1、向下管理高爾夫實戰訓練凈空內心來學習 方知一片圓滿心(西南大區：許會斌）西南大區：許會斌）目標、過程目標、過程過程正確過程錯誤目標正確目標錯誤貢獻天意禍害可惜中堅干部的角色中堅干部的角色上壓右揉左挫下擠你迷你企業迷你企業總經理總經理經理經理部屬一部屬一部屬三部屬三部屬二部屬二組織三階層的互動組織三階層的互動基層中堅 高層行動方針實行力先見力維持 創造真 美地天憨人 好人法 情不變 變利權安心 放心物人標準化 人性化計劃計劃 轉化力轉化力改善改善善善將將( (人人) )惡人惡人 理理 隨機應變隨機應變責責( (能能) )稱心稱心( (理理) )事事 合理化合理化步驟步驟1.1 打小報告打小報告狀

2、 況： 丘顯斌向你打小報告，并且說是為了你自己的利益而來告知的他 說，胡文欽常在背后向其它同事發表不利于你的一些意見，其指 證鑿鑿。此時，你應該：行動方案：A.告訴丘顯斌，他不該道人長短。但私下你要觀察這件事。B.告訴丘顯斌，他不該道人長短。但之后，你私下詢問胡文欽有關這 方面的情形。C.告訴丘顯斌，你早已耳聞此事，但仍謝謝他的幫忙，同時，私下 你要觀察這件事。D.謝謝丘顯斌的幫忙，并向其它職員打聽，看看這件事是否真實。E.謝謝丘顯斌的幫忙，并私下向胡文欽詢問這件事。 糾正員工問題行為糾正員工問題行為 令你擔心的 這件事是指？ 何謂小報告？ 機會教育步驟步驟 1.2 調查真相調查真相狀 況：如

3、果你決定找胡文欽談談，以查出他是否有任何想攻擊你的事實。 最好的方法是：行動方案：A.以假設性的問題請教他，一旦他遭受別人在背后攻擊，他會如何處理？B.以最近某件事為例，鼓勵他提出建議，傾聽他的意見，以作為判斷的 依據。C.直率地詢問他，你所聽聞的事情（但不提丘顯斌），問他是否是真的？D.為你最近受到別人在背后攻擊的困擾（但不指名道姓），請教他的意 見。E.關心他最近的工作情況，并詢問他對丘顯斌的評價？ 步驟步驟 1.3 強烈反擊強烈反擊狀 況：由于你把胡文欽當作離間的人，所以在與他討論時，他表現得非 常不耐煩，而采取一種攻擊性姿態，譴責你強加罪名于其身。你 應該：行動方案：A.把丘顯斌叫進來

4、，讓他與胡文欽當面澄清。B.為你的行為向他道歉，并結束討論。C.不為胡文欽的情緒所動，糾正他與你談話時的態度。D.結束討論，但表示你不希望有類似離間的事情再發生。E.詢問胡文欽，有關他最近與丘顯斌相處的情形。步驟步驟 2.1 重大過失重大過失 狀 況：丘顯斌犯了一件很緊要的錯誤，這件事可能要公司花費數萬元才可 彌補他的愚行。當你發現他的錯誤時，你應該：行動方案：A.與他約談，以使他了解自己該負的責任。B.與他約談，安慰他的心情，并原諒他的過失。C.當你情緒冷靜之后，私下嚴厲警告他的錯誤。D.與他約談，以查明其造成錯誤的原因。E.與他約談，分析他這項錯誤所造成不利的影響。步驟步驟 2.2 屢勸不

5、聽屢勸不聽狀 況：丘顯斌屢犯錯誤，你百般的勸導總是無效。所以你決定約丘顯斌談 談。你應該如何開始呢？行動方案：A.以自己過去的工作經驗，與他分享在錯誤中學習的心得，再一次地鼓 勵他。B.與丘顯斌攤牌，將問題說清楚，以令其知道問題的嚴重性。C.開始時，以范姜明將會怎樣處理類似問題為例，暗示丘顯斌應該如何 處理才是正確的。D.開頭先肯定他的努力，使他能放松心情，再將話題引入正題。E.開始時，展現他以前錯誤累累的記錄，令他無法辯解。初犯時，運用三明治技巧： 肯定對方 指出一、二點錯誤 詢問對方改進之道 給予支持 累犯時，運用漢堡技巧： 表明對問題的關切 提出改進的要求 令對方知道可能的后果 密切督導

