1、精品文檔EVA管理系統EVA 管理系統是由思騰思特咨詢管理公司提出的，旨在通過EVA 業績評價指標和激勵薪酬方案， 體現管理人員的業績和企業真實價值的變動， 使管理者的利益與股東的利益相一 致，從而約束與激勵管理者，實現股東財富的最大化。以 EVA 為基礎的管理薪酬體系，目標獎金上不封頂，并設置“紅利銀行”賬戶，超額 獎金遞延發放， 使得管理者能更加關注企業的長期利益， 并給予管理者最大限度的激勵。 然 而，作為一種新的業績評價和管理控制系統，EVA下管理薪酬體系還存在著一定的缺陷和不足，還有一些問題需要改進。一. EVA下管理薪酬體系的局限性（一）EVA管理系統忽略了企業戰略的指導作用 。E

2、VA管理系統在實現 EVA值最大化的目標前提下，缺乏戰略的統領和引導以及實現戰略的具體步驟和程序，從而容易是管理人員的經營決策缺失方向和方法。例如，產品處于不同生命周期時，企業的戰略不同，考察指標的側重點也應有所不同，僅局限在 EVA指標，容易造成企 業決策的失誤。（二）資本成本不易確認，無法反映和控制風險 。在EVA定義式中，與股東風險直接相關的是權益資本成本，它由資本市場決定，理論上可以通過資本資產定價模型求 得，然而資本市場決定的權益資本成本通常只包含了系統性風險補償，與企業特有財務和經營風險無關， 使得EVA體系對企業風險缺乏敏感， 更無從約束。其次， 就長期而言，EVA不能準確反映和

3、控制風險，高 EVA反而可能加劇風險進而削減 股東價值，這是EVA體系的內在矛盾。但是由于EVA是短期歷史業績的衡量標準， 部門經理會采取那些在短期內提高這些指標的行動， 從長期看也破壞了企業的價 值。（三）EVA的會計調整復雜，主觀性太強 。EVA的調整涉及到160項，在調整的程度上 存在很人的操作空間。另外 EVA指標是以財務為導向的。是一個只能反映當期 的靜態業績指標， 其計算仍依賴于收入實現和費用的確認的會計處理方法和公認會計準則，會計信息質量直接影響 EVA的質量。（四）無法有效實現協同效應，容易導致短期行為。 首先由于委托代理關系的存在，代 理沖突、利益沖突在出資者與管理者之間不可

4、避免，管理人員和股東具有不同的風險偏好，“逆向選擇”于“道德風險”問題時有發生。EVA體系的局限性使得管理層有可能采取不增加甚至降低股東價值的方式合理地抬高任期EVA來實現自身利益最大化。其次從績效期問來看，EVA不能反映價值創造跨期間、多因素的動態特征，這是EVA體系的最根本缺陷， 在成本分攤和轉移價格還不是十分可 靠的情況下，過分強調業務單元的 EVA值，忽視非財務數據，可能會造成反向競 爭和摩擦成本的不斷上升， 對骨理人員產生激勵誤導， 使其為了提高本單元的 EVA 而以犧牲其他業務單元甚至企業整體的價值為代價，無法有效實現協同效應，客 易導致短期行為。（五）適用范圍有限。 特別是對金融

5、機構，周期性行業，處在高速成長期、價值主要取決于未來的企業，財務杠桿和風險不穩定、易受管理層決策影響的企業，技術含 量高、研發和創新需求大的企業、應用EVA體系存在較大風險。（六）忽視了內在激勵。EVA植根于泰羅創立的“物木管理”思想，認為作業人員是單 純追求經濟利益的“經濟人” ，忽視廠對管理人員的內在激勵。（七）實施成本較高。實施EVA管理薪酬體系需要對會計進行調整，即使選擇其中關鍵性的幾項進行調調整，也是相當繁瑣的，需要花費一定的時間和精力;此外，對管 理人員的培訓也要花費一定的成本。可見， EVA 管理系統的建立所花費的成本也 是高昂的。二. EVA管理薪酬體系的改進（一）利用平衡計分

6、卡與 EVA相結合的方式。 平衡計分卡要求以戰略為導向，平衡兼顧戰略和戰術、短期目標與長期目標、財務衡量辦法、滯后指標和先行指標，以及 外部績效和內部績效等諸多方面。 財務指標的改進與提高植報于多種非財務因素， 因此，平衡計分卡從企業的全局和戰略高度出發。為實現戰略目標，從財務、顧 客、內部工作流程、學習與成長四個方面來評價企業的業績，以平衡計分卡構建 的非材務價值驅動因素，為管理人員提供了一種用來闡述其戰略的方法，并將戰 略放在業績衡量體系的核心位置，企業真正成功的因素在于制定出正確的發展規 劃和采取正確的流程和體系，這些戰略能創造出經濟效益。但是由于非財務價值 驅動因素很難量化。因此應該將

