1、 南昌賽樂氏科技有限公司從人事管理到人力資源管理從人事管理到人力資源管理質的飛躍質的飛躍人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理環環 境境國內內部全球外部管理導向管理導向短期利益短期利益長期利益長期利益管理視角管理視角視人力為成本視人力為成本視人力為資源視人力為資源部門性質部門性質非生產、非效益部門生產與效益部門管理層次管理層次實際操作性、執行層戰略性、決策層與其它部門關系與其它部門關系職能式、分立合作關系人人 員員專家專家通才通才管理活動對象管理活動對象集中于個人范圍狹窄集中于群體范圍廣泛管理活動性質管理活動性質被動反應型主動開發型管理焦點管理焦點以事為中心的績效考核強調人與事的統一發展的人

2、力資源開發管理深度管理深度注重“管”好現有人員更注重“開發”人員的潛在才能管理方案管理方案例行的、規范的變化的、挑戰的勞資關系勞資關系從屬的、對立的從屬的、對立的平等的、和諧的平等的、和諧的人力資源管理的職能人力資源管理的職能人力資源規劃甄選招聘解聘定向培訓績效考評職業發展滿意的勞資關系確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環 境環 境ORGANIZATIONAL STRTEGYInitiates the process of identifying strategic business needs and provides sp

3、ecific qualities to themSTRTEGIC BUSINESS NEEDSExpressed in mission statements or vision statements and translate into strategic business objectivesEXTERNAL CHARACTERISTICS外部特征外部特征STRATEGIC HRM ACTIVITIES戰略性人力資源管理活動戰略性人力資源管理活動INTERNAL CHARACTERISTICS內部特征內部特征人力資源管理體系人力資源管理體系Human Resources Policies政策

4、政策Expressed as shared values (guidelines)Human Resources Philosophy 哲學哲學Expressed in statements defining business values and cultureHuman Resources Programs 規劃規劃Articulated as Human Resources StrategiesHuman Resources Practices 活動活動For leadership, managerial, and operational rolesHuman Resources Pro

5、cesses 流程流程For the formulation and implementation of other activitiesExpress how to treat and value peopleEstablishes guidelines for action on people-related business issues and HR programsCoordinates efforts to facilitate change to address major people-related business issuesMotivates needed role b

6、ehaviorsDefines how these activities are carried out人力資源管理體系人力資源管理體系工作分析人力資源計劃崗位評價招聘培訓考核薪酬管理人力資源管理體系人力資源管理體系n 高層管理者n 各業務部門、職能部門n 人力資源部門n 員工個人所有人都要對人力資源管理負責所有人都要對人力資源管理負責n 開發績效考核工具n 組織考核，匯總處理考核結果n 保存考核記錄n 開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍n 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n 甄選過程的組織協調工作n 甄選技術的開發n 匯總并協調各部門的人力資源計劃n 制定企業的人力資源總體計劃n

7、運用公司的評估表格對員工進行績效考核n 績效考核面談n 說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據n 面試應聘人員并作出錄用決策了解企業整體戰略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃考核招聘與錄用人力資源計劃n 對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助n 協助工作分析調查n 工作分析的組織協調n 根據部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經理的工作工作分析部門經理與人力資源部門的工作部門經理與人力資源部門的工作職能n 根據公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓n 為新的業務的開展評估、推薦管理人員n 進行領導和授權，建立高效的工作團隊n 對

8、下屬的進步給予評價并就其職業發展提出建議n 向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎n 決定給下屬獎勵的方式和數量n 決定公司要提供給員工的福利和服務n 準備培訓材料和定向文件n 根據公司既定的未來需要就管理人員的發展計劃向總經理提出建議n 在規定和實際運作企業質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源n 實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值n 開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計劃方面向一線經理提出建議n 開發福利、服務項目，并跟一線經理協商人力資源部門的工作部門經理的工作培訓與發展薪酬管理職能部門經理與人力資源部門的工

9、作部門經理與人力資源部門的工作n 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系n 堅持貫徹勞動合同的各項條款n 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規執行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出n 跟人力資源部門一起參與勞資談判n 保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發表建議和不滿n 確保職工在紀律、解雇、職業安全等方面受到公平對待n 持續不斷地指導員工養成并堅持安全工作習慣n 發生事故時，迅速、準確地提供報告n 分析導致員工不滿的深層原因n 對一線經理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規方面易犯的錯誤n 在如何處理員工投訴方面向一線經理提出

