1、東亞電子有限公司 2000年1月31日，在中高層領導參加的年度總結會上，東亞電子有限公司(EASTASIAELECTRONICS LTD，以下簡稱EEC)的總經理何平表達了對過去一年中公司業績的極度失望和無奈:"非常不利的經營環境使得公司1999年營業額下降了11%，虧損50萬元。我們盡了最大的努力去扭轉這種局面，并曾期待第四季度能夠帶來轉機，但卻經歷了歷史上第一個持續降價的第四季度。我們根本無法以低于成本的價格出售產品，因此我們不得不撤出了47個零售店，在接下去的一年中我們可能被迫面對更窄小的空間。EEC:巨人叢中的小企業在長春市郊的伊通河畔，夕陽照耀下的樸素無華的3100平方米E

2、EC廠房和4000平方米倉庫顯得寧靜而從容，暫時遠離了競爭的殘酷與喧囂。十三年來，EEC的358名員工形成了一種寬容而團結的企業文化。1995年一1997年的增長使他們對公司抱有信心，與此相伴隨的是十三年來EEC從未延期支付過職工的全額工資和獎金。 但大多數在流水線旁工作的工人每夭看著貨車裝運他們生產的產品，卻不太清楚事實上公司的產品無法獲得維持企業發展最起碼的利潤。他們無法親身感覺到在遠離工廠數百公里以外的市場上，占職工總數12%的營銷人員與行業巨頭激烈競爭的殘酷。1999年，EEC的生產量尚不足行業領先者長虹電器股份有限公司一天的銷量。公司的成本結構、價格、產品線長度和營銷人員的工作方式與

3、強大的競爭者相比存在著巨大的差距，并且存在著嚴重的潛在危機。 1999年12月公司收集的統計數字表明，截止11月底EEC的彩電年度累計銷售量為6.05萬臺，而長虹為523萬臺，廈華電子為120萬臺，創維公司為212.7萬臺。1999年EEC在中國彩電市場的份額為0.25%。 自1994年起，中國彩電業經歷了6次大幅度的降價，每次降價幅度都在12%-15%以上。其中4次是由長虹發起的。圖1顯示了從1991年到2000年10年中21英寸彩電的價格變化情況。EEC多年來一直執行的是中價位政策，原因是EEC的材料成本無法降低。EEC從未發起降價，哪怕是在局部市場。當主要品牌降價時，EEC往往采取被迫跟

4、隨的政策，但仍保持中價位，1999年，公司被迫修改定價政策，將部分產品定位于低價，但市場上泛濫的低價產品使得EEC的降價調整無法收到效果，而且這一次降價便公司迸一步損失了利潤。 EEC的快速發展 1994年底，通過套件采購，EEC獲得了三種新機型，于是馬上考慮新的市場拓展計劃。在此之前，EEC采用了這樣的分銷系統:公司派出營銷人員向零售商推銷產品，當接受定單后，工廠便使用汽車將產品運送給定貨的零售商。但這種方式一直存在著無法回避的問題:首先，EEC在工廠以外沒有分銷倉庫，這使得產品在實體分配環節無法貼近零售商服務，導致發貨周期和貨品調整十分不便。其次，由于長距離公路運輸要求最低的發貨批量，因此

5、無法接受小批量定單。盡管公司的業務活動地區與1999年大致相同，但事實上公司僅僅在距長春300公里的范圍內開展業務。 1995年4月，EEC開始了它的擴張市場的步伐。年內在黑龍江建立了兩個分銷中心，1996年在黑龍江又建立了兩個分銷中心，在吉林建立了一個分銷中心，在遼寧建立了兩分銷中心。1997年，在河北、山東、山西和河南建立了7個分銷中心。所有的分銷中心都設有倉庫。因此1997年底，EEC可以為8個省市的地區市場提供孤一公里以內的供貨服務，銷量隨之上升。1994年EEC只銷售22700臺彩電，而1997年彩電銷售量達76000臺。在這段時間里，產品也由3種增加到15種。表l是EECl999年