7、EVA和平衡計分卡有機結合起來。（二）建立EVA獎金庫。為防止管理者追求短期的經濟增加值，而犧牲企業長遠發展能力，企業不必在掙得紅利的當年就將EVA的紅利分配給高層管理人員，而是建立獎金庫，利用獎金庫的形式來遞延薪酬。當經濟附加值為負數時，應按負值額賠 補。賠補額可先從預留的績效獎金庫中抵扣， 不足的部分， 可從管理者基本年薪、 當年分紅、股權本金等中抵扣 .、獎金庫抵扣鼓勵高層管理人員從長遠考慮，通過 以中期EVA的形式給管理入員直接的經濟利益。當管理人員自愿離開企業的時候，獎金結余就被企業沒收，從而減少了管理人員辭職的風險，對那些想要離開公司并通過損害遠期 EVA值以達到現期EVA最大化的

8、管理人員進行約束。需要注意的是應該避免對中層管理人員實行。（三）充分利用股票期權、期股等激勵措施。 股票期權是指企業出資者同管理者商定的在任期內由管理者按既定價格獲適當比例的本企業股份，收益延期兌現，并享有 相應權利和義務的一種激勵方法。期股就是在管理者業績達到一定程度的時候， 給予管理者一定的股份。EVA紅利計劃向管理層灌輸的是只要股東們能富裕起來， 他們就會跟著富裕起來。由干股票期權，期股將管理人員與企業捆綁起來，提供 了價值創造的長期激勵措施，使頻繁的EVA衡量和獎金庫提供的短期和中期激勵的效果更佳，確保管理人員與企業長期價值的一致性。（四）通過工作設計、企業文化和管理風格為個人創造內在

9、激勵的條件。企業員工的激勵措施主要通過三種渠道進行 :以獎勵為杠桿的激勵、以目標為導向的激勵、情誼 溝通式激勵，三種措施各有利弊，應綜合三種激勵方式，通過工作設計、企業文 化和管理風格為個人創造內在激勵的條件，充分發揮管理者的內在潛力主動性和 創造精神。總之，在設什管理者薪酬政策時，必須要考慮風險，費用及激勵、約束間的均衡 處理好股東與管理者的關系。 只有建立以業績為基礎的績效考核制度， 結合期權、 期股等長期激勵借施，充分發揮財務杠桿的作用，管理者才有動力去關心企業業 績及股東價值，而股東將獲得穩定地、持續的回報。而讓EVA和相關激勵政策融入到企業戰略思維和管理流程中去，是發揮EVA激勵機制

10、有效性的關鍵。成本率既包括企業籌資時實際成本，也包括由于承擔風險而要求的相應的風險報 酬率以及有關的通貨膨脹因素。三、收益分配活動中的財務控制收益分配是根據企業所有權的歸屬和各權益者占有的比例對一定時期的生產經營成果進行劃分。由于收益分配直接涉及利益集團的切身利益，分配合理與否，直接影響企業的生存發展。投資成本和報酬的大小直接決定著可分配的收益，而籌資渠道和方式則在很大程 度上影響著收益的分配去向。同時，收益分配活動又會對籌資活動和投資活動產 生重要影響，如留存收益的比例直接影響再籌資的規模和結構，進而影響投資的 成本和收益。因此在進行收益分配控制時，首先要充分考慮籌資和投資與收益益 分配之間

11、相互制約相互聯系的內在規律，運用平衡控制法促進各項活動之間的協 調統一，提高財務運作效率。財務控制的重點: 一是對成本的補償控制。這一方面需要對收入與成本進行平衡控釗。即通過使收人和成本核算口徑保持一致，實現 成本的合理補償；另一方面，通過限額控制法和比率控制法，保證成本支出的合 理性 .進而保證成本補償的有效性。二是正確處理股利分配、留存收益以及任意公 積金之間的關系，通過比率控制和區域控制，既要有利于樹立良好的企業形象， 又要保證企業的長遠發展，同時還要有利于調動員工的工作積極性。風汽車公司全國首家推行EVA薪酬改革制度據悉，目前，東風公司近 8000職工領取EVA崗效工資；近2萬人，已在

12、EVA崗效工 資體系中重新找到了自己的位置；至今年底，公司全員將取得EVA崗效工資。另據東風公司人事部部長胡永福介紹，該公司是國內首家推行 EVA 薪酬改革的公司。目前，中國社科 院正在著手研究這一課題。從保險功能到激勵功能的轉變據介紹，自 1992 年起，東風公司作為國家勞動部首批單位，正式實行崗位技能結構工 資制度。針對不同人才，嘗試了多種分配方式，如：對科技人員試行項目獎勵工資制；對產 品開發、營銷人員實行提成獎勵工資制； 對有突出貢獻的人員，設立總經理獎勵基金， 實行 特殊獎勵等等。通過一系列改革，死活工資的比例由過去的6：4，調整到現在的 4：6；普通員工之間的收入差距最大拉開到 5