6、及監控 再犯時，予以懲戒或人事處置 漸進性的管理漸進性的管理三明治三明治漢堡漢堡人事處置人事處置步驟步驟 2.3 2.3 對癥下藥對癥下藥狀 況：你與丘顯斌約談的目的之一，是想知道有關他屢次犯錯的真正原因。 但很不幸，你一無所獲。可是，你仍然須對他的問題有所解決。你 應該：行動方案：A.給丘顯斌一個嚴重的警告，并指出他的后果。B.讓丘顯斌知道，如果再屢次犯錯下去，他會因過失而減少升遷發展的 機會。C.提供丘顯斌適當的訓練機會，學習一些防錯的技巧。D.對丘顯斌實施一套管制工作績效的計劃。E.調整丘顯斌的工作，以避免再發生錯誤。管制工作績效管制工作績效績效問題績效問題能力能力意愿意愿知識知識技巧技

7、巧適性適性動機動機步驟步驟 3.1 3.1 輔導行動輔導行動狀 況：丘顯斌之所以屢犯錯誤的原因，經由你實施工作績效管制后，你發 現主要來自于在他著手工作前缺乏有效的規劃。你決定對他采取一 些輔導行動。最好你是：行動方案：A.先讓他針對某項工作擬定計劃，之后你為他調整及指正。B.先為他安排參加有關工作計劃的訓練課程。C.先請他自行研修一些有關工作計劃的管理書籍或文章。D.先請他與其它對工作計劃能力較強的同事一起從事某項工作，囑咐他 多加觀摩別人的作法。E.先為他說明某項工作在規劃時必須的考慮因素，并提供實際的示范， 令他有步驟地跟著試作。 學習的三種方式學習的三種方式OFF-JTOJTST如何對

8、部屬進行工作指導？如何對部屬進行工作指導？說明說明示范示范練習練習認可認可跟蹤跟蹤狀 況：丘顯斌在聆聽你給予有關工作計劃的說明時，呈現出十分有信心及躍 躍欲試的模樣。但是，實際采取行動時，確有知易行難的窘境，所以， 開始失去了耐心。此時，你會如何？步驟步驟 3.2 3.2 知易行難知易行難行動方案：A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并針對他的困難處，給予更詳細地示范，鼓勵他再多試試。C.肯定他的努力，但順其自然，因為任何初學者都會面臨學習幻滅的 現象，他必須自行克服此問題。D.贊美他做得不錯的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并嘗試減輕一些來自于你所給的壓力，（例如：允

9、許他 依自己想法去做，讓他休息一下）以令其適應新狀況。狀 況：在你有效的工作指導下，丘顯斌在工作計劃的能力上已有不錯的進展， 也因此在工作的效率與態度上開始有良好的轉變。此時你會：步驟步驟 3.3 3.3 良好轉變良好轉變行動方案：A.利用最近職員會議的機會，具體地贊揚他的進步。B.安排一項簡報(Presentation)，請他與其它同事分享改變前后的差異， 并加以肯定他的努力。C.嘗試將重要的工作委由他加以計劃及執行，以便其它部屬了解丘顯斌 的新角色。D.鼓勵他再努力些，并表示你將會在此工作有具體成果時，加以公開表揚， 以為激勵。E.詢問他，期望得到那種激勵？你會設法令其滿足。步驟步驟 4.

10、1 特別請求特別請求 狀 況：蘇瑞征最近向你請求，他希望在下兩個月中每星期二與每星期四， 提早十五分鐘下班，以便去送他的獨生子參加高考補習班。而在你 的職權下，你是有權視情況而準許的，此時，你應該：行動方案：A.準許他，不過須在其他職員沒有提出異議的情況下。B.婉轉地駁回他的請求。C.跟他商量。假使他能在準備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上 班，那你就可特別批準他。 D.原則同意，不過是要在比較重要的課程情況下。E.與他協議，只要他全力超越目前手邊某項工作目標后，你會特準他， 以為激勵。下不為例：當下不為惡例？ 檢視這件事： 特殊嗎？ 偶發嗎？ 別無他法？步驟步驟 4.2 隨后跟進隨后跟進狀

11、 況：簡良貴已經知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動。他也向你 提出一個請求：希望你能把他的工作時間，從上午九點到下午五點， 調至上午九點半到下午五點半。如此一來，他每天就可以載他妻子 往返上下班。處理這個問題，最好的方法是：行動方案：A.駁回他，并向他說明工作時間的規定。B.駁回他，但只要有類似蘇瑞征的例外狀況，你會加以考慮。C.駁回他，同時終止對蘇瑞征特別的請求。D.建議他先另做安排，如果行不通，你會進一步與他研究其它可行的方 法。E.駁回他，并說明他的需求與蘇瑞征的情況不同之處。步驟步驟 4.3 不守信用不守信用 狀 況：你告訴蘇瑞征，你將終止對他的特殊請求，而蘇瑞征聞訊后，語 帶不滿地