6、的資產負債表。 這樣的分銷系統為零售商的現貨自運創造了條件。從分銷中心發出的產品超過80%是由零售商以自提的方式完成的，定單也可以小到3-5臺，而不是原來的50臺。 但在這段時間里，競爭者也幾乎全部采用了這種配銷方式，而且EEC的直接競爭者在不停地增加。即使在最北端的黑龍江市場，1995年初，品牌數量不超過30個，而到1998年底，品牌數量則超過了60個。這其中不乏大量與EEC規模相仿的小型公司。這些品牌為爭奪進人零售商店的展臺展開了激烈的爭奪戰。EEC在迸入唐山以南的市場時所面對的競爭尤為激烈。一方面，EEC要支付額外的運輸費用，另一方面，又要面對更低的市場價格，EEC為此將山東與河南的批發

7、價格調低了3%一6%。就這樣，EEC從1995年初從黑龍江開始擴展市場，一口氣在第三年到達了黃河南岸，在此他們停了下來，公司的銷售也在1998年出現了停滯。在擴展華北市場期間，公司就感到付出的代價太大。1998年的年度市場分析報告證實了這一點，EEC在山東、河南市場幾乎沒有贏利!在對各個零售店進行評估后，1999年EEC停止了華北地區的4個分銷中心的運營，這四個分銷中心只管理47個零售店。表2是EEC1998年和1999年的損益表。 1999年，各分銷中心都出現了一個不好的趨勢:EEC的產品退出了一些人口較多的縣城的零售店。盡管在更小的鄉鎮增加的零售店部分彌補了這一損失，但EEC的總銷量開始下

8、滑，到年底，營業額較1998年降低11%。EEC一直堅持嚴格的現款交易的銷售政策，在電視機行業中這是很難做到的，并且會影響到銷量，EEC估計由此可能會損失20%-30%的銷售收入。但EEC卻因此獲得了極低的應收款指標和幾乎為零的壞賬損失。這一政策使EEC為296個零售店保持足夠的庫存商品創造了堅定的基礎。盡管公司的負債率達85%，但其資產大部分以高流動性的庫存商品形式存在。但是，即使在高增長的1995一1997年度，公司的利潤卻是極不穩定，1997年由于銷售費用的大幅度增加，虧損59萬元，1999年虧損50萬元，原因是產品的降價。EEC的經營 1·品牌 自從1986年EEC成立以來，

9、從來沒有在大眾媒體上為其EASTASIA品牌做過任何的廣告宣傳。1995年，EEC曾有一個在2年內投入300萬元的廣告計劃，但還沒有執行就停止了。關于這個計劃曾進行過激烈的討論。計劃的起因源于經銷商的呼吁，但最終決定取消計劃的原因是管理當局與銷售部達成了一致的認識/即EEC需要的不是廣告，而是知名品牌。300萬元無法使EASTASIA獲得最起碼的品牌知名度，而300萬元是EEC在以后的4年中在廣告上所能支付的最大現金量的總和。進一步的研究表明，為獲得彩電市場上進入知名度前20名的品牌，EEC必須投入最少1億元的廣告費。于是，EEC放棄了大眾媒體廣告的計劃。 2·市場 中國的家電零售市

10、場自然地形成了兩個明顯不同的零售模式:城市市場和農村市場，他們的顧客需求與偏好，商品分配渠道、結算方式和存貨方式是完全不同的。典型的城市市場零售模式存在于50萬人口以上的城市里。傳統的大型百貨商店和新興的大型商業股份公司控制了這里的家電零售業。它們與彩電制造商一般有較穩定的業務關系，但其利用強大的銷貨能力迫使制造商接受延期支付的條件。制造廠必須為百貨公司提供足夠多的庫存商品，而且通常必須是全系列的。一個品牌如果沒有足夠的月銷量，將無法平衡巨大庫存所帶來的巨額費用。對于小企業，這種情況是很容易產生的，除非制造廠擁有強勢品牌。 強勢品牌是迎合城市消費者必不可少的條件。因此，索尼、松下、飛利浦、東芝