10、建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協議n 向一線經理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通n 開發確保員工能受到公平對待的程序并對一線經理進行培訓，使他們掌握這一程序n 分析工作，以制定安全操作規程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議n 發生事故時，迅速實施調查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業安全與健康管理”組織提交必要的報表人力資源部門的工作部門經理的工作勞動關系員工保險與安全職能部門經理與人力資源部門的工作部門經理與人力資源部門的工作 促成者促成者/服務者服務者 改造者改造者 創新者創新者 監控者監控者協調者協調者人力資源管理的角色人力資源管理的角色人力資源管理的角色人力資源管理的

11、角色總經理或總裁負責企業行政管理的副總裁全球性任務，長期性目標，創新n 制定人力資源規劃n 跟蹤不斷變動的法律與規則n 分析勞動力變化趨勢和有關問題n 參與社區經濟發展n 協助企業進行改組和裁員n 提供公司合并和收購方面的建議n 制定報酬計劃和實施策略n 招聘或選拔人員填補當前空缺n 向新員工進行情況介紹n 審核安全和事故報告n 處理員工的抱怨和申訴n 實施員工福利計劃方案行政工作，短期目標，以日常工作為目的戰略性的戰略性的經營性的經營性的角色側重點匯報對象常規工作一般目標一般目標l 吸引l 留住l 激勵l 再培訓特定目標特定目標l生產力l工作環境的質量l遵循法律l獲得競爭優勢l工人的靈活性與

12、利潤有關的與利潤有關的l生存l競爭力l成長l盈利能力l適應能力人力資源管理的目標人力資源管理的目標職務說明書人力資源計劃招聘計劃招聘計劃 時間 崗位 人數 任職資格招招 募募 了解市場 發布信息 接受申請選選 拔拔 初步篩選 筆試 面試 其他測試錄錄 用用 作出決策 發出通知評評 價價 程序 技能 效率程序程序l 職務說明書的撰寫：工作分析l 人員需求的確定：人力資源計劃l 人員的獲得：招募與選拔l 職務說明書的撰寫：工作分析職務說明書的撰寫：工作分析l 人員需求的確定：人力資源計劃l 人員的獲得：招募與選拔對某特定的工作作出明確規定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分

13、析工作分析工作分析的工具工作分析的工具職務說明書職務說明書基本資料（1）職務名稱；（2）直接上級職位；（3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數；（8）工作性質。工作描述n 工作概要n 工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等n 工作職責n 工作結果n 工作關系：受誰監督；監督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯系。n 工作人員運用設備和信息說明任職資格說明n 最低學歷；n 所需培訓的時間和科目；n 從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗。n 一般能力n 興趣愛好n 個性特征n 性別、年齡特征。n 體能要求： 工作姿勢 對視覺、聽覺、

14、嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度 體力消耗大小。工作環境n 工作場所 n 工作環境的危險性n 職業病 n 工作時間特征n 工作的均衡性 n 工作環境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具職務說明書職務說明書準備階段準備階段J明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；J向有關人員宣傳、解釋；J跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系，并使他們做好心理準備；J按精簡、高效的原則組成工作小組；J確定調查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；J制定工作計劃，確定工作的基本難度。調查階段調查階段L編制調查提綱，確定調查內容和調查方法；L廣泛收集有關資料、數據；L對重點內容做重點、細致調查；L要求被調查員工對各

15、種工作特征和工作人員特征的重要性和發生頻率等作出等級評定分析階段分析階段K仔細審核收集到的信息K創造性地分析、發現有關工作和工作人員的關鍵成分K歸納、總結出工作分析的必需材料和要素完成階段完成階段J根據規范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”工作分析程序工作分析程序職務說明書的使用職務說明書的使用n用于人力資源計劃：分析人力資源需求n用于招聘：確定員工錄用與上崗的最低條件n用于上崗培訓：建立適當的指導與培訓內容n用于考核：為制定考核程序及方法提供依據n用于確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派。n用于分析導致員工不滿、工作效率下降的原因。n用于辨明影響安全的主要因素，以及時采取

16、有效措施，將危險降至最低。n為改進工作方法積累必要的資料l 職務說明書的撰寫：工作分析l 人員需求的確定：人力資源計劃人員需求的確定：人力資源計劃l 人員的獲得：招募與選拔人力資源計劃的內容人力資源計劃的內容總體規劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓開發計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職

17、位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失職業計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目計劃項目主主 要要 內內 容容預預 算算 內內 容容人力資源計劃的程序人力資源計劃的程序企業戰略規劃現有人力資源核查人力需求預測人力供給預測人員凈需求量目標及匹配政策執行計劃影響需求因素影響需求因素l 市場需求l 技術與組織結構l 預期活動變化l 工作時間l 教育和培訓l 勞動力穩定性l