12、向你指責，你不守信用、出爾反爾。此時，你會如何：行動方案：A.承認你此次準許他特殊請求所造成的錯誤，向他致歉。B.為維持你的信用，同意他的特殊請求。C.告訴他，你因簡良貴的請求而作此決定，懇請他的諒解。D.與他協議變更其它理由，例如：生病就醫、家中急事，以令其它 職員同情。E.建議他，設法私下與簡良貴溝通，說明情況的不同，以巧妙地排除 此次爭議。步驟步驟 5.1 請調部門請調部門狀 況：胡文欽突然向你請求調部門，他覺得這樣對他來說，是一個很好的 機會。你最好是：行動方案：A.就讓他走吧！但是應該在你確定他：是誠心誠意的，有資格擔任新職 務，同時存在有很好的機會之后。B.嘗試著改變他的主意，讓他

13、接受你部門的機會，并分析離開你部門胡 文欽所損失的機會。C.強調他對部門的重要性，及另交付他一項重要的任務，請他完成后 再考慮調部門之事。D.強調他對部門的重要性，并說明你在短期內為胡文欽的發展將采行的 一些構想，詢求他的看法。E.批準他！因為像胡文欽這樣喜歡聊天的員工，對部門的績效也會有不 利的影響。 STEP1： STEP2： STEP3： STEP4： STEP5：原則上同意掌握去向爭取咨詢的角色避重就輕祝你幸福留住愛將的五個步驟：步驟步驟 5.2 工作低落工作低落 狀 況：胡文欽向你請調部門未獲準之后，他的工作情緒和工作效率都顯 著地降低。此時，你最好是：行動方案：A.不管他，等他再次

14、主動提及請調部門的時候，再要求他改善工作情 緒與產量。B.與他商議調部門之事，但只有在他的工作態度轉好，效率也有改進 時，你就允許他調換部門。C.舊事重提，詢問他真正要調換部門的原因何在。D.向胡文欽分析，他如此反彈是不智的舉動。E.只詢問他何以工作一落千丈？而不提調部門之事。步驟步驟 5.3 上司垂問上司垂問 狀 況： 今天早上，你從頂頭上司歐陽德那兒，接到一通關于胡文欽的 電話。他已察覺到胡文欽在工作態度上的變異，他要知道究竟 發生什么事。你應該：行動方案：A.告訴他：事情已被控制了下來，同時，當你解決事情之后，你會 稟告他。B.為你領導不力向他致歉，并請求他的指示。C.將事情發生的來龍去

15、脈據實以告。D.詢問他的意見及建議他找胡文欽談談。E.告訴他，胡文欽的工作態度已正逐漸轉好中，請他放心。步驟步驟 6.1 燙手山芋燙手山芋 狀 況：公司已交付給你一項新的政策：除在指定的吸煙地區（休息室）外， 禁止任何人在辦公區域內抽煙。公司抽煙人口眾多，你的部門也不例 外；這項政策當然不受抽煙的職員歡迎（你也是煙槍），為此，你準 備召開一次職員會議，宣布這項新政策。你應該使用何種方式表達， 才能為大家所樂意接受：行動方案：A.表示你樂于接受，因為你正巧苦于無法戒煙，并說服抽煙的職員們也接 受它。B.說明你了解抽煙職員們會不同意之處（因為你也是一位煙槍），但將遵 守此一新頒發的政策。C.以書面

16、通知大家：那是公司覺得最好的辦法，表示你將配合執行。D.說明你了解抽煙職員們會不同意的地方，將設法建議公司改變作法。E.表示你愿意接受，因為擁護公司政策是主管的基本職責。 步驟步驟 6.2 鉆營漏洞鉆營漏洞 狀 況：丘顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來，到休 息室去抽煙，以致出現耽誤工作進度的現象。你應該：行動方案：A.將他依法處理。B.加強對他工作上的關心，偶爾勸他少抽幾根煙為妙。C.與他一起到休息室抽煙，閑聊中關心他的抽煙情形。D.登記丘顯斌離開工作崗位的次數，并規定他合理的頻率。E.不管他，因為公司的新制度沒有規定吸煙次數。辨別員工問題辨別員工問題人事行為行為工作績效工作績

17、效好惡好惡教導教導是非是非標準標準客觀客觀感化感化主觀主觀認知認知步驟步驟 6.3 紀綱廢弛紀綱廢弛 狀 況：丘顯斌不僅常常停下工作到吸煙室抽煙。今天，你又目睹了他在 辦公室里公然地抽煙。此時，你會：行動方案：A.私下制止他在辦公室抽煙的行為。B.加重他的工作份量，以使他有所警惕。C.當場制止他公然抽煙的行為。D.找最近的會議場合，不指名道姓地要求大家遵守新規定。E.只要他不要再犯，偶爾一次不必管他。步驟步驟 7.1 贊美部屬贊美部屬 狀 況：胡文欽最近工作上的表現良好、貢獻頗多，你想贊美他，你最 好是： 行動方案：A.寫一封贊賞的短信，將它貼在布告欄上。B.寫一封贊賞的短信給胡文欽本人。C.