11、等國外品牌和長虹、康佳和兀等國內家電巨頭的產品始終在排擠著小型制造商的產品。這些弱勢品牌很難擠迸有限的貨架空間。 典型的農村零售模式存在于10萬人口以下的縣城和小市鎮里。零售主體常常是在近十年中發展起來的私營家電專營商店，年營業額一般在數十萬元至數百萬元之間。他們一般以現貨自運和現金結算的方式向分銷代理商或制造商的分支機構采購。他們對品牌的選擇的靈活性更大，而且多數只主營1一2個品牌，這使得臨近的各直接競爭的零售商更加多樣化和更有差別性。由于有限的資金和潛在的價格下調所帶來的存貨損失，這些零售商常常僅保持最基本的存貨量。電視機公司的兩種主要的分銷渠道為：制造廠-地區分公司-零售商店，制造廠-地

12、區分公司-代理商-零售商店。 年銷量600萬臺的品牌產品和年銷量l萬臺的小企業產品都在這個農村市場中，向這里的消費者提供彩電的低端產品，這個市場在歡迎強勢品牌的同時，只要能滿足他們的條件，也歡迎EEC這樣的小型企業。這些條件包括:低價、獨家經營權、可靠且穩定的質量，可靠的售后服務以及有限的促銷支持。 農村市場正是EEC目前的市場。1997年在EEC大步擴張的時候，曾嘗試過進入城市市場，但很快就發現，城市市場并不歡迎他們-EEC只售出了很少量的產品，而應收款賬項的數字卻在增加。與此同時，供應另一個市場-農村市場的倉庫卻面臨缺貨的風險。于是，EEC退出了城市的百貨公司。 EEC發現，一種不利于小企

13、業的趨勢是城市市場的模式正在向更小的城市蔓延，留給小企業的可能是更小的市場空間。 3，成本 與其他行業一樣，彩電的銷售環節和采購環節也存在數量折扣。彩電制造商要向大的批發商或零售商提供2%-4%的折扣-盡管形式部分變形為直接促銷廣告費、促銷贈品成本和免費的運輸費用等。而原材料供應商也給予制造廠類似的數量折扣。盡管EEC在銷售上提供相應的數量折扣，但相對很小的采購數量便其很難從供應商那里得到與大企業相當的采購折扣，甚至根本無法獲得折扣。 EEC的成本壓力還來自于大的競爭企業的內部加工。當一種彩電的預期銷量能夠達到機殼模具投資的盈虧平衡點時，大企業通常不再向外采購機殼而是由企業內部生產，這種模式也

14、應用于包裝物的內部生產。這兩項原材料成本總和約占全部材料成本的13%。內部生產可以降低采購成本和運費，且生產過程和質量完全處于受控狀態。但EEC的任何一種產品在其生命周期內都無法達到模具投資的盈虧平衡點數量的三分之一。 EEC的另一個成本壓力來源于固定成本。1999年EEC的彩電總產量為69200臺，由于其生產線的年產能力為18萬臺，故開工率僅有38.5%。1999年EEC的固定成本占銷售額的5.5%，平均每臺固定成本為74.27元。如果EEC的開工率達到80%，其平均每臺的固定成本可以降到35.62元。 1998一1999年，EEC的原材料采購中有超過55%是以延期付款和定期承兌匯票支付的。

15、有限的運營資本量使EEC40%的采購無法獲得1%-3%的現金折扣。此外，較少的定貨批量使得采購時的定貨成本高于競爭者。 自1995年起，EEC一直要求其元器件供應商CK和TWC公司提供更低的價格，談判是艱苦的。公司曾在1998年放棄拒絕進一步降價的CK公司轉而他求，但由于新的供應商不穩定的質量，EEC不得不在6個月后重新與CK合作。據估計，其原材料采購成本要高于行業領先者5%-8%。 4·質量 質量的不穩定會導致分銷網的不穩定。由于質量問題導致零售商的退出一直是EEC保持穩定的分銷網從而保持穩定銷售量的一個障礙。EEC的產品一直不是市場中最好的，銷售部門對EASTASIA品牌質量的評

16、價基本上是中等的。但致命的是EEC的質量波動很大，這令銷售人員惱火不已。圖3顯示了1995年一1999年EEC的質量波動情況。 彩色電視機的質量問題通常出現在4個方面，（1）當電路出現問題時，圖像、伴音和接口功能都會達不到設計指標甚至無法工作。（2）當結構安裝出現問題時會造成外觀的損壞，或造成電路或元器件的損壞。（3）外觀是另一個越來越重要的因素:塑料機殼的裂紋、表面漆層的破壞甚至機殼或顯像管哪怕是輕微的劃痕都會遭到顧客的拒絕。（4）包裝的問題主要是弄臟或損壞包裝箱以及表面標記不清。在以上的各項中EEC的產品都存在問題。 設計的不完善是導致質量問題的第一個原因。20世紀90年代末期，彩電集成電

