1、反客為主-經銷商如何控制廠家反客為主，是處于被主導地位的客，奪取主導地位，替代原來的主，并把原來 的主放到客的位置上，隨意擺弄的做法。因此，它是一種換位法，或者說是奪 位法。反客為主的關鍵就是乘著對方有漏洞就趕緊插足進去，扼住它的關鍵要 害部分，循序漸進地達到自己的目的。在快速消費品行業，廠家與其區域經銷商的合作過程中，歷來都是廠家負責市 場的調研分析、消費者促銷活動設計、線上媒體的設計投放、培訓等推廣拉 動、品牌傳播類的市場動作。而經銷商則是依靠其己有的資金、網絡、倉儲、物流等資源來進行具體的銷售工作。各司其職，各盡其力，主客分明。經銷商對廠家的市場動作的關注點絕大多數都只是集中在總體的費用

2、率上，由 此來權衡這些市場動作對銷量所產生的實際提升作用。許多經銷商也知道的產 品銷售是需要促銷廣告來進行渠道推動和市場終端拉動的，至于廠家用什么樣 的方式方法去研究分析市場，以及促銷活動的設計思路、品牌的傳播效應等等 這些比較復雜的工作細節一般不在經銷商的考慮范疇之內。因為總覺得這里面 需要的專業知識太多，對整體文化水平不高的經銷商群體來說，自己也玩不轉, 由廠家一手包攬也省卻了好多麻煩，樂得清閑。長期以來，絕大部分經銷商也 熟悉習慣了這種分工方式。也就是使得很多經銷商成了"經手"商。一、反客為主的表現：然而，在市場營銷過程屮，廠家和經銷商之間反客為主的故事卻不斷在上演，

3、主要表現在兩個方面：（一）廠家代替經銷商雖說經銷商不大去考慮廠家所負責的那塊市場工作，可越來越多的廠家卻是在 考慮如何介入到經銷商的銷售范疇，并試圖最終能實現能掌控經銷商的銷售。 而實際上有些廠家在這方面的已經開始動作了。比如說有些擁有著名品牌的廠家成立全國性的ka系統管理中心，負責與各大 ka系統全國性合同談判，合作條款簽署，與ka賣場的合作權與談判權都集中 在廠家手里，各地的經銷商蛻變成了送貨商，負責往ka系統的各地門店送貨， 賬款由廠家ka管理中心來負責結算，經銷商只是賺取一點配送費而已，不僅 僅如此，經銷商由此就失去丫與ka系統真正意義上的合作關系。對于傳統通路，廠家也在步步為營。例如

4、建立廠家直屬的二批商管理系統、指 導經銷商建立零店開發管理系統、分級的客戶倉儲、銷量監控系統等等，甚至 是特殊通路，廠家也沒放過，能直營的直營，要么買斷某個特殊通路或是封閉 終端，再指定某個經銷商來配送。長此以往，恐怕是經銷商就變成"經手"商了。（二）經銷商代替廠家有些目光長遠的經銷商從自身的長遠發展規劃角度出發，卻不怕麻煩主動來從 廠家手里爭取這些復雜的市場工作，雖說廠家所負責的市場工作大多是具有一 定專業性的，但是例如導購人員的管理培訓、市場調研的基木操作、終端的組 織培訓、小型地面活動的設計等等難度還不是很高的，門檻相對比較低一些， 稍加學習基本就能掌握運控的。二、如

5、何反客為主客有多種：暫客、久客、賤客。做短期代理的經銷商可以稱之為"暫客；長期 做某種品牌代理的應該是"久客"；而那些小的經銷商，處處受制于廠家的，大 概就是"賤客了吧，不管怎樣，這些都還是真正的"客，可是一到漸漸掌握了主人的機要之處的話，就己經反客為主了。一般將這個過程分為五步：爭客位, 乘隙，插足，握機，成功。(一')爭客位爭客位也就是經銷商真正成為廠家的代理商，對于經銷商來說，如何選擇廠家, 選擇什么樣的廠家，是必須關注的問題。經銷商每天忙忙碌碌，代理廠家的商品，維系著整條營銷渠道的暢通。作為經 銷商，最擔心的就是選錯代理廠家。選

6、擇廠家，還是那句老話：了解自己，了 解對方，全面撒網，重點捕撈，你的收獲將會非常可觀。(1) 了解自己許多經銷商抱怨選擇一個好廠家實在太難了。選擇大廠家，結果這些大廠家"店 大欺客，不僅條件苛刻，利潤不高，而且吋有"違規行為，經常找一些借口不 兌現其承諾；選擇小廠家，利潤雖然高些，但是風險太大。更有甚者，碰到一 些投機型或騙子型廠家，預付款如同打了水漂，廠家可能不知去向。出現這種情況的根源在于：經銷商們沒冇清醒地認識自己，他們更不清楚自己 需要選擇什么樣的廠家。解決這個問題的關鍵因素就是了解自己，明白自己是 個什么樣的商家，有什么樣的需要。1、風物長宜放眼量從開始作經銷商那

