1、1目 錄前言第1部分診斷(zhndun)過程回顧第2部分管理診斷(zhndun)結果綜述第3部分管理診斷(zhndun)具體結論說明第1頁/共47頁第一頁，共48頁。2目 錄前言第1部分診斷過程回顧(hug)第2部分管理診斷結果綜述第3部分管理診斷具體結論說明第2頁/共47頁第二頁，共48頁。3n感謝A公司領導和員工給與黃博文調研工作的大力支持與配合，本次調研全面涉及A公司戰略、文化、管控(un kn)、架構、流程、HR 等各方面。n報告旨在分析A公司的管理體系現狀，不針對任何部門和個人。n本次報告主要表述經過初步調研，黃博文對A公司內部管理現狀的評估意見。n這些初步診斷結論是黃博文后續顧問服

2、務工作的起點。在繼續提供顧問服務的過程中，黃博文會不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實可行的適合A公司的解決方案。n本報告為初步溝通的調研報告，經A公司最高管理層確認后，成為黃博文開展后續工作的基礎。n本次版本的報告為討論稿。由于調研時間短，本報告中的部分結論也許不夠深入，甚至不正確，力爭在今后的咨詢工作中不斷修正。前言(qin yn)第3頁/共47頁第三頁，共48頁。4目 錄前言第1部分診斷過程(guchng)回顧第2部分管理診斷結果綜述第3部分管理診斷具體結論說明第4頁/共47頁第四頁，共48頁。5對公司高層、中層(zhngcng)訪談； 閱讀A提供的文獻資料；第一階段：內部管理(gun

3、l)調研第二階段：全面改善(gishn)計劃制訂第三階段：改善行動計劃工作實際完成在A公司有關人員的配合和支持下，黃博文按計劃順利完成了第一階段的工作內容：診斷過程回顧第四階段：固化第5頁/共47頁第五頁，共48頁。6目 錄前言第1部分診斷過程回顧第2部分管理診斷結果綜述(zngsh)第3部分管理診斷具體結論說明第6頁/共47頁第六頁，共48頁。7 個性鮮明的企業文化還未成型、清晰、成文； 組織專業能力不足，管理以經驗為主，無沉淀； 沒有獨立的融資渠道； 市場化獲取(huq)土地的能力不足，這樣導致土地獲取(huq)的隨意性增加，進而客戶定位的隨意性也增加； 開發效率不高，計劃不穩定； 工作標

4、準不清晰； 重項目品牌，輕企業品牌； 組織及運營體系不穩定，區別競爭對手的風格尚不明顯，人力資源有較大需求； 風險控制能力差。創業(chungy)期快速(kui s)成長期整頓、提升一、經綜合評價，A目前還處于創業期階段經驗、機會第7頁/共47頁第七頁，共48頁。8二、黃博文管理(gunl)診斷模型介紹戰略(zhnl)分析及戰略(zhnl)滾動制訂戰略(zhnl)滾動執行戰略執行路徑企業文化核心能力及關鍵能力管控3年滾動經營規劃流程、組織、權責2年及年度投資規模、布局及節奏2年及年度融資規模、結構及節奏2年及年度開發規模、結構及節奏年度重要業務和管理工作計劃及預算（以項目管理為核心） （以業務

5、和管理流程為基礎）績效管理（BSC）及激勵內部資源平臺：決策、HR、知識管理/外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴住宅業務非住宅業務投資開發經營投資開發經營第8頁/共47頁第八頁，共48頁。9三、綜述(zngsh)一A的經營現狀連續5年的收入及成長(chngzhng)、利潤及成長(chngzhng)、資產及成長(chngzhng)、凈資產及成長(chngzhng)、現金流、凈現金流、投入資本周轉率、開發規模、土地儲備等的分析第9頁/共47頁第九頁，共48頁。10三、綜述(zngsh)一A的戰略與規劃p戰略規劃意識不強，戰略管理框架不成型；p戰略規劃的過程停留在核心領導層的思維中和口頭上，沒有

6、清晰，沒有系統，沒有成文。無戰略規劃的專業部門；p并且，各層級(cn j)對公司戰略的理解有很大的差異；p還沒有形成規范的滾動地制訂跨年度經營規劃的機制；重經營規劃，輕職能規劃和能力規劃。現狀及問題(wnt)后果建議第10頁/共47頁第十頁，共48頁。11三、綜述(zngsh)一A公司企業文化、品牌及知識管理p企業文化建設僅僅停留在理念層面，僅僅體現在員工集體活動之中。企業文化作為制度、流程、行為的統帥作用不明顯；p企業文化建設成為少數人的思考和寫作的過程，無企業文化建設的責任部門；p品牌建設僅僅停留在LOGO、VI、媒體關系維護、項目形象等淺層面上，而品牌的使命、品牌遠景等內涵不明確不清晰；