18、 晉升l 補充l 培訓開發l 配備l 職業發展勞動力過剩n 辭退n 不再續簽合同n 勞務輸出n 提前退休n 縮減工作時間勞動力短缺n 加班n 補充n 培訓n 晉升n 工作再設計n 借調執行反饋影響供給因素影響供給因素l 現有人力資源l 預期職位空缺l 勞動市場l 社會政策n第一階段：企業計劃 提出公司的戰略 共同討論企業戰略對各部門職能的影響 持續兩天的管理層會議，輪流主持n第二階段：一系列的專門小組會議 核心成員包括總經理、人力資源主管、培訓與發展經理、財務與行政主管以及首席會計經理 各部門經理要向專門小組匯報其人力計劃、培訓計劃等n第三階段：行動計劃 內容：各單位、部門的人數；加班時間；預

19、計人員流動；激勵計劃；培訓計劃 績效評估以行動計劃為基礎，每季度和年底對行動計劃的執行情況進行審核敦豪快遞的人力資源計劃敦豪快遞的人力資源計劃人力資源計劃的程序人力資源計劃的程序人力資源計劃的兩種工具人力資源計劃的兩種工具& 人事職位替代圖& 計算機信息系統l 職務說明書的撰寫：工作分析l 人員需求的確定：人力資源計劃l 人員的獲得：招募與選拔人員的獲得：招募與選拔內部招聘外 部 招 聘J了解全面，準確性高J可鼓舞士氣，激勵員工J可更快適應工作J使組織培訓投資得到回報J選擇費用低J來源廣，余地大，利于召到一流人才J帶來新思想、新方法J可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾J人才現成，

20、節省培訓投資L來源局限、水平有限L“近親繁殖”L可能造成內部矛盾L進入角色慢L了解少L可能影響內部員工積極性招募途徑招募途徑外部招聘外部招聘F 熟人推薦 案例：思科公司F 中介機構（獵頭公司，職業介紹機構）F 行業協會和聯合會F 上門招聘（學校、人才市場）F 廣告招募途徑招募途徑甄選方法甄選方法l 申請表l 書面考試l 工作模擬l 評價中心l 面試l 體格檢查H/C Planning內部計劃Req. for Hiring申請招聘HR Ad. Design 廣告設計Media buying媒體購買(2-3 weeks) 2-3周Test/Interview筆試/面試2nd/3rd Intervi

21、ew第2、3輪面試HR 人事部門l Screening every resume 閱讀簡歷l Send acknowledgement letter 發面試通知l Call in for paper test and/or interview 打電話通知筆試/面試時間l Filing for future opening整理存檔Offer錄用通知Regret Letter未錄用通知Writing Reports寫招聘總結The Way You Hire Yesterday 昨天的招聘方式昨天的招聘方式招聘方式招聘方式昨天與今天昨天與今天The Way You Hire Today 現在的方式現

22、在的方式H/C Planning內部計劃Build Resume DB建立簡歷數據庫Req. For Hiring招聘申請Test/Interview筆試/面試2nd/3rd Interview第2、3輪面試HR 人事部門l Posting jobs to intranet, corporate web sites, external web sites在內部網、外部網上刊登職位l Email broadcasting to the potential candidates community 電子郵件直郵通知符合條件者l Touch millions of candidates within

23、 1 hours 在1小時內可聯系數百萬候選人Offer錄用通知Auto Regret Letter自動發送未錄用通知Auto Reports自動總結l Automated filter resumes, delete junk mail. 自動過濾，刪除垃圾l Send confirmation letter to resume senders向應聘者發確認信l Sort sr. Candidates for future 儲備高級人選HR: keyword / criteria search resumes 關鍵字查詢簡歷招聘方式招聘方式昨天與今天昨天與今天工作分析與設計人力資源計劃招聘培

24、訓考核薪酬管理開發平臺和工具開發計劃開發對象開發手段開發手段開發動力職業管理勞動關系開發環境人力資源開發開發依據企業人力資源開發體系企業人力資源開發體系l 人員培訓人員培訓l 職業管理自我開發Off JT高 層中 層基 層新員工OJT企業培訓體系企業培訓體系S5Management Introduction ProgramS4Basic Management ProgramS3Advanced Management ProgramS2General Management ProgramS1Siemens Executive programEmployees with management po

25、tential or without LP but excellent performanceManagement task on the first levelManagement tasks with multifunctional responsibilitiesGeneral management positionsSenior executives and those foresee for these positionsSelf ManagementDevelop Management skillsDevelop Entrepreneur-shipBuilding up Leade

26、rship CapabilitiesCentral Corporate IssueslocallocalregionalglobalglobalPreparatory Phase(incl. Kick-off)Workshop Phase 1Project work PhaseWorkshop Phase 2Implementation PhaseTarget group:Objectives:Focus:Sequence:Siemens Management Learning Overview 西門子管理培訓概覽西門子管理培訓概覽企業培訓體系：案例企業培訓體系：案例培訓需求評估培訓需求評估目