7、天幵始，就必須定下自己的工作目標，這是具有指導性意義 的。從長遠看，經銷商是打算長期從事某一個行業，還是打算干幾年就轉行做 其他產品；還是干幾年就退出這個領域。如果經銷商打算長期干，那么，就必須有長遠規劃，不能只顧眼前利益，要將 短期利益和長期利益結合起來，追求兩者和加的最大利益。這時，經銷商就應 該考慮選擇一個或幾個有實力的大廠家，因為這些廠家的利益較為穩定、長遠, 而ii經營風險較小。只追求短期利益，哪個產品有錢賺就做哪個產品的經營理念前些年比較流行， 但近幾年由于這種經營理念對經銷商的健康發展不利，己經逐步退出市場。2、了解自己的市場的地位市場地位是實力的體現，沒有實力的經銷商，廠家一般

8、是不會答理的。實力不 一樣，選擇對方的條件也不一樣。經銷商應該充分考慮自己在當地的影響力。 這包括經銷商是當地市場的新生力量，還是經營多年的老商家；是通過主流銷 售渠道還是次耍的銷售渠道；是擁有強大市場調控能力的經銷商呢，還是無關 緊要的小經銷商：經銷商只有清楚地認識到自己在當地的市場地位，才能"有的 放矢"找到合適的代理廣家。3、了解自己的能力經銷商應該淸醒地認識己的優勢和劣勢，唯有如此，才能"揚長避短、"化短 為長，選擇合適的代理廠家，為自己贏得市場勝利奠定堅實的基礎。經銷商的 優勢和劣勢包括：從業經驗、營銷技巧、資金、規模、品牌、銷雋、管理、網 絡

9、資源、人員素質、當地關系網等。雖說現在都強調自由戀愛，破除了門第等級觀念，但是如果相差太遠的話也不 會幸福。有好多現實的因素會阻擋婚姻的質量。一般而言，實力太小的經銷 商不要選擇知名的廠家。鄭州正酒酒業公司的閆經理對這一點感觸最深，其公 司是產銷一體化經營，他的好多經銷商，最終選擇了離棄，改行，除了其自身 的原因，經銷商木身的實力也是一個很重要的因素，商場上沒有永恒的敵人， 也沒有永恒的朋友，只冇永恒的利益。大家都一樣的心猿意馬，最重要的是能 不能賺到錢，耍不然的話那一定會面臨重新選擇，對大多數合作的雙方而言， 肯定會增加成本，有的時候對自己是一個不小的損失，對廠家而言，也是致命 的打擊。經銷

10、商要善于對自己進行swot (優劣勢)的分析，"揚長避短，"化短為 長。比如自己的銷售技巧、資金實力、管理能力、人員素質、渠道網絡、從業 經驗、以及和當地的社會關系網如何。鄭州徳意電器有限公司的市場總監說， 如果當地的關系網很厲害的話，代理什么樣的產品都比較好推廣，人員的素質 也至關重要，從某種程度上來說，只有賣不出去產品的人，沒有賣不出的產品。4、明確自己的賣點經銷商應該明確自己的市場定位：是主銷屮高檔產品，還是一般的低檔產品； 針對的消費群體是特定的消費者，還是普通的大眾消費群體；是重點考慮銷售 利潤呢，還是更看重市場份額。5、個性化分析經銷商應該考慮到經銷商的個人性格

11、和經銷商的企業風格。不同的經銷商具冇 不同的個人性格，企業風格也完全不一樣。這些個人性格和企業風格，將在很 大程度上影響到經銷商選擇代理廠家。6、理想的目標廠家內心確定自己希望選擇的代理廠家的形象，s卩擇偶要求。這些要求包括經 銷商希望代理品牌的知名度、產品技術含量與品質、經營風險與利益、廣告宣 傳、渠道、廠家的企業文化等。經銷商越是能淸楚的認識自己就越有可能找到 其正合適的代理廠家，為自身健康、持續發展"保駕護航。7、提高自身的素質，營銷的策略運用得當經銷商只有提高了自身的素質，并具備適當的營銷意識，才能"皇帝的女兒不愁 嫁，"傍大款本無可厚非，但能不能長久？而

12、且會不會被"大款騙，這都很難 說，但你掌握的知識越多你上當受騙的機會就越少。經銷商耍有一定的風險防范措施，包括合理的庫存和財務知識，多些理性思考。 就經銷商本身而言，選擇的靈活性很強，不能一味的不作分析的向每一個廠家 要支持要費用。可以找沒有先進營銷思想的廠家要錢，多要一些市場的支持，多要一些費用，找有先進營銷理念的廠家多學點經營觀念和方法，其實這也正 是a前的營銷商普遍所欠缺的；經銷商還可以向廠家多學習一些營銷方面的管 理方法，自己出少部分的資金用來做促銷，穩住下游的零售商。(2) 了解對方只有詳細了解代理廠家，才能最終選擇真正合適的廠家，適合自己的代理產品。 了解對方是一個更為煩