7、p品牌建設無中、長期規劃；p企業品牌與項目品牌的互動關系不清晰；p危機管理體系未建立。危機未分類分級，各類各級危機應對策略不清晰；p知識管理體系未建立。歷史的經驗沒有得到很好的積累、整合、提煉、沉淀(chndin)，經常是簡單的重復；p市場、地產金融、土地等政策及趨勢的基礎研究不足；p會議效果差，需要加強會前、中、后管理。現狀及問題(wnt)后果建議第11頁/共47頁第十一頁，共48頁。12三、綜述一A公司組織(zzh)能力建設p沒有基于發展戰略的組織核心能力(nngl)和關鍵能力(nngl)的建設規劃；p管理和業務能力(nngl)以經驗的形式蘊含在每個員工個體身上，沒有整合和轉化成企業的組織

8、能力(nngl)；p能力(nngl)結構還有優化的空間，具體體現在2個方面：1、基、中、高層之間能力(nngl)斷檔；2、戰略規劃、投資分析、項目策劃、規劃設計、成本管理、計劃管理、人力資源開發能力(nngl)偏弱；p執行力有待提升。現狀及問題(wnt)后果建議第12頁/共47頁第十二頁，共48頁。13三、綜述(zngsh)一A公司管控、組織、流程p基本上還是單項目的項目公司管理習慣和管理體系；同時運作四個項目時，如何管控？p每個部門都在建自己的三級流程（還不全），但缺乏橫向打通的一級、二級流程的貫通，并且部門的三級流程缺乏要點和標準的支撐，僅僅是辦事的過程描述；p戰略管理、投資(tu z)分

9、析、規劃與計劃整合、企業文化建設、流程整合和建設、設計管理、成本管理等重要職能找不到責任部門或責任部門無能力承擔；p投資(tu z)、定位與策劃、設計管理、計劃管理等重要的職能都由開發經營部承擔，但人力資源配置不匹配。現狀及問題(wnt)后果建議第13頁/共47頁第十三頁，共48頁。14三、綜述一A公司HR管理(gunl)與開發p人力資源戰略不能很好地支撐企業經營戰略和發展戰略，具體體現在組織能力不足、HR數量不足、HR結構不優；p戰略與規劃、項目綜合管理、投資分析、項目策劃、設計、成本方面的人才處于結構化缺乏的狀態之中；p目前基本沒有績效管理體系，公司的經營目標和壓力不能很好地傳遞給各級員工

10、；p沒有建立起薪酬激勵體系。薪酬水平與內部崗位價值(jizh)脫節，收入水平與業績脫節。沒有建立起基于業績和能力的薪酬調整機制，干好干壞一個樣；p人才隊伍規劃、儲備機制及人才培養體系未建立。企業人才培養需求不明；p沒有招聘制度及流程，用人標準不清晰。現狀及問題(wnt)后果建議第14頁/共47頁第十四頁，共48頁。15三、綜述一A公司融資(rn z)及資金管理pA目前還是以銀行貸款為主；p沒有(mi yu)滾動的跨年的、年度、季度、月度資金計劃，對資金周轉速度和凈現金流的關注不夠；p未形成政策基礎研究的框架和機制，對房地產金融政策、模式及趨勢的基礎研究還需強化；對戰略合作等投融資模式研究不足；

11、p主要是基于開發的融資，沒有(mi yu)做到基于戰略的融資。現狀及問題(wnt)后果建議第15頁/共47頁第十五頁，共48頁。16三、綜述(zngsh)一A公司投資p也許具有走出B城市的意愿和思路，但由于管理及業務體系的不完善，還無法確定對外擴張的時間和擴張城市的優先順序；p由于歷史上拿地的方式，導致沒有建立城市、項目的選擇和評價模型，市場化拿地能力不足(bz)；p對外城市的房地產行業研究積累不足(bz)；p未形成“滾動的三年經營規劃-滾動的三年投資計劃及資金需求計劃-滾動的三年融資計劃-滾動的三年度開發計劃”的良性循環；p跨城市發展的資源積累不足(bz)；p高級投資分析人才缺乏。現狀及問題