17、路的供應商推出產品的速度越來越快，以主要集成電路為核心設計的電路的使用周期也越來越短。一般來說，電路可能出現的問題會隨著生產量的增加而逐漸被解決，時間的長短取決于生產數量，這對大企業有利而對小企業不利。彩色電視機的原材料來源于60個以上的獨立元器件、組件和結構件供應商。這些企業的技術能力在90年代初就已經達到生產優質整機的要求，但并非所有的供應商都能達到如此水平，因此對這些企業的考評就顯得十分重要。尤其是當價格壓力作用于他們的生產過程時，批量或個別產品的質量問題就不可避免了。問題是有些元器件的可靠性指標是很難通過一般檢驗發現的，有時可靠性問題是在產品使用以后發現的。質量總監在1998年的一份報

18、告中指出:"對于質量問題我們做了我們所能做的，但問題依然存在。我們知道在公司的質量管理中存在問題，但我們力不從心- EEC像許多小型電視機企業一樣，生產過程是勞動密集型的。在整個生產過程中，工人要把600多個零件裝配到一起，80%的工作屬于熟練工種 (在大型彩電工廠，70%的裝配工作是由機器自動完成的，而且十分準確，但其固定成本非常高)。裝配的準確性取決于工人、工藝的設計和投料的準確。調試和設備是另一方面，主板焊接設備的工作狀態決定主板組件的可靠性，而調試人員的技術水平則決定產品是否能夠達到它的最好狀態。 5·地理因素 EEC的業務1997年擴展到了河南鄭州。盡管營業額有了

19、增長，但利潤水平卻是令人失望的。于是EEC不得不于1999年度大幅度削減了河南、山東和山西地區銷售部門的銷售費用，僅保留了主要的分銷中心，撤出了那些不盈利地區。至此，EEC確定了公司最后的經營疆界，擴展的步伐就此止步。1999年銷售額中59%來自黑龍江和吉林，利潤卻高達73%，地理的因素限制了向南發展的腳步。表4是EEC按地區劃分的銷售收入統計。多年來，中國市場電視機的價格在地區上存在著由黑龍江向南遞減的梯度。造成這種梯度的原因是1997年以前，主要的彩電制造廠處于北京以南的地區，尤其以廣東、四川和東南沿海地區最為集中。而原材料供應商也多集中于此，價格梯度是由于向北方運輸費用隨著距離的增加而增

20、加的。EEC無法將從這些地區采購的原材料在長春加工后再運回這些地區，進行沒有競爭力的價格銷售。表4 EEC按地區劃分的銷售收入銷售額占總額的%貢獻毛利占總額的%貢獻毛利率%吉林29900321854366.2黑龍江12150271906377.53遼寧841013566114.66河北3730936174.28山西654049622.57山東5600710921.66河南5600610321.84其它1860215438.27合計9351010051491005.51 6·產品和促銷 EEC的產品線覆蓋了它的目標市場-農村市場約刃%的需求偏好，產品的功能和款式具有競爭力。但有一個新的

21、趨勢令EEC管理當局不安，那就是，大企業逐步向農村市場投人他們通常在城市市場銷售的高端產品，以迎合嶄露頭角的都市化消費傾向。產品包括大屏幕的純平顯像管彩電、雙頻彩電、背投影電視等，而EEC沒有這部分產品線，因為它不具備此類產品投產的最基本銷售量，或不具備開發這些產品的能力。由于EEC采取了有限的促銷政策，表5表示了從1990年一1999年的促銷費用，印刷宣傳品 (介紹產品性能的宣傳單)是EEC主要的促銷支出項目，其他包括促銷贈品和POP廣告。競爭者們則利用了多種多樣的促銷手段:電視和報紙促銷廣告、提供產品展臺和極度張揚的店面布置，這些都是昂貴的促銷形式。強勢品牌依據龐大的銷售量得以向零售店提供最充分的促