13、瑣，細致的工作，經銷商只冇多方察訪、調査、求證， 才可能找到稱心如意的代理廠家。一般來說，了解廠家包括以下幾個方面：1、信譽在市場中，廠商雙方都最重視、也是最欠缺的就是誠信。"人無信則不立。 廠家無信普，則經銷商的利益得不到保證，沒有良好的誠信不能貿然的嫁女。 一般而言，誠信和實力的大小呈正比，但是并不絕對。經銷商只是游戲規則的 執行者，而不是制定者，所以，經銷商選擇代理廠家，一定要將廠家的"信譽 放在首位，一定要對對方的誠信狀況有一個具體詳細的了解，了解的途徑多種 多樣，總的來說有以下兒種：首先，從公開媒體資料、消費者反饋來查看廠家在外面的"信譽"一些

14、頗負盛名的大廠家，其公開信譽并不好。比如，有的家電廠家產品質量不 過關，發生質量問題后不僅不知悔改，反而刻意隱瞞、繼續欺騙消費者，最終 被媒體曝光引發廠家的經營信譽危機。經銷商通過這些公開的資料，就可判 斷出該廠家信譽，從而避開代理這些廠家產品，免得"禍起蕭墻"。其次，從同行處了解廠家的"信譽"經銷商通過向其他廠家、經銷商求證，探詢廠家的"誠信度。一些廠家在制定 營銷政策時承諾很高的年終返利和獎勵，鼓勵經銷商積極打款提貨，但是在貨 款到手之后，立刻找出各種借口，拒絕兌現原有承諾。經銷商在一起聊天，很 少會談到廠家給自己什么樣的優待，大多數情況下

15、都會說廠家如何地對自己太 薄情，尋求聽眾的同情。經銷商只要稍微留心，多方征詢，一般是可以斷定廠 家"信譽的。經銷商絕對不能憑感覺來選擇代理廠家。再次，了解代理廠家的領導人品性現在，許多廠家的領導人就是企業的創始人，他們的個人性格決定了廠家不同 的經營風格，同時也決定了廠家的"誠信度"。一個人的氣度決定了做事情的格 局，和他能把企業帶到多遠，可以預測其未來的發展前景和走勢，雙方的溝通 和磨合程度非常重要，不然就會鬧小矛盾，產生裂痕，影響雙方的感情；其成 員的整體素質和協調能力如何，這關系到領導層和員工層的通道是否順暢和執 行力是否到位；還有就是"逆商問題，

16、即面對困難時的心態也，是知難而退？ 還是勇往直前？沒有做不成的事，只有做不成事的人。最后，經銷商"身體力行，通過自己的實踐來感受廠家的"誠信"經銷商在選擇代理廠家時可以先代理小部分產品，然后根據實際的銷售情況以 及廠家兌現政策的可信度，逐步加大代理力度，通過這個過程經銷商可以最終 判定代理廠家的信譽。鄭州三石科技有限公司的李經理說，為了了解廠家的情況，她是親自到廠家那 里"住"了半個月其至更長的時間來判斷，你可以不相信別人的嘴巴，但你一定 相信自己的眼睛，耳聽為虛，眼見為實；從消費者的反映、公開的媒體報道、 網絡等等途徑來考察；不能把希望全寄托

17、在自己的第六感覺上，可以和自己的 同行多多溝通，向他們來咨詢，看看廠家的承諾是否兌現，比如退貨、獎勵、 返利等等是否兌現，兌現的是否及時，廠家的銷售人員的素質狀況，是不是只 管壓貨和催款，并不真正的關心實際的運營和銷售，出現問題的吋候能否第一 時間趕到，真正的把經銷商當作合作伙伴來看待，有沒有大的糾紛事件，有了 糾紛事件的廠家在選擇的時候一定要慎之又慎，妥善解決。2、實力廠家實力對經銷商影響是比較大的。相對來說，大廠家實力雄厚，可以給予經 銷商更穩定的利潤、更安全的心理感受；小廠家也冇自己的優勢，給予經銷商 的利潤一般是比較高的，但同時，經營風險也較大。經銷商選擇代理廠家，不一定非要選擇大廠家

18、或小廠家，重耍的是選擇符合自 己需求的、具備一定實力的廠家。這種實力體現在三個方面： 企業規模、資金實力企業規模大，產品系列比較完善；資金實力雄厚，廠家資金鏈比較穩定，抗風 險能力增強。 技術與產品大廠家會同時進行多項技術研發，產品形成序列化，質量較有保障；小廠家則 會重點投入少數幾項產品幵發，在專業化、精細化方面有比較優勢，產品更符 合市場需求。 品牌廣告宣傳大廠家的知名度遠高于小廠家，廣告投入也多。但是，對于中小經銷商來說， 尤其是區域性經銷商來說，他們更看重的是在當地投放的廣告宣傳。比如，空 調經銷商，啤酒經銷商，或是食品經銷商，他們看重的是廠家在當地的廣告投 入力度，而非全國性廣告投入