12、(wnt)后果建議第16頁/共47頁第十六頁，共48頁。17三、綜述一A公司(n s)計劃管理p公司計劃、項目計劃的整合無責任部門(bmn)；p重經營計劃，輕管理計劃；p計劃由日常事務羅列，建設性計劃重視不足；部門(bmn)計劃嚴肅性差，員工無工作計劃；項目計劃的各節點沒有事前訂出要點、標準p由于項目總體計劃不細，缺少相關的行動方案和階段成果標準，導致各分項計劃之間的整合度不夠，更多的依賴于員工個人的經驗和責任心，計劃的可控性和執行力，資源使用效率偏低。p 現狀及問題(wnt)后果建議第17頁/共47頁第十七頁，共48頁。18目 錄前言第1部分診斷過程回顧第2部分管理(gunl)診斷結果綜述第

13、3部分管理(gunl)診斷具體結論說明第18頁/共47頁第十八頁，共48頁。19目 錄第3部分管理診斷具體結論(jiln)說明業務流程及業務管理流程診斷第19頁/共47頁第十九頁，共48頁。20房地產業務流程價值原則：利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減房地產業務流程價值原則：利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減(djin)，利潤的實現與各環節的整合效，利潤的實現與各環節的整合效率成正比，與完成各環節時間之和成反比。率成正比，與完成各環節時間之和成反比。成本管理項目策劃設計管理采購管理工程管理銷售管理客服管理物業管理項目論證項目拓展越靠近(kojn)價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發

14、項目的利潤貢獻越高越靠近價值鏈后端，經營操作(cozu)風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響價值鏈中段是整個房地產開發項目的成本控制區間，決定了利潤的最終實現大小房地產開發價值鏈分析模型第20頁/共47頁第二十頁，共48頁。211.1 1.1 標桿企業在項目(xingm)(xingm)論證的成功經驗確定日常行業政策、城市經濟和競爭對手研究的職能和責任部門，建立城市進入的評價標準，為異地開發和項目可研提供較全面的宏觀數據。明確可行性研究的主導部門和各階段參與部門，以項目發展小組的形式開展可行性研究工作，提高各專業協調效率。在論證決策時以項目聽證會形式舉行，由項目發展小組匯報可研結論，決

15、策層進行質詢，充分發揮各專業在論證中的意見，減少決策風險。在流程的關鍵點如組織可行性研究以操作(cozu)指引來規范。第21頁/共47頁第二十一頁，共48頁。221.2 A1.2 A公司(n s)(n s)項目論證管理流程診斷論證(lnzhng)策劃設計采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐1 1項目論項目論證證n項目聽證流程較粗放：項目聽證流程較粗放：沒有項目聽證流程。各相關部門和個人參與項目論證時，缺乏聽證評分細則和詳細的聽證標準，憑個人經驗；沒有規范的項目可行性研究和項目價值評價模型，論證時，成本及經濟測算參與不足，領導關門決策。導致決策風險加大，尤其是今后

16、異地發展，風險更大。2 2調研調研3 3人員配人員配置置第22頁/共47頁第二十二頁，共48頁。23一個一個(y )健全的項目策劃應當關注五方面問題健全的項目策劃應當關注五方面問題項目(xingm)策劃對整個房地產項目的目標客戶，建筑設計思路(sl)，銷售價格，經濟效益分析以及未來的營銷思路(sl)及競爭方案進行全方位的策劃研究。主要內容解決的問題作用和意義估算精度費用比率初步可行性研究階段投資估算精度可達20%；詳細可行論證投資估算的精度在10%解決的是“怎樣做”的問題約占投資的1.0%3.0%對整個項目起決定性作用，對利潤貢獻最大2.1 項目策劃方法論介紹第23頁/共47頁第二十三頁，共4

17、8頁。24公司項目策劃(chu)現狀診斷論證(lnzhng)策劃(chu)設計采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐1 1項目策項目策劃劃n 策劃流程需要更加規范化策劃流程需要更加規范化項目策劃流程粗放，基本由開發經營部牽頭，營銷策劃部配合，領導決策，成本、工程、技術、財務等部門參與不足。沒有建立公司級的項目策劃報告模版導致項目經營風險加大2 2策劃評策劃評審審3 3定位決定位決策策第24頁/共47頁第二十四頁，共48頁。25按設計在論證、定位策劃、設計實施和施工階段不同的設計內容、對象和參與部門與深度要求劃分為概念設計、方案設計、施工圖設計、景觀設計、裝修設計和