27、標確立目標確立培訓內容與方法培訓內容與方法設計設計實施培訓實施培訓制定標準制定標準考試對比考試對比行為觀察行為觀察問卷調查問卷調查后果評價后果評價反饋反饋需求分析階段需求分析階段 設計與實施階段設計與實施階段評估階段評估階段如何進行培訓如何進行培訓設定培訓目標設定培訓目標例例n知識目標知識目標：培訓后受訓者將知道什么n行為目標行為目標：受訓者將在工作中做什么n結果目標結果目標：通過培訓組織獲得什么最終結果n知識目標知識目標：什么是人力資源管理n行為目標行為目標：設計、制定各種人力資源管理制度和方案n結果目標結果目標：員工滿意度提高、流動率降低、效益提高方案設計目的方案設計目的向新的基層主管提供

28、人員有效管理所需的能力和知識。第一階段：課前活動第一階段：課前活動識別有成效與無成效的活動；與老板一起討論其工作的基本要素；選擇一個參加者和老板都要面對的重要機會和問題；將一個員工評價樣本送給培訓項目協調人。第二階段：第二階段：5 5天的封閉課程天的封閉課程支持性題目（支持性題目（1.5天）天）我們為什么到這兒來分析工作問題培訓特殊健康服務時間管理雇用依據第三階段：課后活動第三階段：課后活動通過并實施行動計劃方案給參加者和老板的問卷基層管理培訓方案：一個實例基層管理培訓方案：一個實例關鍵性題目關鍵性題目（2.5天）實施計劃及評論文件處理能力員工等級評定工資管理員工開發項目評價（項目評價（1天）

29、天）排列培訓題目制定行動計劃方案評價項目培訓的發展趨勢培訓的發展趨勢電子化學習電子化學習e-Learning傳統面授培訓的不足傳統面授培訓的不足L 受時間和空間的限制L 60%的培訓費用于差旅費L 培訓時間受教師時間的限制L 因受多種因素影響，很難保證教學質量的統一L 教材變更不方便及時，且浪費大L 學員知識水平參差不齊，眾口難調，造成效率低下n 基于WEB的整個學習經驗與過程n 利用Internet技術來設計、執行、選擇、管理、支持和擴展學習n 不會取代傳統的教育方法但會大大提高教育的效率培訓的發展趨勢培訓的發展趨勢電子化學習電子化學習e-Learning什么是電子化學習什么是電子化學習培訓

30、的發展趨勢培訓的發展趨勢電子化學習電子化學習e-Learning電子化學習的優勢電子化學習的優勢lJust in time 及時培訓 邊工作邊學習l按需求學 課件模塊化 個性化的學習速度l方便評估培訓效果 學習跟蹤 培訓與績效結合l降低學員機會成本 減少無效率的培訓 減少因外出培訓而失去的市場機會e-Learning必不可少的構成必不可少的構成n 扎實的課件設計基礎n 學習平臺構架n 實用的播放功能n 學員跟蹤系統n 評估與反饋n 跨平臺的符合國際標準的兼容性強的技術平臺學習對象的保存學員數據管理培訓的發展趨勢培訓的發展趨勢電子化學習電子化學習e-Learninge-Learning的成功要素

31、的成功要素技術層面技術層面 符合發展潮流的在線學習架構 開放標準，以對象為基礎 通用客戶 數據庫存儲 網絡 公共互聯網 內容 重要的，大規模的，相關的 高效率的用戶分組 可測量的培訓有效性參數 經濟性（成本-效率，成本-利潤）培訓的發展趨勢培訓的發展趨勢電子化學習電子化學習e-Learning 企業管理層的理解、支持、參與 自上而下的推動 各分支機構管理者的大力支持和積極推進 積極主動的進行培訓組織結構的管理思路優化 與企業目前的培訓內容、體系密切結合 將培訓工作作為戰略性、長期性的投資e-Learning的成功要素的成功要素理念層面理念層面培訓的發展趨勢培訓的發展趨勢電子化學習電子化學習e-

32、Learningl 人員培訓l 職業管理職業管理職業管理是一種專門化的管理，即從組織角度，對員工從職業管理是一種專門化的管理，即從組織角度，對員工從事的職業所進行的一系列計劃、組織、領導和控制等管理事的職業所進行的一系列計劃、組織、領導和控制等管理活動，以實現組織目標和個人發展的有機結合。活動，以實現組織目標和個人發展的有機結合。職業管理職業管理什么是職業管理什么是職業管理員工個人發展目標組織發展目標職業生涯發展目標目標：追求自我實現v 自我適應評價v 未來職務設計v 生涯發展計劃v 自我啟發成長 員工個人需求目標：有效活用人才v 把握人才需求動向v 實現量才使用目標v 計劃性的人才培育v 掌