19、。經銷商在看廠家實力時，重要的是發現廠家的 "比較優勢，而非其整體實力，這是很重要的一點經驗。3、利益經銷商的經營目的很明確，就是追逐利益。因此，經銷商在選擇代理廠家時， 一定要將利益擺在重要位置。經銷商追逐的利益包括短期利益和長期利益。從 長期利益來講，除了實際的"利潤之外，還包括廠家為經銷商提供的培訓、提 高等"額外收益。在同等短期利益的前提下，經銷商應該選擇那些提供更多培 訓的代理廠家，從而提高自身的管理水平和綜合索質。但在更多時候，經銷商 應該更加重視短期利益，所以了解對方也就體現在代理廠家能否保證經銷商獲 得更多的利益。代理廠家應該做到以下三點來保證經銷

20、商的利益：首先，制定具有吸引力的營銷政策，包括年終返利。超額獎勵、提供市場建設 和活動費用、廣告宜傳方面的支持等。當然這其中最重要的就是返利和獎勵。 其次，確保這些營銷政策的兌現。經銷商最擔心的就是廠家不能兌現其承諾這 與廠家的誠信度息息相關。最后，適時調整營銷策略，加大支持力度，并在力所能及的范圍內給經銷商提 供盡可能多的支持。4、廠家的支持力度行軍打仗都強調"兵馬未到，糧草先行，前期的"糧草特別的重要，不但關系 到戰局的成敗，還關系到市場的啟動，但是僅僅是啟動了市場還遠遠不夠，如 果后續的支持跟不上，特別是軟件的支持，那么有了一個良好的開始不一定會 有圓滿的結束。當然任

21、何公司都會有人員的調動，肯定會對經銷商的經營造成一定的影響，那 最重要的是看廠家的一些支持銷售政策是否改變，這才是最關鍵的。也許換的 人員更具冇本事，和"你更投緣，在很多意向上都能達到共識。例如在sar s 危機期間，許多受影響行業的廠家紛紛調低產品價格，加大活動經費的投入， 積極支持經銷商渡過難關.這樣的廠家無疑是經銷商選擇的好對象。5、創新能力沒有創新就意味著墨守成規和死亡，如果在很長的時間內，即使是很有名的品 牌如果沒有不斷的告訴大眾其存在的信息，沒有帶給消費者新鮮感，那么就會 被歸入"老化的行列，最終被遺棄，市場經濟是"薄情郎就是如此，況且喜新 厭舊本是人

22、之天性。大一點的廠家可能會同時投入多項技術的研究，產品的質 量非常有保證，并且產品系列化；小一點的廠家，可能會重點投入少數兒個項 目的研發，做到產品的精細化，最重要的都是要具備創新能力和意識；和有活 力冇創新精神的"人結盟，會增加信心和使命感，增加心理的安全感，像支柱 一樣支撐著遙遠的未來，特別是對那些謀求長遠發展的經銷商。總之，了解對方是一個系統工程，這需要經銷商進行長時間、不間斷的觀察和 探詢。"知己與"知彼合二為一，為經銷商選擇代理廠家提供了充足的依據。(3)得到客位經銷商系統地分析好自己的對方的詳細情況之后，接下來需要做的就是得到客 位了，得到客位很簡單，

23、就是雙方相互了解之后簽合同。（二）乘隙乘隙，即找到對方的漏洞或不足，乘虛而入，那么對于經銷商來說，廠家有哪 些地方的漏洞可以利用呢？1、導購人員的使用：在大型終端派駐現場促銷導購人員是快速消費品行業線下的常規促銷形式 之一，這些導購人員的工資以及相關的賣場管理費用一般情況下均有廠家來承 擔，當然，這些導購的管理權也集中在廠家手里。由于工資是由廠家發出來的, 冇些導購對經銷商也就愛理不理的。產品在終端的實際反饋情況經銷商往往也 就沒法從導購這里得到，而經銷商所需求的側重產品推廣也較難實現，廠家駐 地機構人員（尤其是主管級）往往是非本地人，這在與導購的溝通上難免有些 差距，多多少少隔著一點什么東西

24、，管理上就很難面面俱到，對導購人員的績 效考核也難以到位。有些素質較差的導購還會借u廠家的外地籍不熟悉木地風 土人情為由，來蒙騙廠家，為自己上班磨洋工偷懶找借口。廠家的外派業務人 員大多是二三十歲的年輕小伙子，而當地導購經常會是一些四五十歲的大媽級 人物，絲毫吃不得虧，管理難度可想而知。2、區域市場情況的了解：沒有調查就沒有發言權，這句話代表了實事求是的工作態度。在市場越來越規 范，消費者越來越理性的今天，充分的市場調研的確非常重要。廠家通常是為了了解市場狀況和消費者對產品的需求，以及為實施精準的促銷 策略作基礎，在重耍市場或是出現特殊狀況的市場，廠家都會安排進行各種類 型的市場調研活動，從中