18、等這星期職員會議上，再給予表揚。D.把胡文欽叫到辦公室來，親自嘉獎其表現。E.在上司面前，稱贊胡文欽最近的工作表現。過 程結 果正面強化（賞）負面制約（罰）形 式頻 次依 據贊贊 揚揚少少獎獎 勵勵多多正正 式式非正式非正式處處 罰罰告告 誡誡法法情（理）情（理） 正面強化與負面制約的作用步驟 7.2 自認有功狀 況：丘顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大表不滿。他向你訴說：獎勵 胡文欽是毫無根據的。他自認對工作的投入、貢獻良多。事實上， 你知道丘顯斌哪有什么貢獻可言。你應該：行動方案：A.明確地指出胡文欽所做的貢獻。B.明確地指出丘顯斌表現不理想之處。C.請丘顯斌說明他對工作的貢獻，并設定對他的激

19、勵目標。D.請丘顯斌說明他對工作的貢獻，并指出胡文欽表現超過他之處。E.稱贊丘顯斌在工作上努力的程度，并說明胡文欽被贊美的理由。 部屬有怨為什么不說： 說了 反而被 理由不充分，但心里 自己已 找到一個 的地方，講爽了也沒用也沒用修理修理不爽不爽解決了解決了安全安全 正面的角度看待訴怨 以不破壞關系為最大前提 以充分了解對方為手段 朝向積極性建設性的目標努力 引發對方自愿性的承諾 予以必要協助，展開后續行動處理部屬訴怨的六大原則：ET先處理心，再處理事心情事情冰山理論已處理的事情未處理的事情步驟 7.3 挑撥離間 狀 況：假定丘顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽（誘 使他一同反抗你

20、），當你知道他正進行這項舉動時，你最好是：行動方案：A.靜觀其變。B.叫丘顯斌進來，詢問有關挑撥之事。C.把丘顯斌與胡文欽個別叫來談。D.與胡文欽約談，詢問有關丘顯斌挑撥之事。E.與胡文欽約談，說明丘顯斌為贊美胡文欽之事不滿的經過。 步驟 8.1 年度目標 狀 況： 面對新年度的開始，歐陽德已告知你：他針對公司兩項目標：營業 額增加10%，凈利增加5%的情況下，部門將致力于達成降低費用 8%，不良率降低3%的目標。并期許你透過部屬的努力能針對部門 目標有所貢獻。面對這個期許，你最重要的事是：行動方案：A.以降低費用8%，不良率降低3%為目標，研擬有效的對策。B.依自己單位所發生的費用及不良率加

21、以分析，從中設定目標 及研擬對策。C.在每一部屬的職責范圍內，找出影響費用及不良率的工作 項目，加以設定工作基準。D.著手研擬降低費用及不良率的獎勵辦法（例如：獎金），以 產生激勵的效果。E.實行各項費用緊縮及逐項檢驗的行動，以求立竿見影的效果。目標管理具備六點特色 共同性共同性 重點性重點性 參與性參與性 自主性自主性 成果性成果性 計劃性計劃性SWOT分析分析項目S+O 最強W+T 最弱輕重緩急法3142急輕重緩危機處理計劃重點柏拉圖事實Fact判斷Judge？系統圖法問題因/果因/果因/果因/果因因因/果因/果因因因因因因L型圖（關聯性分析） 因子項目1234ABCDEFG步驟 8.2

22、全力以赴 狀 況： 如果你已清楚知道自己單位的年度工作目標，你會用何種方式 讓所屬同仁了解并全力以赴？行動方案：A.與部屬共同研討有關費用與不良率的現況，評估達成目 標的各種對策，訂定工作計劃的優先級。B.向部屬說明單位的工作目標，并提出有效對策，指派合適的人選負 責執行。C.請部屬針對你提出之年度工作目標，擬定個人的行動計劃，并付 諸實行。D.與部屬個別研討個人工作目標訂定的合理性并適當調整目標值， 將每個人的目標結合，以符合單位工作目標的要求。E.向部屬說明單位的年度工作目標，并為每一職務設定有關的個人工 作目標。步驟 8.3 過于嚴苛 狀 況： 假設你已為每位部屬設定了年度工作目標的達成

23、標準，丘顯斌 卻向你抱怨：你所設定的要求，存在著寬嚴不一的問題，他認 為他的目標過于嚴苛。此時，你會：行動方案：A.向他說明，你為他設定的目標值之理由，并鼓勵他全力以赴。B.詢問他，有把握達成的程度為何？依他的想法重新修訂目標。C.了解他的觀點，并就其中的困難及障礙，進一步研究雙方的行動 方法，以增強他的信心。D.舉其它部屬的目標值為例，說明你公正處理的態度。E.詢問他合理的目標為何？并在你與他的目標差異處，協議雙方均可 接受的目標水準。 步驟 9.1 濫用德意 狀 況：去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放政策。可是，最近范姜 明卻濫用它。他根本就把這項政策，當作是光耀其門面與提升他 自己能力

