就好。2、追求高質量增長，將利潤列為第一追求，而深耕是獲得更高利潤的法寶；追求高質量增長，區域深耕和謹慎拿地之外，就要加強內部的管理。近年，奧園在組織架構調整、提升運營效率方面也做了很多工 作區域深耕之下提升運營管理能力，必須做好這 3件事馬軍認為，區域深耕的核心目的，是提升利潤率。市場好的時候， 投資很重要，好項目拿下來，即使管理運營沒那么精細，也可以有

16、比較高的利潤。而在當下，市場相對橫盤，同樣的項目，運營能力 強的企業能賺錢，運營能力弱的可能會虧本。因此，奧園對后端的 管理和運營，也越來越重視了。奧園認為，地塊的謹慎選擇、制度 的完善、優秀的人才加在一起，才能組成真正的、能夠提升利潤的 區域深耕。近幾年，奧園在提升運營管理能力方面，做了以下3件事一、組織合并：讓區域規模更合理，激發高能級人才更多潛能奧園目前是2.5級管控。有的地方，就是集團本部-區域2級；還有的區域，則在集團-區域之間，還有一個大區。奧園之前曾經做 過一輪組織合并，核心是把小的區域合并起來，組成比較大的區域。 奧園2021年進入深耕3.0時代，精斂架構，打造年銷售100至

17、200億元級核心城市公司，非核心城市公司年銷售也希望在50億元以上，實現1500億的規模。臭園嶂過布阪_廉州_源群,三步乾，全國就市房，由域域隊金成蛇為全性加H房食*N如年進一步憤優集中JM.作打造目S城市M地，®Jt-中心嫉市2星械.市舄“ 蕾*危看點Hit,4n*enn%t mjD、of .二“ -k- 44!而之所以做組織合并，要求區域規模在 50億以上，核心有以下一些原因：1、如果區域管理規模太小，就不能讓高能級人才施展全部 的能力，個人收入也不會太高，也就無法吸引、留住真正的高能級 人才；2、區域規模不夠，就很難在區域內擁有足夠的影響力，做不 到真正的區域深耕；3、區域影響

18、力足夠，才能和更多同行談合作。 當然，區域規模也不是越大越好，區域規模太大，區域核心管理層 精力有限，管理就會打折扣。馬軍認為，在精細化管理的背景下， 如果一個區域的項目都在同一個城市內，區域總又要關注到所有項 目，區域公司的管理上限應該為 8個在建在售的項目，再加上 4-6 個尾盤。而如果該區域的項目不是在一個城市，而是在一個省內， 那么其管理項目的數量上限還應該再少一些，因為其去不同城市， 路上還要花時間。此外，區域項目在同一個城市內的，區域主要負 責人可以天天去看，就可以采取“本部 +區域部門+項目部”的管理 模式；而如果區域項目分散在不同城市，就必須在項目設置項目總， 如果區域內項目總

19、整體能力較強，區域管理的項目可以增加，反之 則要減少。二、提升運營效率：核心在于“好的制度 +好的數字管理系統” 奧園目前對“三會”越來越重視。從投決會、定位會，再到啟動會， 都抓得很細，事先有充分的計劃安排，從項目準備拿的時候開始， 后續的工作已經全部銜接上了。舉例來說，奧園早期的啟動會一般 只明確時間節點，什么時候開賣，去化率多少等等。而奧園現在的 啟動會，增加了工程策劃、成本策劃等內容，成本策劃里面包括所 有的目標成本，包括產品的系列、檔次等等，都做出詳細規定。前期有詳細預案，提升了階段與階段銜接的效率，也控制了風險。而在項目每個階段的過程中，及時發現問題進行監督就很重要。馬 軍說，奧園

20、和明源云合作開發的大運營火炬系統，在這其中發揮了 關鍵作用。有些房企發現問題是靠人來發現，比較慢，發現問題再 解決可能已經晚了 ；而奧園的大運營火炬系統卻可以即時發現問題， 提醒你即時想辦法解決。制度和系統之外，人的因素也是相當重要的。同樣的制度和科技系 統，照搬到另外的企業去，不一定能產生一樣的效果。因此，奧園 對人才的激勵，也有白己獨特的思考。三、激勵要適度：才能讓大家把企業利益放在第一位在企業文化方面，奧園提出要做學習型組織，所有人要有二次創業 的干勁。在激勵制度方面，奧園最開始采取普通的固薪 +獎金+績效 的模式，后來也引入了跟投制度。馬軍認為，激勵制度本身沒有絕 對的好壞，核心是要“