18、設計變更來進行管理。為加快項目設計進度，縮短項目開發周期，將部品研究(ynji)、材料選型、景觀設計和裝修設計工作進行前置，使設計周期縮短30%以上。設計設計(shj)(shj)管理方法論介紹管理方法論介紹-1-1第25頁/共47頁第二十五頁，共48頁。26設計設計(shj)(shj)管理方法論介紹管理方法論介紹-2-2n設計管理中設計任務書、設計評審和變更控制是管理的關鍵環節。設計管理中設計任務書、設計評審和變更控制是管理的關鍵環節。n設計管理中的問題設計管理中的問題(wnt)將為后續施工管理和成本管理帶來巨大的隱患。將為后續施工管理和成本管理帶來巨大的隱患。設計(shj)任務書方案設計評審

19、施工圖設計評審設計變更要求明確的設計任務書是保證設計成果質量的基礎方案設計階段已經決定了大部分成本，本階段成果的質量為后續的產品質量、成本奠定了基礎，因此設計評審是關鍵的質量和成本控制步驟施工圖設計是設計思想向產品實現過渡的關鍵步驟，是目標成本定稿的最后步驟，其質量會決定變更的多少；設計變更評審是項目變更成本的關鍵控制步驟，它必須對技術可行性以及成本變化在變更前作出正確嚴謹的判斷；設計管理中的問題將為后續施工管理和成本管理帶來巨大的隱患設計階段決定了項目75%的建安成本！第26頁/共47頁第二十六頁，共48頁。273.2 A公司(n s)設計管理現狀診斷-1論證(lnzhng)策劃(chu)設

20、計采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐1 1設計輸設計輸入入n設計管理流程較粗放設計管理流程較粗放：設計管理流程和設計評審流程粗放。設計任務書不夠完善和精細，設計成果指引較粗，無清晰的設計成果評審要點和標準。人員配置很弱容易導致方案頻繁變動、后續計劃不穩定、變更率上升、成本失控。2 2設計計設計計劃劃n。3 3部品研部品研究究第27頁/共47頁第二十七頁，共48頁。283.2 A公司設計管理(gunl)現狀診斷-2論證(lnzhng)策劃(chu)設計采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐4 4設計設計評審評審n 缺乏規范評審指引和

21、決策程序：缺乏規范評審指引和決策程序：對設計評審的過程沒有要點和標準的要求，對結果尚未建立企業內控標準，有憑經驗操作的現象。n 施工圖審查不到位施工圖審查不到位：無施工圖審查要點和標準n設計評審時，其他部門參與的效率不高n導致設計品質不穩，失控成本，計劃不穩5 5供應供應商管商管理理6 6設計設計變更變更n 第28頁/共47頁第二十八頁，共48頁。29n作為資源整合型的房地產業，工程與采購占成本的大部分，所以采購招標是房地產項目開發的重要環節。n按采購對象的重要性、金額、項目通用性等，可分為戰略采購、招標采購、邀標采購、議標采購和直接采購。n采購的建議、評審、成本監督、決策(juc)、驗收、使

22、用等職責分離，形成互相制約和監督關系，避免采購職能集中單一部門的風險。n建立供方與材料設備信息庫，定期對供方進行評價并更新。采購招標管理(gunl)方法論介紹第29頁/共47頁第二十九頁，共48頁。30論證(lnzhng)策劃(chu)設計(shj)采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐1 1職能設職能設置置n從組織設計原理上看，價格談判與采購執行要分開，這是風險管控的基本原則。n采購制度不清晰，各專業部門與成本部門的職責界定不清晰（如對甲供材的定義和分類），導致采購效率低下，成本部門對采購的參與及監控不足2 2采購方采購方式式4.2 A公司采購管理現狀診斷-1第

23、30頁/共47頁第三十頁，共48頁。31論證(lnzhng)策劃(chu)設計(shj)采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐3 3采購實采購實施施n沒有制訂采購招標計劃，導致采購進度、質量、成本不可控n材料設備采購價格市場數據調研和積累需要加強。4 4供應商供應商管理管理5 5合同管合同管理理4.2 A公司采購管理現狀診斷-2第31頁/共47頁第三十一頁，共48頁。32論證(lnzhng)策劃(chu)設計(shj)采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐6 6技術標技術標準和準和驗收管驗收管理理n 采購材料的技術標準：采購材料的技術