33、握經營策略重點 組織發展需求員工個人不斷成長組織不斷發展職業生涯發展管理圖示職業生涯發展管理圖示影響職業生涯的因素影響職業生涯的因素n 職業性向職業性向n 能力能力n 職業錨職業錨n 人生階段人生階段個人個人n 經濟發展水平經濟發展水平n 社會文化環境社會文化環境n 政治制度和氛圍政治制度和氛圍n 價值觀念價值觀念社會社會n 企業文化企業文化n 管理制度管理制度n 領導者素質和價領導者素質和價值觀值觀企業企業技能性向研究性向社交性向事務性向經營性向藝術性向包含著體力活動并且需要一定的技巧、力量和協調性才能承擔的職業含著較多認知活動（思考、組織、理解等）的職業包含著大量人際交往內容的職業，他們通

34、常喜歡周圍有別人存在，對別人的事很有興趣，樂于幫助別人解決問題包含著大量結構性的且規則較為固定的活動的職業，在這些職業中，雇員個人的需要往往要服從于組織的需要通過言語活動影響他人的職業包含著大量自我表現、藝術創造、情感表達以及個性化活動的職業機械維修、木匠、烹飪、電氣技術生物學家、化學家、醫師、大學教授心理醫生、外交工作者、社會工作者會計、銀行職員管理人員、律師、推銷員、公關人員藝術家、廣告制作者、音樂家影響職業生涯的因素影響職業生涯的因素職業性向職業性向技能性向技能性向研究性向研究性向事務性向事務性向藝術性向藝術性向經營性向經營性向社交性向社交性向影響職業生涯的因素影響職業生涯的因素職業性向

35、職業性向當一個人不得不做出選擇的時候，他（她）無論如何都不當一個人不得不做出選擇的時候，他（她）無論如何都不會放棄的職業中那種至關重要的東西。會放棄的職業中那種至關重要的東西。影響職業生涯的因素影響職業生涯的因素職業錨職業錨6 技術技術/ /職能型職業錨職能型職業錨6 管理型職業錨管理型職業錨6 創造型職業錨創造型職業錨6 自主自主/ /獨立型職業錨獨立型職業錨6 安全安全/ /穩定型職業錨穩定型職業錨組織如何進行職業管理組織如何進行職業管理n協調企業目標與員工個人目標n幫助員工制定企業計劃設計職業計劃表為員工提供職業指導n幫助員工實現職業計劃在招聘時重視應聘者的職業興趣并提供較為現實的發展機

36、會提供階段性的工作輪換多樣化、多層次的培訓以職業發展為導向的考核晉升與調動管理總監科學家工程部主管技術主管團成員高級技術專員工程師技術專員助理工程師高級工程師大專技術員中專技術員摩摩托托羅羅拉拉公公司司技技術術人人員員的的職職業業計計劃劃表表人力資源開發與職業管理人力資源開發與職業管理ITIT咨詢系列咨詢系列7員工級別員工級別K5顧問6K3-K4顧問5K1-K2顧問4項目助理321首席科學家研發系列研發系列副總工程師副主任/主任工程師主管/資深工程師助理工程師/工程師銷售系列銷售系列銷售總監高級銷售經理銷售經理/高級銷售代表（首代）銷售代表銷售助理總裁/VP管理者系列管理者系列VP/總經理高級

37、經理/總監/經理經理人力資源開發與職業管理人力資源開發與職業管理聯想的人才升遷體系聯想的人才升遷體系n 人員調配n 績效管理n 人員調配人員調配n 績效管理經主管部門決定而改變人員的工作崗位、職務、工作單位或隸屬關系的人事變動。人員調配人員調配n 實現組織目標n 人盡其才人員調配人員調配目目 標標因事設人用人所長協商一致照顧差異（性別、年齡、能力、氣質、興趣等）人員調配人員調配原原 則則n德才兼備n機會均等n民主監督n“階梯晉升”與“破格提拔”相結合n有計劃替補和晉升人員職務升降人員職務升降原原 則則1. 干部考核的績效與關系2. 德才兼備與用人所長3. 法人治理結構與黨管干部4. 干部年輕化

38、與擇優晉升5. 鼓勵競爭與以和為貴6. 階梯晉升與破格提拔矛盾關系矛盾關系人員職務升降人員職務升降n 人員調配n 績效管理績效管理績效考核績效考核績效計劃持續的績效溝通數據收集觀察、做文檔績效評價績效診斷與輔導績效管理流程績效管理流程考核人員任用人員培訓薪酬確定人員激勵考核（績效評價）的重要性考核（績效評價）的重要性考核的真正目的考核的真正目的n 保證組織目標的實現n 促進人力資源開發工作知識力氣眼手協調能力證書商業知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創造性領導能力完成任務服從指令報告難題維護設備維護記錄遵守規則按時出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的

