1、前沿問題探索（二） 兼并與收購中的企業文化融合從長遠的角度，我可以指出：是不相容的企業文化而不是別的什么東西使得好的企業戰略遭到了破壞。但是，如果說我從過去三年多的時間里能學到點什么的話，那么就是改變戰略要比改變文化容易得多。 c?羅伯特?鮑威爾 一、并購者的胃口向來很大，但經常消化不良 在美國的經濟發展歷史中，共發生過五次大的企業兼并的浪潮，在每次兼并浪潮中，都或多或少地由某一特定類型的兼并占主導地位，所有這些兼并運動都發生在經濟處于持續高速增長時期，并且與商業環境的特定的發展相吻合。按照j?fred weston等人在兼并、重組與公司控制的研究，這不僅僅是一種巧合。研究表明，兼并代表經濟中

2、資源分配與再分配的過程，在這個過程中，由于經濟條件的變化和影響工業發展的技術創新，企業將對由此產生的新的投資和盈利機會做出反應，而采用兼并而不是內部積累的方式，可能會加快調整的進程，因而，兼并更有效地利用了資源。 企業并購作為企業資本增長和社會資源有效配置的重要方式，具有使企業資本快速增長、降低進入和退出市場壁壘、提高資源配置效率等優勢。然而，從過去企業兼并與收購的歷史中，真正實現預期目的的案例卻不多?？梢哉f，過去一百年來，兼并與收購的胃口向來很好，并且越來越大，然而大多卻消化不良。 1987年的哈佛商業評論上，邁克爾?波特在一項對33家大公司的研究中發現，通過并購進入新的工業部門的50%以上

3、的企業、進入全新經營領域的60%的企業和進入完全無關經營領域的74%的企業的并購，最終以失敗告終。LocALhOSt哈佛大學教授弗雷德里克?謝勒1987年曾對過去百年間公司兼并做過詳盡的考察，他得出的最終結論是：將近70%的合并“沒有收效，只有13的合并達到預期的效果。美國麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項研究成果表明，在過去10年內，通過弱肉強食方式接管被收購的企業后，80%具有強勢的大公司未能收回自己的投資成本。 最近，tcl的跨國并購正面臨“離職風波”的嚴峻考驗。4月中旬，tcl集團對外發布了2004年業績預*告。凈利潤巨幅下降56.9%，2004年第四季度虧損4億元的“業績炸

4、彈”直接導致該集團4月14日股價下跌了7.86%，有分析師說，tcl業績的主要困難來自于tcl-湯姆遜和tcl-阿爾卡特兩個合資公司。與此同時，聯想收購ibm的全球pc業務后如何消化還在觀察家們的議論之中，惠普ceo卡莉?菲奧里納的解職也與并購康柏后業績不佳有著重大的關聯。 二、最大癥結在于企業文化 有人說，并購領域存在著一個70/70現象：當今世界上70%的并購后企業未能實現期望的商業價值；70%失敗源于并購后的整合過程中，而并購后最難整合的莫過于企業文化整合。 并購后企業戰略框架的制定、業務的整合、并購后整合的管理和對企業內外部的溝通都影響了企業并購的成功與否。而企業文化整合又是在并購后整

5、合過程中最困難的任務，因為文化的整合涉及到對人的思想和行為的改變。 圖1中概括了并購取得成功的三個關鍵因素，產業的選擇（包括產業壁壘/準入條件、產業集中度、市場容量/規模、產業生命周期等子因素）、資本的整合（包括資本市場的利用、多元化的融資渠道等子因素）、重組后的整合（包括風險控制、管理融合、文化融合等子因素）。在眾多的兼并與收購案例中，產業的選擇和資本的整合由于有一大批行業專家和產業分析人員以及一大批金融專家和投資銀行家的參與，使得并購活動本身進行得果敢而迅速，并購方總裁往往一夜之間就成了英雄和智者。 但是，過了并購的蜜月期，真正的工作才剛剛開始，諸如風險的控制、領導人選問題、一系列的人力資

6、源問題、以及文化的融合問題，等等，文化整合專家卻嚴重的缺乏或者文化整合問題并沒有引起足夠的重視，經理人員可能在忙于表面的戰略和財務問題，而隨著時間的慢慢推移，文化上的沖突和融合的失利產生企業凝聚力的下降、員工信心的喪失、以及業績的下滑、市場占有率的下降。此時，才恍然大悟，“噢，是文化出了問題”。 三、求大同、存小異，建立信任，實現“文化融合” 美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。” 人的最大特點就是認同與抗阻。認同，與管理者合作，企業就能成功，就能取得

