1、企業戰略規劃思路 企業戰略解決的是企業持續發展的問題。近幾年，我國企業都意識到戰略的重要性，正在或已經對企業的發展目標作規劃。但有了目標規劃之后，執行又成了困擾眾多管理者的一個難題。于是“執行”這一話題近來受到廣泛的關注。 可是，企業發展目標的規劃與該規劃的執行支配并不是相互割裂的兩個部分，它們應當是一個整體，是完整的企業戰略應包含的兩項內容。一方面，在進行企業發展目標規劃時應與實際狀況相結合，考慮日后執行的可行性;另一方面，執行的基礎是既定的規劃，企業不能脫離既定的目標規劃來爭論執行問題。企業戰略是企業為了謀求持續成長而制定的發展總綱，包括兩項基本內容：企業的發展方向和企業的資源配置策略。

2、基于核心競爭力的企業發展方向 戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾·波特在什么是戰略一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”那么，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取舍?答案是，基于核心競爭力來取舍有助于企業培育其核心競爭力的“取”，對培育企業核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業核心競爭力的“舍”。 (一)核心競爭力的內涵 核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和學問的組合，是組織內部集體學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發覺價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助

3、于企業發覺并把握具有先發優勢的模式；二是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外體現為兩點：一是能夠為客戶創造價值；二是這種能力的發揮能夠減弱對手的競爭優勢。 依據上面的定義，可以發覺品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿足度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業有不同的詳細體現，比如：3M公司不斷創造成功產品的創造力、GE的業務運營系統(OperatingSystem)、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實狀況與愿景的“諾基亞之道”(NokiaWay)。 核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時

4、候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。 (二)基于核心競爭力進行取舍 本文所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化;業務層面是指業務在企業內部完成或業務外包。 1.公司層面。專業化與多元化哪種更好?回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有很多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。假如企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業應當選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，比如目前，我國很多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。 GE的核心能力體現在他的業務運營

5、系統，這一系統構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動;同時它供應了一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施狀況，對比差距，交流和共享成功的經驗和措施。在這一系統所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業務都能按計劃推進。假如不是這樣，多業務只會是一盤散沙，消耗企業的各種資源。 諾基亞在上世紀90年月之前經營面特別廣，包括家電、信息系統、移動電話、電信、電纜機械、基礎工業，但憑借其預見能力它最終選定了“移動通信”作為自己的發展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎”的經營方式，這也是支

6、撐其專業化獲得成功的關鍵。 2.業務層面。JohnHagel和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，將企業從事的業務活動總結為三類：新產品開發、客戶關系管理、基礎設施管理。因為這三類業務活動的驅動因素是相互抵觸的，所以一個企業不可能有能力把這三者同時做好，企業應依據自身的能力對這三類活動做出取舍。 企業應選擇一項與自己的核心能力全都的業務。這里“全都”的意思是，企業的核心能力有助于從事該項業務，以及該項業務有助于提升企業的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業有可能把另外兩項業務外包出去，并能協調好這三類業務。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)修理公司負責修理及管理。企業從分散其精力的業務中抽身，依據自己擁有的核心能力選擇自己能