24、的臺階。你最好是：行動方案：A.繼續傾聽范姜明的陳述。B.為范姜明設定更嚴格的工作要求，以挫其炫耀的個性。C.向范姜明說明門戶開放政策的真正用意。D.暫時回避范姜明，以使他沒有機會與你親近。E.向所有同仁強調，門戶開放不可作為自我炫耀的臺階。步驟 9.2 態度異常狀 況：你已經注意到：范姜明最近的舉止有些改變。他有點疏遠你、消 極對抗，而且他的工作品質每況愈下。碰到這種狀況，你應該：行動方案：A.指出他工作品質下降的地方，并詢問他真正的原因。B.詢問他最近工作態度改變的原因。C.指出他濫用門戶開放的政策不妥之處，及以工作低落反彈更是不智 之舉。D.向他說明門戶開放政策真正的用意，以使其釋懷。E

25、.不干涉他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。對人評價的差異性不喜歡喜歡 吹毛求疵 剛愎自用 好高騖遠 懦弱無能 不知長進 混水摸魚小心謹慎小心謹慎擇善固執擇善固執高瞻遠矚高瞻遠矚能屈能伸能屈能伸無欲則剛無欲則剛隨遇而安隨遇而安步驟 9.3 越級報告 狀 況：你從頂頭上司歐陽德那兒，獲知范姜明的越級報告。前幾天你因 病休假，范姜明直接去找歐陽德做一個決定；而這個決定是可以等 你銷假回來再辦的。歐陽德自然是支持你，他當面告訴范姜明不該 越級報告。歐陽德囑咐你注意這件事的發展，而此情況在過去很少 發生，你應該：行動方案：A.告訴范姜明，他這項舉措的不當，希望能改進之。B.告訴范姜明

26、，這個決定應該等你銷假回來再辦。C.告訴范姜明，哪些情況下你可以允許他去找歐陽德，不必通過你。D.告訴范姜明，歐陽德對他的告誡之事，你期望不要再發生。E.不要泄露你已經知道他的行為，繼續暗自觀察。 這件事發生的頻次 這件事沒有 的后果 這件事有 這件事易進但 這件事看起來十分 這件事需要 處理 目前為止，所找到的方法都少少嚴重嚴重不祥之兆不祥之兆難出難出復雜復雜緩兵之計（冷）緩兵之計（冷）不好不好什么時候，采取不管最合適？步驟 10.1 事態嚴重 狀 況：丘顯斌除了制造職員間的問題外，最近他的工作情況已面臨日趨 惡化、無藥可救的地步。你已經決定采取一些強有力的措施，你的 最佳抉擇是：行動方案：

27、A.取消年度的加薪來警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他。B.大幅調整他的工作內容，孤立丘顯斌與其它人的關系，以迫使他自 己提出辭呈。C.請求你的頂頭上司歐陽德，與他開誠布公地談談。歐陽德在五年前 雇用丘顯斌，與他總是存有一份交情。D.向你的頂頭上司歐陽德提出資遣他的主張。E.向你的頂頭上司歐陽德提出將丘顯斌調走的主張。 茶壺效應（Hot Pot） 標標 準準 性性 預預 警警 性性 公公 正正 性性 漸漸 進進 性性 及及 時時 性性步驟 10.2 最后談判 狀 況：你為了辭掉丘顯斌，已經決定與他排定一次面談。處理這種情形 的最好方法是：行動方案：A.列舉他表現不理想的地方，立刻解雇他

28、并發給含兩周預告時間在內 的資遣費。B.轉達歐陽德對此事決定的理由，立刻解雇他并發給含兩周時間在內 的資遣費。C.給予丘顯斌適當的謀職時間，直到他找到工作為止才解雇他。D.列舉他表現不理想的地方，給他兩周的資遣預告時間。E.轉達歐陽德對此事的決定，并與他協議資遣日期。步驟 10.3 謠言惑眾 狀 況：丘顯斌在離職前，向其它職員造謠說：他之所以被資遣，是由于 公司內部財務發生困難。此時，你最好的行動是：行動方案：A.不以為意。B.召開職員會議，但是不要讓丘顯斌參加，并對此謠言予以澄清，以 免混淆事實。C.召開職員會議，但是不要讓丘顯斌參加，將丘顯斌被革職的原因向 大家說明。D.召開職員會議，請丘