7、好的效益；如果不是認同，而是進行反抗，或者說是抗阻，企業就難以成功，也難以取得好的效益。利益與目標會使人認同，但人的自尊又會使人產生抗阻。 從管理實踐的角度來說，管理的范圍包括事（affair）與人（people）兩個因子。事（affair）的因子主要是指企業的發展戰略、業務流程、組織結構等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之間的關系，它的范疇則主要是企業文化層面上的東西，但企業文化并不完全就是人（people）和人（people）之間的關系，它還包括了人對事的態度、做事的方式等。把管理和文化有機地結合起來要處理的就是人（people）與（affair）之間的

8、關系，如管理和文化動因模型圖中所示。 【1】【2】 從理論上講，通過兼并與收購后的重組和整合，把組織系統、運行程序和操作步驟等有機的結合起來，有助于集中資源、產生協同效應、提高效率和節約成本。但是，金融家們和并購熱情高漲的經理們卻容易忘掉一點：企業目標的實現，是由人來完成的。如何協調“人與事”之間的關系，如何發揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊精神，是擺在并購整合中的一個難題。 前面提到了文化整合，但其實“整合”這個詞用的并不十分確切，更確切的詞應該是“融合”。從字眼本身來說，人們更容易接受“融合”，而不是“整合”。從管理的角度，“融合”比“整合”更具有藝術性。 “融合”一詞經常被用來

9、定義因為經理們在處理各種不同的企業和社會問題時具有不同的哲學、思想和工作方法而能把一個企業捆在一起使其變得更有內聚性的神奇的研缽。那樣非常好。然而，作為統一體的一員，他們要切實地為達到統一體的主要目的而作為一個整體行動。完美的和諧存在于那些企業與其每一個利益相關者的主要目的一致或至少是相容的地方。（兼并與收購：交易管理，約瑟夫?克拉林格著，中國人民大學出版社，2002年4月。） 文化是一個群體在一段時間過程為解決他們在外部環境中生存和內部整合過程中遇到的問題而學到的東西。這種學習是行為、認知和情感的并發過程。文化的最深層含義是對于組織在決定性的最終感情、態度、認可的價值觀和公開的行為在感知上、

10、語言上和思想上的一種認知行為（durin，1981；festinger，1957；hebb，1954；heider，1958；hirschhorn，1987；lewin，1952）。 組織文化可以定義為：（a）在組織學習應付外部適應和內部整合問題的過程中（b）被給定的群體所發明、發現和發展的，（c）組織基礎信念的一種模式，（d）它運作良好，被認為是有效的并且和因此（e）被作為處理這些問題的感知、思考和感覺的正確方式（f）傳授給新的成員。因此，一種文化的力量和內部一致性是群體穩定性、群體存續的時間、組織學習實踐的強度、學習發生的機制（例如，正面強化或者避免犯錯）以及群體奠基者和領導者所持信念的清

11、晰程度和力度等因素的函數。一旦群體擁有共同的信念，這種感知、思考、感覺和行為的無意識的模式就會提供意義、穩定性和安全感。企業文化深深根植于組織的歷史之中，并且會受到企業員工的信賴，因而它很難被改變。企業文化作為企業行為的指導力量，可以從日常事件和員工行為中明顯看出，新成員將被鼓勵去信奉它。當進行公司并購整合時，兩種不同的文化突然發生碰撞，就容易引起矛盾。 克雷夫廷（krefting）和弗羅斯特（1985年）說：“我們相信，通過管理文化來改變一個組織的努力會產生積極的而不是強加的結果，這樣的努力產生的結果同樣是有決定性的。由于文化管理的某些后果是無法預料的，因此組織文化的管理過程含有風險。在單一

12、的組織環境中出現多重次文化時，面臨的挑戰會變得更大。因此，對文化的管理應作仔細考慮，實施應謹慎?！?并非所有兼并都需要進行文化融合。有兩種形式的收購：戰略型和財務型。只有戰略型收購才會把目標公司的文化融合到一個現存的實體中。在企業文化融合的管理中，成功的億企業一般都堅持求大同、存小異的原則，在使命、愿景與價值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合并公司的領導要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。這需要領導者在主觀上重視企業文化因素，并想辦法了解各自原有團隊的企業文化，并在組織結構、制度和流程方面進行適度的變革，下面是企業文化融合管理中的一些基本的原則： （1） 強加一種不需要的文化并不是一個解決的辦法。要建立一套和諧的企業文化更加困難，但是，從長遠來看，它會取得更佳的效果。 （2） 在合并初期就制定文化融和的策略。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種融合的文化。 （3） 診斷、評估、分析并描述現有的文化。比較雙方文化的