25、獲取廠家想知道的信息與問題緣由。一個廠家可能會有若干個經銷商與之合作，廠家要想對每一個區域市場的具體 情況都了如指掌，是不可能的。經銷商完全可以利用地主之宜，好好地操作。3、設計促銷活動.廠家的線下促銷活動往往是其總部來設計，然后全國統一執行的，但每個 區域的市場特點及消費者價值觀都有所區別，全w刀切的促銷活動不可能完 全適應木地市場，當然廠家也不可能專門為每個市場來逐個設計促銷方案4、零售終端的組織培訓及新品上市培訓：現在許多著名品牌的廠家在新品上市時除了安排經銷商的新品推介會外，還會 進行分區域的二批商、零售商的新品上市推介會，迅速冇效的讓各級渠道中間 商和零售商明確知曉新品的產品概念、功

26、能訴求、主要賣點等等產品信息，意 在確保新品的綜合傳播概念到位，并樹立正面的產品形象，增強廠商關系，從 而確保新品的面市成功。為了增強這種推介會的實用性，廠家往往還會針對二 批商和零售商在口常經營屮的難點問題和困惑，來有針對性的組織一些專題培 訓和問題解答分析。這種廠商互動的形式目前在很多地方很受二批商和零售商 的歡迎，也很人程度上提升了渠道商和零售商對廠家的信任程度，樹立了在經 營方面廠家的權威性。但這種有效的溝通形式絕大部分都是由廠家來主導主持, 經銷商只是出面來通知招呼一下與會者，臉上貼金的好事都讓廠家做去了，還 有經銷商其至有種被架空的感覺。5、與終端商的私人感情廠家一般是通過經銷商與

27、終端保持聯系，雖然也有廠家派出駐外業務代表去維 系和終端商的關系。但終歸沒有經銷商原汁原味的本地化來得親切。而且，經 銷商和終端商鄉里鄉親的，工作起來會有很大的方便。6、其他業務功能廠家直接管理終端商存在很多困難，諸如終端的陳列管理、財務管理、員工績 效管理等問題，這些問題，廠家要好好的落實起來，勢必會存在很多人力、物 力困難，這些困難對于經銷商來說，就是機遇。（三）插足分析完廠家存在的諸多不足之處，經銷商就可以具體問題具體對待，將廠家的 這部分不太完美的功能利用，插手廠家的管理，由隨從變成伙伴。1、導購人員接管廠家在終端導購人員管理上存在"水土不服的病相，經銷商應及時抓住這點， 放

28、大廠家直接管理導購的負而作用，并可許諾在同等費用的投入下能保證更高 的銷量產出。作為廠家而言，在終端投入導購也是為y提升銷量，現在有更有 效的管理手段來管理這些導購，且又無額外費用的增加，還能減少廠家駐地機 構的日常工作量，何樂而不為之。導購人員與經銷商都同屬本地人，溝通交流以及調查丫解上要方便的多，導購 人員玩的那些磨洋工偷懶的小把戲很難得逞，導購的工作效率即刻就能得到提 升。此外，由于工資發放權改在了經銷商這里，經銷商所要求的信息反饋及側 重的主推產品也能被具體執行。其實，這些還都是些次要的，對于經銷商而言，導購的管理權一旦爭取到手， 所產生的價值可并不只是增加幾個點的銷量，用廠家的費用投

29、入，建立一支完 全屬于自己的導購隊伍。而不是屬于哪種產品的導購隊伍。經銷商在同一家賣 場投入的產品可能很多，這只屬于經銷商自己的導購隊伍就可以實現多產品的 同時導購，整體上提升經銷商產品群的銷量。反過來看，經銷商還可以同時向 好幾個廠家來爭取導購人員費用。2、調研區域市場經銷商應從配合廠家的市場調研工作入手，摸清各類市調方式的整體思路、所 計劃起到的相關作用、具體使用方式、程序流程、側重點、大致費用等基本情 況，逐步發展到設定項目來聯合廠家進行調研工作，并形成經銷商自己的小型 項a獨立市場調斉能力。經過這些系統的市場調研，經銷商可以清晰全而的了 解所在市場的行業狀況、未來發展趨勢、乃至全面的競

30、爭狀況。在爭取或是加 大廠家的市場費用投入上也具有專業的事實依據。3、做好促銷活動經銷商對本地市場及消費者更為熟悉，知道本地的消費者想要什么，這也是線 下促銷活動的核心點，線下的促銷活動形式上并不復雜，無非是特殊陳列配合 買贈、抽獎以及人員促銷，大凡操作過著名品牌的線下促銷活動的，很快就能 掌握。以后廠家只要劃撥促銷品及費用就可以了。對經銷商自己而言，除丫通過更多貼近本地市場的促銷形式來提升促銷效果外, 還能借機培養鍛煉經銷商自己的活動設計策劃人員，逐漸形成行銷策劃的能力， 為更高水平的引領消費做基礎。4、培訓工作由經銷商來組織這種渠道商和零售商的溝通不是很難，是完全可以操作的，并 沒有多少的