29、顯斌具體說明公司財務發生困難之處，并加以 澄清。E.立刻請丘顯斌離職，以免繼續造謠生事。 謠言（Rumor）的管理 R： A： I ：R =AI謠言（謠言（Rumor）模糊性（模糊性（Ambiguous）重要性（重要性（Important） 要有完整的工作表現記錄 要有事先預警與糾正措施 要快刀斬亂麻 要維持部屬的自尊 要以自動辭職之名，行解雇之實 要符合政府相關法令 要會同人事經理一起作業 要有堅決立場及委婉的態度 要取得上司的支持 要防范可能的后遺癥 要陳述明確的事實 如何請員工走路步驟 11.1 新人流動 狀 況： 前陣子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也 只不過工作了兩

30、個多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都有 與他們談過。其中有兩位的離職之原因較接近，他們表示，部門 內死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老， 不懂得引導新人，同事間各自為政.，同時，也認為，薪資似乎 不太合于同工同酬。你懷疑是資歷最深的蘇瑞征所引起的。此時， 你應該：行動方案：A.不以為意，視新人流動為合理的現象。B.與仍在職之新人約談，了解他們對蘇瑞征的看法。C.個別與員工約談最近新人流動的事情。D.召開會議檢討新人流動的問題。E.與仍在職之新人約談，了解他們對新人流動的看法。步驟 11.2 矢口否認 狀 況： 經過你的了解后你確信，新人流動主要是由于蘇瑞征對新人態度 所

31、致。于是，你找蘇瑞征談談。不料，蘇瑞征矢口否認，更指責 這批新人眼高手低，好高騖遠。此時，你應該如何？行動方案：A.看來事情并不單純，再向其他同仁查證。B.為你的誤解，向蘇瑞征致歉。C.要求蘇瑞征改善對新人的態度。D.留心觀察仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責的現象。E.加強對仍在職之新人的督導。步驟 11.3 沒有改進 狀 況： 蘇瑞征與新人相處的情況依然沒有任何改進；今早，你親眼目睹 他與新人在工作場所針鋒相對的情形。此時，你會：行動方案：A.先當場接近他們，關切發生了什么事，并要求他們改善彼此共事的 態度。B.事后私下找蘇瑞征詢問事情的經過，并予以糾正。C.事后私下找這位新人詢問事情的經過

32、，并予以安慰。D.事后私下找這兩位同仁一起聊聊，并要求新人向蘇瑞征致歉。E.以鼓勵取代指責，利用公開的場合肯定蘇瑞征在工作上的表現。 步驟 12.1 熱愛籃球 狀 況： 由于胡文欽熱衷籃球運動，最近他發起成立公司籃球社。他 相當熱心以致耽誤手邊某些重要的工作。你甚為擔心，決定采取些 行動，你應該： 行動方案：A.將胡文欽所耽誤的工作交給其他同仁處理，以免延誤。B.告知胡文欽公事第一，社團第二，期望他注意分寸。C.加強對胡文欽所耽誤的工作的控制。D.向胡文欽表示其他同仁對他的行為有意見，希望他能改進。E.向胡文欽表示你的上司對他的行為有意見，希望他能改進。 異常管理的六個步驟 STEP1： ST

33、EP2： STEP3： STEP4： STEP5： STEP6：指出擔心的事實表明領導的疏失引導原因的探討協議解決方案敘述預期成效約定追蹤日期步驟 12.2 相互諒解 狀 況： 假如你已找過胡文欽表明你的態度，胡文欽回答說：籃球是公司 同仁最熱衷的運動，你看已經有1/3以上的同仁表示要參加籃球社， 成立這個社團可以帶動士氣、增進情感；不但是公事，也算我們 部門對組織的貢獻，希望你能諒解。此時，你應該： 行動方案：A.告知胡文欽，一旦籃球社成立，須將耽誤的工作設法加以彌補。B.向他說明，你能容忍他的行為最高的限度，并期望能互相諒解。C.針對耽誤的事項，詢問胡文欽解決之道。D.針對耽誤的事項，指派

34、其它人員協助解決。E.同意他的觀點，并嘉許他為組織的貢獻所付出的努力。 步驟 12.3 變本加厲 狀 況： 籃球社已經成立，在成立過程你也有所協助。然而，由于胡文 欽熱心的態度，社員們推舉他為社長，胡文欽更比以往常常耽誤工 作。此時，你該如何處理？行動方案：A.重新調整工作，使胡文欽不致耽誤。B.暫不采取任何行動，使胡文欽自行調整分寸。C.召開部門會議，重申公務為先的原則。D.警告胡文欽，再如此下去，今年考績必受影響。E.減輕他一部份的工作，使胡文欽得以兩者兼顧。 步驟 13.1 改善關系 狀 況： 自從你到任一年多來，蘇瑞征對你的態度總是平平淡淡，但也未 曾發生過口角。你曾聽說，在你還未接任