39、滿意程度特 征行 為結 果考核考核考核標準考核標準經理姓名_ 組別_你的姓名（可不寫）_ 日期_評價等級：C，總是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道溝通選擇一項我的主管C G N R I1. 實踐門戶開放政策，平易近人_ _ _ _ _2. 經常和我進行有效的溝通_ _ _ _ _3. 是一個敏感的傾聽者_ _ _ _ _4. 能及時為我和小組其他成員提供信息_ _ _ _ _5. 能幫助我獲取指導、建議和信息_ _ _ _ _6. 能把我的建議、意見、想法傳達給適當的管理部門_ _ _ _ _7. 能跟其他管理人員（相關部門內和部門外的）很好地合作_ _ _ _ _8. 能跟其

40、他業務單位和地區的管理人員很好地合作_ _ _ _ _9. 能給予明確的、建設性的、持續的反饋_ _ _ _ _評論及特別建議：_實例實例微軟管理人員反饋表微軟管理人員反饋表領導我的主管C G N R I1. 能在我們部門內創造并維持一種積極的團隊精神_ _ _ _ _2. 鼓勵部門內溝通_ _ _ _ _3. 在我的工作上給予我充分的獨立性_ _ _ _ _4. 在決策上能給予我支持_ _ _ _ _5. 是一個很好的談判者_ _ _ _ _6. 能公正地對待部門所有成員_ _ _ _ _7. 能解決困難問題_ _ _ _ _8. 在危急時刻能保持鎮靜、清醒；有主見_ _ _ _ _9. 能

41、預測未來的項目和變化并幫助我們的小組做好準備_ _ _ _ _10. 能有效地分派任務和責任給小組成員_ _ _ _ _評論及特別建議：_專業評價我的主管C G N R I1. 了解我的工作和每個成員在小組中的角色_ _ _ _ _2. 對我們小組內的項目和資源有很好的認識_ _ _ _ _3. 在小組內或跟其他小組都能達成合理而準確的項目計劃_ _ _ _ _4. 對公司（包括公司的結構、目前的產品、工具以及未來的 發展方向）有很好的認識 _ _ _ _ _5. 了解行業標準及當前市場動態_ _ _ _ _評論及特別建議：_實例實例微軟管理人員反饋表微軟管理人員反饋表員工發展我的主管C G

42、N R I1. 幫助我設計并實現個人培訓與發展計劃_ _ _ _ _2. 指導我找到完成項目及培訓所需的資源_ _ _ _ _ （例如書籍、期刊、課程、圖書館資料等）評論及特別建議_考核過程我的主管C G N R I1. 確立了清晰的考核標準_ _ _ _ _2. 就考核標準與我進行溝通_ _ _ _ _3. 在對我的考核中能給予中肯的、建設性的批評_ _ _ _ _4. 在對我的考核中能給予中中肯的、積極的評價_ _ _ _ _5. 跟我一起確定我在下一考核期的目標_ _ _ _ _6. 在考核過程中肯就他/她的表現聽取員工的反饋_ _ _ _ _評論及特別建議：_其他評論：_實例實例微軟管

43、理人員反饋表微軟管理人員反饋表n評級法n排名法n目標和標準評價法考核的方法考核的方法360 考核考核 360考核用于被考核者的發展而不是用在對被考核者的薪酬決策上 通過書面描述給被考核者反饋比評級更有幫助 管理者希望評價者對他們的評級負責；評價者希望匿名；在對上級進行考評時，評價者會因要求署名而給出更高的評價 不要把所有的考核結果都告訴雇員 不要讓所有評價者都評價所有方面 在評價中包含目標設定 評價360考核系統自身的有效性工作完成情況工作完成情況職職 務務 工工 作作期期 望望 目目 標標自我評價自我評價上司評價上司評價指導與改進指導與改進需要改進的方面需要改進的方面如何改進如何改進考核評價

44、考核評價考核內容考核內容考核要求考核要求考核要點考核要點一次一次二次二次三次三次綜合綜合工作數量工作數量工作成績工作成績工作質量工作質量紀律性紀律性協作性協作性工作態度工作態度積極性積極性責任心責任心工工作作成成績績與與態態度度考考核核表表考核工具考核工具考核用表的設計考核用表的設計綜綜合合考考核核一次二次三次綜合具體事實分分析析考考核核考核內容考核要素考核要點一次二次三次知識性知識能力技能判斷力經驗性計劃力能力指導力能能力力開開發發脫產培訓崗位培訓自我開發綜綜合合意意見見工工作作能能力力考考核核表表考核工具考核工具考核用表的設計考核用表的設計部門職務等級工齡姓名難易度自我評價上司評價上司評價