31、障礙和困難。比如說產品概念上，肯定是經銷商首先接受到廠家的 詳細講解培訓，還能有機會參觀到實際的生產流程，樣板市場的上市狀況，信 息量絕對夠充足，結合經銷商對本地市場和風土人情的了解，能比廠家的代表 講的更加出色。還有，經銷商絕大多數都是零售商、二批商一步步走過來的，a前二批商和零售商所遇到的問題也曾經是經銷商以前以面臨解決過的，回答 起來有更加具有實用性和可操作性，不會像廠家代表回答此類問題時多少會帶 些主觀理論性。還有，經銷商畢竟站在了比二批商和零售商更高的高度來看待市場、看待未來 發展，加之每次廠家所組織的經銷商會議一般都會安排專家級的經營大師來進 行理論上的講解與提升，還有許多思維方而

32、的新突破、新啟示。當時要是認真 聽講、保持與講師的互動，絕對受益匪淺啊，但大家也知道，每次廠家開經銷 商會議的時候，又有多少經銷商在打瞌睡，壓根沒用心聽。安排這種會議還需要一定的組織協調工作，一定的講演水平和溝通技巧，但這 都是可以通過參與廠家的經銷商會議來學習鍛煉提升的。這種會議對樹立經銷 商在本地市場及行業的權威性有著極其重要的作用，并會形成一定的行業指向 性，達到這一步，生意運作起來可就輕松多了。當然了，廠家所進行許多市場功能都是具有一定的專業化水準和要求的，以許 多經銷商目前的資源實力和能力水平尚很難全部達到、但至少可以從上述部分 門檻較低的方而入手，逐步完善逐步提升。簡單的模仿只能得

33、之皮毛而求不得精髓，這就要求經銷商抱著一個良好的學習 心態，不斷的要求自身的進步與發展，在逐漸替代廠家市場功能的同時，也是 經銷商對自己更高要求更高標準的過程，也是個從經銷商到"精銷商的過程。5、用好人脈經銷商和終端商之間經常打交道，雙方的脾氣和稟性都應該非常的了解。在工 作中會產生相當程度上的共同點。這就是經銷商的資源。有些事情，廠家直接吩咐下去，終端商因為理解上的困難，或薺是和廠家存在 隔閡，政策就很難落實。這時，經銷商就可以出面，組織自己的終端商伙伴， 向他們分析廠家政策的利弊，以促進廠家政策的落實。6、對廠家其他功能的完善廠家和終端商之間隔了一個經銷商，很多政策都要靠經銷商去

34、落實。經銷商應 該把自己能夠做到的事情盡可能地做到，做好，讓廠家感受的一種對自己的依 靠。這時，經銷商的"插足工作基本上就完成了。（四）握機經銷商對廠家部分功能的替代，有一個循序漸進的過程，以來廠家不可能一開 始就將所有事情都交給經銷商去做；二來沒有一個廠家愿意放權的，第三就是 經銷商的功能替代能力需要逐步的完善。1、把握與終端商的親密度經銷商必須能夠將終端商牢牢地控制在自己的周圍，才能夠真正將自己的功能 替代做好。把握住與終端商的親密度，在終端商之間體現出強大的向心力，是 經銷商創造時機的最大資本。2、建立自己的營銷隊伍這就好比是占山為王，沒有人馬，不可能擁有自己的地盤。經銷商自己

35、的營銷 隊伍包括以下成員：2終端導購人員 2業務推廣人員 2先進而實際的營銷思想 2具有向心力的終端商 2足夠的資金3、廠家放手的權利足夠大對于經銷商來說，廠家能夠放手的權利足夠大，也是一個不容忽視的方面。那 么，怎么去衡量廠家給予自己的權利宂竟有多大呢？2廠家是否愿意聽取自己的意見2廠家是否愿意讓經銷商自己組建終端商隊伍2廠家對經銷商已有的營銷網絡依賴性大小2經銷商在廠家內部的地位如何2廠家對終端商的控制地位是否越來越弱4、經銷商自己是否已經做好準備經銷商在取代廠家的"主位之前，應該做好充足的準備：(1) 心理準備經銷商對于取代廠家的地位，雖然已經有了雄心壯志，仍然是不夠的。還需要

36、 考慮清楚，取代廠家的地位之后，經銷商應該如何保住成果，打江山容易，坐 江山難。如果經銷商缺乏通盤考慮的話，很可能己經處在主人的位置上，卻不 知道該如何做。最后被廠家的反擊打得無力招架，失去大好的江山。(2) 物質準備經銷商對廠家的功能替代，物質上必須有強大的保障。物質準備主要是資金實 力，也就是說，經銷商有沒有能力利用自己充足的資金，達到創建自己的品牌， 最后貼牌生產，將廠家變成自己的生產商。(五) 成功按照經銷商在廠家心目中的重要程度，可以將經銷商分為不可替代者、高成本 替代者、低成本替代者、可隨意替代者。由于廠家的強勢，廠家在替換經銷商時經常不考慮經銷商利益，經銷商處 于弱勢一方。處于弱