35、這部門主管的職位之前， 蘇瑞征懷抱很大希望，認為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采 取的是消極不合作的態度。你想趁這次面談，來達到改善與蘇瑞征 的關系。你應該如何與他開始面談？行動方案：A.先告訴他，你在將來打算安排他成為主管的構想。B.先征詢他，有關對你態度消極冷漠的原因。C.先告訴他，你肯定他對公司的忠誠與貢獻。D.先征詢他，對提升部門績效的一些看法與建議。E.先告訴他，你將借重他的專長，協助你完成一些重要工作的構想， 并詢問他的想法。 把握說話的三要領 講好話 講重要（人） 講困難（事）步驟 13.2 大好機會 狀 況： 由于你在面談的過程不太會表達辭意，使得蘇瑞征與你的面談仍 在冰冷的

36、氣氛下結束，你似乎仍然感覺到對他那份深深的遺憾。 最近，你仍有些機會，可以改善與他的關系，哪一個機會是大好。 時機呢？行動方案：A.在最近的調薪或發放績效獎金時，考慮他的情況。B.在最近的人事升遷作業中，特別推薦他的表現，為他爭取升遷。C.在最近的績效考核作業中，給予他最佳的績效評等。D.在最近的一項工作安排上，視其能力與意愿情況，讓他成為領導者 的角色，給予他較以往多的權限，并予以肯定他的表現。E.近期為他安排一項主管管理能力儲備的訓練，令他感受你對他的期 許。 步驟 13.3 新的挑戰 狀 況： 你決定讓蘇瑞征在某項工作上，不僅承擔領導者角色，也享有較 以往更多的自主權。這是你施以授權的第

37、一步，當你找他來 協商，你會：行動方案：A.先說明他的長處及令你信任的原因。B.先令其了解，你欲借這次調整改善與他關系的誠意。C.先說明他本次任務的新角色與權限（時間、金錢、資源）的范圍。D.先向他分析，這件任務成功的關鍵因素。E.先鼓舞他，這次任務是他邁向主管之路的必經挑戰，并表達你的信 心。 授權的六個步驟： STEP1：表達 STEP2：說明 STEP3：給予 STEP4：征詢 STEP5：提供 STEP6：監督信任目標權限構想協助查核步驟 14.1 培育人才 狀 況： 由于范姜明積極上進、工作表現愈來愈佳。你決定替他安排參加 某項為期三天的專業訓練課程，以便使其未來發展所需的技能更臻

38、成熟。但是，問題是這三天范姜明的工作應如何處理呢？ 行動方案：A.先將范姜明工作分配給其他同仁。B.先請范姜明推薦合適的職務代理人。C.先為范姜明的工作指派代理人負責。D.先為范姜明說明屆時工作優先級的安排。E.先請范姜明自己解決。 企業人材總盤點人罪人罪人才人才人財人財人裁人裁人材人材HLH未來 潛質現在 表現考驗人才的十種方式灌之以酒，以辨其知忠 敬能誠勇信廉貞性窮之以辭，以辨其使之以遠，以辨其使之以近，以辨其使之以煩，以辨其使之以間，以辨其告知以危，以辨其告知以密，以辨其誘之以利，以辨其誘之以色，以辨其步驟 14.2 訓練機會 狀 況： 假設由于你將范姜明訓練期間的工作分配給其它同仁的措

39、施引 起丘顯斌的不滿。他也向你提出另一項為期三天的訓練課程機 會，他想參加，希望你能比照范姜明一樣給予批準。你應該如 何？行動方案：A.拒絕他，并分析他最需要的訓練課程。B.拒絕他，并向他解釋選派范姜明受訓的原因。C.拒絕他，并強調訓練不是福利。D.拒絕他，并要求他先改進工作績效。E.批準他，并追蹤其訓練后的成效。 步驟 14.3 視為福利 狀 況： 由于你安排范姜明的訓練，其他同仁紛紛視訓練為福利，亦相繼 提出請求。此時，你應該：行動方案：A.召開會議，強調訓練不是福利的觀念。B.完全依照部屬之需求，給予每個人培訓的公平機會。C.重新評估原先員工訓練發展之計劃，再與部屬進行溝通。D.召開會議

40、，說明本次選派范姜明受訓的原因。E.宣布每位部屬合理的訓練時數及費用，使部屬自行運用。 訓練是工作條件之一，但不講公平性 訓練不是獎品，只訓練明星 訓練不是為訓練而訓練 訓練最大的動機在于個人的意愿與態度 結合個人與組織現階段的需求，才是最合適的訓練重點 訓練不只限于課堂內的訓練，也包括在崗位中的指導與隨機教育 訓練可以為未來才能做儲備，也可以彌補才能之不足 訓練不是費用，是一項投資 主管是部屬當然的訓練員或教練 群體性的訓練是企業文化的一環關于訓練的認知步驟 15.1 固執己見 狀 況： 蘇瑞征年長于你甚多，做事頗為固執己見，但大多均能完成你所 交付的任務。不過，這次任務對他不僅是項新挑戰，