45、的所承擔的工作等級完全勝任勝任不能勝任完全勝任勝任不能勝任事實依據我的目標與想法結 果 如 何教育培訓計劃上司意見好的方面應改進的方面1. 脫產培訓知識技能2. 在職培訓判斷力計劃力3. 自我開發協調力指導力能能力力開開發發卡卡填寫時間填寫時間_年年_月月_日日 填寫者填寫者_考核工具考核工具考核用表的設計考核用表的設計考核工具考核工具考核用表的設計考核用表的設計l標準明確、具體l對評價結論以實例和數據進行說明l根據評估結果給出改進與發展的建議l考核者和被考核者簽字確認l考核者上級審核n 績效管理的作用取決于經理同員工建立建設性關系的能力，以便員工和經理能夠像合伙人一樣共同工作。這就是溝通過程

46、，它需要經理具有較強的交際能力。n 在過去的十年中，我還從來沒有看到過經理的交際能力很差而績效管理系統還發揮作用的情況。絕對沒有。任何制度、任何使用表格或建立目標方面的技能都不能彌補經理和員工關系不好的問題。考核的生命線考核的生命線：雙向溝通雙向溝通英羅伯特巴克沃，績效管理如何考評員工表現，中國標準出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版n考核初期：確認考核標準和考核方式；考核初期：確認考核標準和考核方式；n考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；及時交流意見；n考核后：考核者按照組織規定與被考核者正式面談，就

47、考核后：考核者按照組織規定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。考核的生命線考核的生命線：雙向溝通雙向溝通z 績效管理過程是一個應與員工一起完成的過程，而不是一個針對員工的過程；z 除了一些異常情況需要單方面的紀律行動外，績效計劃、溝通和評估過程都應該采取合作的方式；z 大多數員工，一旦明白他們被要求做什么事的時候，都會想盡辦法以達到要求；z 績效管理的目的不是為了盯著過去，搞清錯誤的責任，而是為了在出現問題時解決問題或盡可能地防止問題；z 發生績效赤字時，我們需要搞清楚赤字的原因，不管它是因為系統的原因還是員工個

48、人的原因；z 在大多數情況下，如果經理將支持員工的工作作為自己的工作，那么每位員工都會成為在本人工作領域中如何提高績效問題的“常駐專家”。考核考核成功的思想方式成功的思想方式英羅伯特巴克沃，績效管理如何考評員工表現，中國標準出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版n 薪酬設計n 激勵體系n 薪酬設計n 激勵體系激勵體系激勵體系激勵體系領領 導導l 做出榜樣做出榜樣l 充分溝通充分溝通l 善用表揚善用表揚l 真摯情感真摯情感制制 度度l考核制度考核制度l分配制度分配制度l晉升制度晉升制度l獎勵制度獎勵制度l培訓制度培訓制度文文 化化l 企業精神企業精神l 企業目標企業目標l 企業風

49、氣企業風氣鄂爾多斯的金字塔式激勵機制鄂爾多斯的金字塔式激勵機制工資工資+ +獎金激勵獎金激勵企業勞動企業勞動競賽活動競賽活動激勵激勵企業思想政企業思想政治工作激勵治工作激勵干部任用干部任用機制激勵機制激勵舊金字塔舊金字塔產權產權+ +工資、獎金激勵工資、獎金激勵危機激勵危機激勵考核考核激勵激勵企業文化企業文化激勵激勵新金字塔新金字塔n目標激勵目標激勵n榮譽激勵榮譽激勵n興趣激勵興趣激勵n參與激勵參與激勵n晉升激勵晉升激勵n榜樣激勵榜樣激勵n感情激勵感情激勵n表揚激勵表揚激勵n文化激勵文化激勵n形象激勵形象激勵工資工資獎獎 金金福福 利利獎獎 勵勵激勵的具體方法激勵的具體方法物質方面：口袋物質方

50、面：口袋精神方面：腦袋精神方面：腦袋+n 薪酬設計薪酬設計n 激勵體系薪 酬內在薪酬外在薪酬參與決策直接薪酬間接薪酬和福利非財務報酬基本工資加班及假日酬金績效獎金利潤分享股票期權較大的工作自主權更大的責任更有興趣的工作個人成長機會活動的多元化保健計劃非工作時間的付酬服務及額外補貼偏愛的辦公家具寬裕的午餐時間特定的停車位置喜歡的工作名片私人秘書動聽的頭銜薪酬體系薪酬體系薪酬體系薪酬體系財務性薪酬工 資福 利基本工資基礎工資工齡工資崗位工資津 貼崗位津貼工作津貼激勵工資效益獎成就工資基本福利特殊福利短期激勵全勤獎生產獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養老保險大病醫療工傷保險失業