21、適度”。在奧園內部，既不會過度激勵，也不會過度懲罰。如果過度激勵， 員工的很多動作可能就會變形，短期行為就會增多。比如說收并購， 如果獎金過多，員工就可能為了獎金，隱瞞很多事情，項目后期可 能會出問題。過度激勵可能會造成員工做短期行為，殺雞取卵；適 度激勵，才能引導大家做長期打算，把企業的利益放在第一位。奧 園希望員工拿到的激勵和總薪酬之間有一個合理的比例，這個比例會讓員工有動力，也不會鋌而走險。同樣的道理，奧園的跟投也是適度跟投，不會鼓勵員工壓上全部身家。近年，隨著地產市場的主流客群由剛需逐漸轉為改善，房企的產品力越來越重要。而奧園從2016年起，就開始了一次全面提升產品力的革命標準化+研發

22、創新奧園的產品正全面升級2016年之前，奧園的設計研發工作分布在區域公司，處于各白為戰的局面，當時奧園各地的產品看起來各有千秋。2016年，奧園的設計人員統一收歸集團，開始進行強力統籌。近幾年，奧園的產品力有了長足的進步。表現在以下幾個方面一、從剛需到改善、高端，銷售均價穩步提升奧園之前的銷售均價在1萬左右，以剛需為主。近幾年，奧園產品研發部門成立了高端項目組，研發出一些售價較高的產品。奧園希望，憑借產品升級，再配合更好的地段，更好的客戶滿意度，讓整 體銷售均價至少上漲2000每平，使得奧園的產品更有影響力，更 具品牌口碑。2019年，奧園發布了 A+產品體系。A+產品體系由居住家、鄰里 家、

23、匠心家、服務家、城市家五個部分組成，涵蓋了客戶在不同空 間尺度下的活動場景，進而形成奧園完整的5A+產品與服務價值體系。二、模塊標準化、屬地標準化共存，讓產品適應能力更強奧園很早就意識到，各個區域客戶的需求是不一樣的，所以奧園的 產品標準化，有2個體系。一個體系是集團層面的模塊標準化。把 全國需求都差不多的通用模塊中，最優秀的做法歸納總結出來，進 行全國推廣。比如公共部位的裝修，門頭、大堂、電梯廳等等，都 是可以模塊標準化的。另一個體系則是區域標準化，在規模比較大的區域，根據當地客戶 的特點進行歸納總結，只在該區域應用。一個區域在一個城市開發 幾十個項目之后，就有白己的產品積累，其標準化會更加

24、精準，更 契合當地客戶需求。比如南方喜歡開放式的大露臺，而北方喜歡做 封閉陽臺。三、總結和研發兩條腿走路，推動產品不斷進化奧園最初的產品標準化體系，是通過總結早年優秀標桿項目里好的 細節，并進行模塊化后得出的。而從2019年開始，奧園每年都會做4個非標準化的高端項目，對 這4個項目的要求就是必須要做一些原創性的創新。這 4個項目屬 于集團直管，核心目的就是通過這 4個項目的創新實踐，產生更多 更新的好的細節和模塊，讓集團的標準化體系不斷進化。項目實踐研發之外，奧園還有一個名為A+工坊”的研發基地A噢園坊位于奧園總部所在城市-廣州市番禺區，占地5000平方米，包含: 品牌與產品主張路演區、室內研

25、發工作區、景觀研發工作區、材料 圖書館、工法展示區五大功能區域。工坊集中展示了奧園的標準化 產品套系、工藝工法及集采成果，將精裝樣板間、建筑戶型、新材 料等研發成果，并進行實體化驗證，確保廣品落地質量。這個基地 一方面是個產品實驗室，另一方面又是展示奧園產品成果的窗口， 同時還是一個內部培訓的學校。奧園A+工坊在產品創新的過程中，奧園專業的客研人員，與一線客戶接觸最多 的營銷人員，還有設計部門都會參加進來，進行聯合共創 具體來說，奧園在產品打造時通過前端客戶需求摸排、后端老業主 深訪、針對過往項目及其他開發商產品的缺陷和客戶痛點來進行產 品升級創新。在創新過程中通過數字化 VR效果呈現、虛擬樣板房體驗、核心客 戶意見反饋、同行征詢等手段來實時反饋創新產品的接受度，并拉 通地區公司報規保證