24、標準：材料設備的技術標準和參數不明確，用政府的標準，沒有企業的內控標準，有時依靠員工的經驗判斷。n材料研究職能薄弱：材料研究職能薄弱：缺乏系統的材料調研和信息收集和研究工作。n材料信息庫和樣板庫不完善：材料信息庫和樣板庫不完善：沒有建立完善的材料信息庫。沒有樣板庫。n 4.2 A公司采購管理現狀診斷-3第32頁/共47頁第三十二頁，共48頁。33標桿企業(qy)(qy)在工程管理的成功經驗成功的工程管理運作要涵蓋成本、質量、進度、安全(nqun)和技術五方面的管理工作。第33頁/共47頁第三十三頁，共48頁。345.2 A公司工程管理現狀(xinzhung)診斷-1論證(lnzhng)策劃(c

25、hu)設計采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐1 1制度及制度及組織建組織建設設n工程技術指導性文件有待進一步完善，沒有企業內控的工程技術標準n“如何縮短工程周期”等基礎研究不足n有基本的流程，但僅僅是辦事的過程描述，沒有標準和要點n導致工程進度和質量的不可控2 2工程進工程進度度3 3工程質工程質量量第34頁/共47頁第三十四頁，共48頁。355.2 A公司(n s)工程管理現狀診斷-2論證(lnzhng)策劃(chu)設計采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐4 4施工控施工控制制n沒有建立對施工方、監理方的規范的檢查、中后評估

26、制度，對施工單位的檢查、糾錯、停工的權利可以更好的應用。5 5工程及工程及材料驗材料驗收收6 6現場簽現場簽證證7 7信息庫信息庫n 第35頁/共47頁第三十五頁，共48頁。366.1 6.1 標桿企業在營銷(yn xio)(yn xio)管理的成功經驗確立策劃在營銷(yn xio)全過程的主導作用，用從產品定位到銷售后評估的全程策劃來保證銷售目標的達成，以策劃來指導銷售工作，銷售是策劃的實施和反饋。在全程策劃的基礎上，將營銷(yn xio)流程按階段分解為銷售前期、銷售過程和銷售后續三個流程，將影響營銷(yn xio)績效的關鍵點及需跨多個部門協作完成的復雜活動如價格管理、營銷(yn xio

27、)方案編寫、開盤前準備、銷售手冊編寫等設立子流程進行管理，以加強關鍵點的控制，而將銷售事務工作如按揭、辦產證、簽署合同等相對獨立于營銷(yn xio)工作，以加強營銷(yn xio)的專業性。第36頁/共47頁第三十六頁，共48頁。376.2 A公司營銷管理(gunl)現狀診斷1論證(lnzhng)策劃(chu)設計采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐1 1營銷策營銷策劃劃n公司市場導向及客戶導向意識有待加強n沒有日常市場調研和針對項目的市場調研流程及模版，基礎數據積累不足；n沒有全程營銷策劃流程及報告，只有分階段的方案。要進一步明確營銷策劃的要點和內控標準2

28、2價格管價格管理理n 第37頁/共47頁第三十七頁，共48頁。386.2 A6.2 A公司(n s)(n s)營銷管理流程診斷2 2論證(lnzhng)策劃設計采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐3 3合作合作伙伴伙伴管理管理n沒有營銷供應商資料庫；n對營銷合作伙伴沒有事前的選擇標準、事中的溝通機制和事后的評估反饋流程和制度。4 4銷售銷售及推及推廣管廣管理理第38頁/共47頁第三十八頁，共48頁。397.1 7.1 標桿企業(qy)(qy)在客服管理的成功經驗客服的定位從處理投訴和工程維修的解決問題角色提升為對前端設計、工程和營銷工作反饋建議和監督改進的角色，

29、從被動的服務到主動了解客戶需求、實行客戶關懷，提升公司品牌形象。將客戶意見分類細分為投訴、建議、訴訟、危機幾大類，并分別采用(ciyng)不同處理方式，提高處理效率同時及時規避風險。第39頁/共47頁第三十九頁，共48頁。407.2 A7.2 A公司客服管理(gunl)(gunl)流程診斷論證(lnzhng)策劃設計采購工程營銷客服序號序號現狀與問題現狀與問題標桿企業實踐標桿企業實踐1 1客戶意客戶意識及客識及客服定位服定位n公司客戶導向意識需要進一步加強n剛剛設定客戶服務職能和崗位，重視程度不足n沒有客戶會第40頁/共47頁第四十頁，共48頁。41 A公司(n s)業務管理流程綜合分析論證(lnzhng)策劃(