1、企業(yè)管理案例分析： 戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商戴爾公司創(chuàng)建于，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前 120 多億美元銷售額的水平。 戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運作的企業(yè)， 它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計算機硬件和軟件的廠商。 其中有一定供應(yīng)廠商， 電腦顯示屏做得非常好。 戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有 1000 件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達到要求的水準后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell ”商標， 并取消了對這種供應(yīng)品的驗收、 庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。通常情況下，供

2、應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運送到買方那里，經(jīng)過開箱、 觸摸、重新包裝，經(jīng)驗收合格后， 產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。 為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內(nèi)可能需要的各種零部件。 這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道： “這種顯示屏我們今后會購買 400 萬到 500 萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、 隨時提貨”的時候， 商界人士無不感到驚訝， 甚至以為戴爾公司瘋了。 戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認為， 開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法， 并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。管理咨詢師寶典！戴爾公司的做法就是， 當(dāng)物流部

3、門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時， 便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時分， 一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。思考題：1你認為，戴爾公司對電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是， 那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實的不同？2戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)有適用性嗎？為什么？參考答案：1. 戴爾對顯示屏供應(yīng)商的控制放在了事前的“績效評估”， 他的評估在每一合同期間應(yīng)該有抽查和年終的考核， 保證下一合同期間的“績效評估”結(jié)果， 同時承擔(dān)次品責(zé)任。 傳統(tǒng)的方式是收貨方過多的再次檢驗， 產(chǎn)生了物流和庫存成本以及使價值期間變得更長了。2. 戴爾的做法，需要一個信任和負責(zé)的商業(yè)環(huán)境，尤其是尊