13、 至 6倍。以上改革在減員增效、 穩定骨干人才隊伍的同 時，也不可避免地出現了一些問題， 如激勵不夠充分；業績評價體系不健全，單純以利潤為 掛鉤指標難以反映經營活動全貌，易導致短期行為；尚未形成長期激勵機制；各類人員、崗 位的工資比例關系與市場結構仍有較大錯位， 平均主義傾向仍然存在； “死”工資比重仍然偏 高等。東風公司認識到，隨著中國加入WTO,外資大量涌入，人才的爭奪戰愈演愈烈，企業要吸引和保留優秀人才， 必須進一步深化薪酬分配制度改革。 在改革中， 他們將薪酬分配 由過去的以保險功能為主向激勵功能為主轉變，充分體現分配的激勵性、公平性、競爭性、 經濟性，盡量做到薪酬設計科學化， 薪酬分

14、配市場化，薪酬管理規范化。這一獎勵制度的基 本原則是，按照 EVA增加值的一個固定比例來計算管理人員的貨幣獎金，也就是把EVA增加值的一個部分回報給管理人，同時其他員工也可以從中獲得一部分獎勵。按照這一思路， 企業中有向股東提交了必要的回報之后， 管理人員才可以得到獎勵， 而且獎勵上不封頂， 下 不保底。據介紹，東風公司 EVA崗效工資由四塊構成：占總額 30%的崗位基礎工資、60%的 績效工資、10%的年功工資和EVA超額獎勵工資。在公司的財務管理中，還專門設有獎金庫。 按照這一激勵模式， 對營管理者實施的獎勵， 并不是當年一次性付清， 而是按照一定的比例 先兌付一部分現金， 其余轉入專門的

15、帳戶， 被形象地稱之謂獎金庫， 在以后若干年中逐步兌 現。在獎金庫的個人帳戶上，負獎金將被扣除。EVA管理將改變企業經營行為同其他企業業績評價指標相比，EVA最大的不同是加入了資金成本這一因素。資金成本是 EVA 體系一個最重要的理論支撐點。該理論認為，要正確評價企業的業績，就必須把資金成本考慮進去，不包括資金成本的利潤不是真正的利潤。其基本計算公式是：EVA=企業當年凈利潤 -資金成本。由此可見，企業經營的結果，EVA 可以為正數，也可以為負數，還可以為零。因此，EVA比任何傳統的指標都更能體現投資者的利益和企業的運作狀況。當一 家企業真正實施了 EVA管理后，就迫使企業必須改變自己的經營行

16、為。世界著名的EVA專家、財富 雜志高級編輯 AL埃巴曾深刻指出：“EVAI式取得成功的關鍵，就在于它將EVA 的改善與員工業績掛鉤， 建立一種獨特的獎勵制度， 激發管理人員和員工的想像力和創造性。 ” 現在的東風公司， 流傳著這樣一則故事： 以前一些工人找崗位愛往二線三線跑， 甚至有人主 動要求去看守大門，今年該公司實施 EVA 薪酬改革后，守大門人員的又重新競爭上崗，回 到了生產第一線。思考：1、你認為東風公司實施薪酬體制改革遭遇阻力的原因是什么？1)(2)EVA薪酬體系把員工和管理層的收入差距拉的太大3)(4)EVA薪酬改革的同時伴隨著人事制度改革，使職中層干部和崗位工人“集體下崗”，重

17、新競爭上崗，從而會有部分人可能將下崗，導致員 工的不滿5)(6) 由于利益基本不變，而 EVA薪酬體系的新的分配方式突出了差距，使 有的人的利益減少，部分人出現抵觸情緒(7) 員工利益的公平問題及 EVA獎金的分配的不公平(8) 東風公司自主測算的一系列 EVA數值是否真實有效的問題(9) 一般來說，采用 EVA激勵機制都采取自上而下的方式，先在公司管理 層進行，再逐步推行到員工，而東風公司卻是現在全體員工中去推行2、請用相關激勵理論解釋改革在員工中遭遇的阻力？從激勵的需要理論講(1) 需要層次論：每個人都有不同的需求，在生理的需求方面，要完 成衣食住行就要有足夠的工資，員工收入減少將不能極好的滿足這一需求；在安全的需求方面，人們希望社會生活和未來生活有 所保障，而可能面臨下崗的風險，他們肯定會有抵觸心理。而這 兩者屬于低級需要，是每個人都要滿足的2)