37、勢的經銷商如何保障自身的利益，關鍵在于提高廠家的替 代成本。廠家替換經銷商的成本越高，經銷商在廠家心目中的地位越穩固，就 獲得y反制廠家的資格。經銷商提高廠家的替代成本，可以從以下幾方而入手：1、在局部市場壟斷一個行業河南一家縣級農藥經銷商在從事經銷的第一年就獲得70%的市場占有率，任何一個廠家想開發該娃市場都得先找他，出臺銷售政策都要征求他的意見，不讓他經銷就意味著退出該昱市場。江西一家縣級方便而經銷商壟斷了全國主 流品牌在該縣的經銷權，二批或終端進貨時，在該經銷商處配貨最方便，任何 廠家都要重視該經銷商的意見。個別強勢的廠家不尊重強勢的商家另尋經銷商， 市場始終不成功。當經銷商在局部市場壟

38、斷一個行業或占絕對優勢時，他就是個"地尖蛇， 再強勢的廠家也明白"強龍難壓地尖蛇"的道理。2、重心下沉、客戶小型化"市場重心下沉、"客戶小型化曾經是廠家對付經銷商的一招，經銷商完 全可以以其人之道還治其人之身。經銷商的做法是：首先，在廠家市場重心下沉之前，經銷商的重心先行下沉。比如，廠家的 工作重心從市級向縣級下沉之前，經銷商先行t沉到縣級市場，并逐步控制縣 級市場，廠家就沒有必要再繼續下沉。目前，廠家的重心又有從縣級向鄉鎮下 沉的趨勢，經銷商應該超前一步，搶占有利地形。其次，在廠家客戶小型化之前，經銷商先行將客戶小型化。江蘇某市經銷 商的一條

39、重要經驗就是"不讓手屮有一個大客戶，廠家總不能與眾多小客戶打 交道吧？因此，客戶規模越小，經銷商的市場地位越穩固。3、不斷保持市場穩定增長只要經銷商的銷量保持穩定增長，任何替換經銷商的動議都會受到質疑一 一廠家很難承受市場波動的風險。如何才能保證銷量穩定增長？ 一種方法是不斷開拓市場；男一種方法是保 持合理的增長節奏。合理的增長節奏要求經銷商不要一次將市場空間全部填滿, 要為未來留下一定的增量空間，更不能透支未來的銷售。廠家都會有鞭打快牛的壞毛病，如果經銷商某年的增長率過高，廠家通常 不會認為市場已經很成熟，適當下調銷量。廠家會想當然地認為未來還會有這 樣大的增長空間，于是給經銷商下

40、達更高的銷量目標。如果經銷商完不成任務， 廠家就對經銷商產生信任危機。每年都有所増長，每年都不要有太大的增長，這樣的經銷商地位最穩固。4、形成交叉代理結構如果同一區域內的經銷商之間相互交叉代理，形成相互信賴的結構，廠家 在尋找替代蕎時將非常困難，因為替代考可能會因此利益受損。交叉代理會形 成經銷商之間的相互保擴。5、形成獨特的產品結構單一產品行銷的時代已經結束，產品組合行銷的時代已經來臨。如果經銷 商形成一個多品牌、多品種相互組合信賴的結構，任何一個品牌、品種離開產 品結構都很難單獨生存。任何一個廠家的產品離開經銷商已經形成的產品結構 就無法生存時，經銷商的地位就相當穩固。6、形成多品種小批量

41、的銷售局而很多經銷商都喜愛單一產品"一花獨放，單一產品大批量銷售不僅易受競 品攻擊，而且廠家容易操控。多品種小批量產品的銷售最復雜，廠家不容易操 控，其它經銷商也不容易操控，因此經銷商的地位將比較穩固。7、銷售政策的二次設計經銷商截留廠家的銷售政策或不折不扣地執行廠家的銷售政策都不是明智 之舉。經銷商應該學會根據本區域情況對銷售政策進行二次設計。銷售政策的 二次設計有三大好處：一是更貼近實際；二是讓廠家意識到經銷商有強大的市 場操控能力；三是讓廠家意識到市場的獨特性，增加對經銷商的信賴。8、組建經銷商自己的營銷機構對那些靠老板個人或少數幾個人操作市場的經銷商，廠家總是認為很容易替代。

42、如果經銷商建立一支銷售隊伍，通過銷售隊伍精細化運作市場，將使廠家意識 到替換經銷商的復雜性而不敢輕易更換經銷商。9、衡量經銷商反客為主的終極目標一一把廠家變成你的生產商！經銷商在以上各方而對廠家進行的功能替代，總會有它的最終目標。試想，如 果經銷商把廠家能做的市場工作全部做到了，在廠商關系上會有什么樣的轉變 呢？廠家安心去生產產品，剩下的事情交給經銷商來做，到那時，廠家即使很 不情愿，也不得不接受淪為經銷商下級生產商的現實，而這一結果，恰恰就是 經銷商的終極目標。享譽全國的"金六福，四年銷售了近二十個億，進入中國白酒行業前五強，至 今運行平穩。這是"金六福繼"小糊