41、對單位績效 也十分重要，你不免會懷疑，他真的有能力完成嗎？當你找蘇瑞 征討論這項任務時，你會如何開始？行動方案：A.向他分析，這次任務與過去任務所需能力的差異性。B.向他告知，這次任務預期的目標與成果。C.向他告知，這次任務的目標與執行方法。D.向他分析，這項任務可預見的一些瓶頸，并提出克服困難的方法。E.表達對他的信任，并提供你針對此任務所完成的行動計劃，供他參 考。 步驟 15.2 不被信任 狀 況： 由于你的一番話，使蘇瑞征有著不被信任的感覺，他情緒化的 表示：如果你要他來負責，就請你等著看工作成果，不必討論 太多細節及過程。此時，你會：行動方案：A.向他強調，本次任務對單位績效的重要性

42、。并請他敘述，本次任 務預期的成果及看法。B.鼓勵他用自己的方法開始著手本次任務，并表示你樂觀其成的態 度。C.向他強調，你對他的信心，并請他先依照你所提示的原則，開始 付諸行動。D.向他致歉，并期勉他在細節與過程上盡可能事先做好妥善的規劃。E.將本次任務由自己親自執行，以避免彼此的爭執。 步驟 15.3 一些瑕疵 狀 況： 你的確允許蘇瑞征依照自己的方法行事，不過，在執行的過程中， 你也發現他的方法存在著一些瑕疵，盡管這些瑕疵并不足于妨礙此 任務的最終成果。此時，你會：行動方案：A.提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改進。B.針對這些瑕疵告知他改進之道。C.這些瑕疵既然不至于影響最終結果

43、，還是讓他放手去做吧！D.向他強調這些瑕疵的不利影響程度，并共同商議解決之道。E.與他約談，肯定他的努力，并設法了解造成瑕疵的原因。 步驟 16.1 感覺差異 狀 況： 最近，你帶領團隊成員進行一項新業務的開拓項目。你發現，盡 管大家都清楚任務與目標，但是，部屬普遍感覺預期與實際有所 差異，存在一些能力與技巧上的困難。因此，團隊的士氣急劇下 降，項目績效也未能符合原預定的目標。此時，你會如何重拾團 隊成員的信心呢？ 行動方案：A.安排相關專業能力與技巧方面的訓練，以彌補不足之處。B.依據部屬的能力與技巧現有水準，調低項目目標以使成員增進達成 的信心。C.舉辦情感交流的活動，例如：餐會，肯定部屬

44、的辛勞，激勵團隊士 氣。D.了解部屬能力與技巧方面的困難，給予必要的指導。E.召開腦力激蕩的討論會議，與部屬共商改善對策。B.S：擴散性、水平Q.C：收斂性、垂直感性感性理性理性發散發散分析力分析力歸納歸納深深原因原因創造力創造力目標、點子目標、點子廣廣水平思考與垂直思考未發生的問題未發生的問題已發生的問題已發生的問題步驟 16.2 漸入佳境 狀 況： 你的團隊成員已漸入佳境，而且在運作中增加了較以往還更多的 溝通與交流，隨著項目績效回升，而士氣也提高了。他們似乎不再 擔心能力不足的問題，同時原先的顧慮與猜疑也減少了許多。此時， 在你十分欣慰之余，你將努力于：行動方案：A.鼓勵部屬表達不同的意

45、見，嘗試以團隊創意解決問題，邀請成員參 與決策。B.給予部屬更多的自由，依他們各自的想法行事。C.提高項目目標，使成員更具企圖心，向更高的績效目標挑戰。D.保持工作指導的作風，以提升部屬的表現水準。E.訂定明確的作業程序，使部屬能維持不錯的能力水準。 步驟 16.3 默契純熟 狀 況： 你的部屬彼此共事默契愈來愈純熟，團隊凝聚力愈來愈高，諸多的 困難亦能快速地有效解決，甚至超乎原先要求的水準。此時，你除 了十分喜悅之余，你將努力于：行動方案：A.拍拍他們的肩膀，讓他們更加把勁，期勉有更卓越的表現。B.給予成員更充分的自主，但期勉他們要為自己的事負責。C.指導成員新的工作方法，以使他們不斷接受新的刺激，提升應變能 力。D.放心地讓他們發揮，你將精力集中于部門以外的重要事項，例如：取 得有效的外部資源、與其它部門的協調等。E.加強你與他們個別的緊密溝通，讓他們的意見更受到你的器重。領導風格的演變工作表現工作表現 =WAHLH工作能力工作意愿R3R4R1R2判定部屬的工作表現：S3S2S4S1R4R3R2R1S1： 型S2： 型S3： 型S4： 型指示指示參與參與督導督導授權授權P PT T因材施教的領導：步驟 17.1 以牙還牙 狀