43、涂仙之后，在競爭殘酷的中國白酒市場上， 在眾a睽睽之i，堂而皇之演出的一幕令各路0酒門派和商家們a瞪口呆、大 跌眼鏡的精彩大劇。可以說，為國內具有雄心壯志的經銷商們演繹了貼牌生產 的祌話，"金六福可以做到，我們同樣可以做到。當然，光說是不行的，具體 的細節上，經銷商們該如何做呢？(1) 尋求名牌生產商作為品牌依托名牌生產商的產品質量和形象已經得到了消費薺的認可，屬于消費薺信得過產 品，免除了很多后顧之憂。經銷商選擇這類企業，好比乘上直升機登山，具有 一步登天的功效。利用名牌生產商的口碑和文化，可以迅速在終端和消費蕎而 前樹立自己的企業形象，在宣傳方而省了一大筆銀子。(2) 迅速形成自

44、己的企業文化找到了靠山，還不能高枕無憂，自身文化的建立至關重要。文化這東西是虛無 縹緲的，作為經銷商很難把握住什么是企業文化。其實所謂的文化，就是消費 者的心理訴求點，福祿壽禧財，平安好運來，這些國人心屮最傳統的祝福就是 他們的心理訴求。此外，簡便、實用、安全、可靠等等，也可以撥動消費者的 心弦。貼牌生產的經銷商要明白，一旦貼牌，你所經營的，就不單單是現實的產品。還有一分美好的感覺，即讓消費蕎能夠接受，讓終端們認為具有較強競爭力的 聲譽。國人是很講宂和迷信所謂的感覺這些個東西的。如果經銷商能把這個美 好的感覺營銷得很到位，消費者就會很舒服地接受，就會以近乎迷信的心態購 買和消費經銷商的產品。在

45、不可預測、難以把握的、迷茫的人生命運而前，人 類的心靈難道不是充滿了迷惘、惶恐、憂郁、惆悵和無奈等等復雜的情感嗎？ 否則，就不會有那么多的善男信女在煙霧繚繞的廟宇虔誠地頂禮膜拜，許愿祈 禱；不會有類似"人生不如意者，十之八、九之類的嘆息；也不會有什么理想 目標之類的追求了。趨吉避內，趨利避害，期望美好，是人類共有的心理本能。企業家如果能對此進行深層次把握、發掘利用，必然商機無限。（3）"以實售虛，將品牌植根在消費者的心屮這是展示企業文化實質性的一步，扎扎實實地做好這一步，經銷商才能達到質 的飛躍。否則，前而的所有努力都不過是一個虛幻的夢罷了。 充分發掘和豐富產品的文化閃涵以

46、某種特定的文化將產品定位于市場，并進行深入的發掘和豐富，才是以實售 虛的高手。以"金六福為例，在中國源遠流長的倫理文化中，有"五福臨門"的 傳統說法和講允。所謂"五福者，即.壽、富、康、德、和之謂也。金六福公 司還加上了一個"孝字，故稱“六福，且以"金字來包裝，曰"金六福。如此發 掘演繹，把一個"福字竟然打理得異常的豐滿立體，金碧輝煌。加之媒體廣告 營造丫濃郁的歡樂喜慶氛圍，不能不讓人受到感染而心動，達到預期效果。 搶抓機遇，借勢造勢有人說"以實售虛"不就是做廣告嗎？我有錢，多做幾個好廣告不就行

47、了？其實 不然，廣告要做是對的，但是要做得值，做得到位，就不是那么簡單的事情了。 有句俗語叫做"好鋼用在刀刃上，宣傳也要講宂機遇，講宂借勢造勢。當然，造勢的行家，它們的實力是令很多經銷商們望塵莫及的，我們不要求出 道不久的經銷商們非要把全國影響力看得多么重要，抓住身邊的區域市場，盡 可能的向外延伸，同樣是很現實的。抓住機遇，借勢造勢，有兩個關鍵點需要注意：0必須能夠在市場激烈競爭的t軍萬馬屮脫穎而出，搶占了區域性的幾乎是無 與倫比的新聞制高點，得到市場的強烈關注和聚焦，為品牌超速成長鑄造了一 個絕好的支點。0借力借勢，魚躍龍門，提升品牌形象高度。在品牌宣傳運作過程屮，加強產 品附加值的積累，"好風憑借力，送我上青云！ 整合資源，強力運作，超速發展。市場資源的整合需要設計以品牌推廣建設為主的營銷模式，建立一個龐大的營 銷渠道體系，專業化的市場推廣人才，以科技推動品牌形象建設，彰顯品牌文 化。0搶文化營銷發端的先機之利，以新穎取勝；0在消費薺尚不成熟，市場對廣告的反應還十分敏感熱烈，以高強度的廣告"轟 炸"，對市場采取粗放的、掠奪式的開發。當然文化營銷概念提到現在，已經不是什么新鮮玩意；高密度的廣告"轟炸，也難以觸動消費者早已麻木的神經。這些現狀，更加突出了