51、保險法定節假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫療費宿舍設施交通設施制服工作餐補貼福利設施住院慰問教育訓練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼績效工資勝任力工資獎勵長期激勵基本工資（基本工資（Base Pay)職工只要仍在企業就業就能定期拿到的一個固定數額的勞動報酬。薪酬的基本形式薪酬的基本形式工資中隨著職工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。激勵工資（激勵工資（Incentive Pay）成就工資（成就工資（Merit Pay）當職工在企業工作卓有成效，為企業作出了突出的貢獻后，企業以提高基本工資的形式付給職工的報酬。n股票期權（Stoc

52、k Option )n股票升值權（Stock Appreciation Right, SAR）n限制股票（Restricted Stock Plans)n虛擬期權計劃（ Virtual Stock Plans)長期激勵機制長期激勵機制薪酬的基本形式薪酬的基本形式股票升值權（股票升值權（Stock Appreciation Right, SAR） 持有者獲得該權力被授予時股票的市場價格與權力使用時股票價格之間的價差 以現金的形式支付 不要求公司擴充資本發行實際股票 限制股票（限制股票（Restricted Stock Plans)B直接贈送以股份B如果在該獎勵規定的期限到期之前管理人員要離開公司

53、，那么他將被收回這些獎勵股份（或者公司有權以雇員當時的購買價格購回這些股份）長期激勵機制長期激勵機制虛擬股票期權（虛擬股票期權（Virtual Stock Option）v 發的是“股票單位”，而不是股票，不對應所有權利益v 到時獲得所持影子股票的增殖額v 可以分紅在規定的時期內以股票期權的行權價格（Exercise Price）購買本公司股票。股票期權計劃（股票期權計劃（Stock Option )長期激勵機制長期激勵機制國際上非上市公司常見的股權激勵工具國際上非上市公司常見的股權激勵工具n 影子股票期權（影子股票期權（Phantom Stock Option），），是將公司的股權模擬成為股

54、份，采用與股票期權相似的原理對計劃參與人進行激勵。n 股權購買計劃股權購買計劃（包括ESOP），是公司賦予計劃參與人員購買公司股權的安排。n 利潤分享計劃利潤分享計劃，是賦予計劃參與人員“象股東一樣”分享公司利潤的安排。長期激勵機制長期激勵機制國際上流行的基于業績的長期激勵工具國際上流行的基于業績的長期激勵工具n 績效股票（績效股票（Performance Stock）是公司對計劃參與人在規定的時間期限內完成一定的績效目標時，以公司股票公司股票進行獎勵的安排。時間期限通常為計劃參與人的任職期限，一般長于兩年。n 績效單元（績效單元（Performance Unit）是公司對計劃參與人在規定的時

55、間期限內完成一定的績效目標時，以現金現金進行獎勵的安排。時間期限通常為計劃參與人的任職期限，一般長于兩年。長期激勵機制長期激勵機制薪酬設計薪酬設計確定薪酬原則、目標與策略職務分析與設計職務評價薪酬結構設計企業文化及策略等文件組織結構設計職務說明書確定付酬因素選擇評價方法分人員類別確定薪酬決定因素、薪酬項目構成薪酬狀況調查及數據收集薪酬水平設計薪酬制度的執行控制與調整行業及地區調查確定薪酬數量、薪酬等級競爭力與成本控制生產指數調整等薪酬設計的基本原則薪酬設計的基本原則n公平性公平性 以公正的考核為依據 確保最低工資收入n競爭性競爭性 考慮同行業薪酬水平，充分重視市場信息反饋n可行性可行性 充分考

56、慮目前和長遠的負擔能力工資總額的增長幅度低于利潤的增長幅度，平均工資的增長幅度低于勞動生產率的增長幅度。 確適應本企業的特點，簡單、明確薪酬原則與策略薪酬原則與策略n 企業薪酬文化：薪酬設計必須結合企業文化特點 重保障，還是重激勵 固定和浮動薪酬的比例關系 普遍廣泛激勵，還是重點激勵 收入差距和激勵工具的采用 以高薪酬促進高增長，還是控制成本增加利潤 整體薪酬水平 獎勵創新，還是追求無錯誤 不同崗位人員的區別對待n 薪酬設計必須考慮企業發展戰略 企業所處的發展階段 哪些人對戰略實現最為重要n 薪酬設計要有明確的目標 吸引和留住組織需要的優秀員工 鼓勵員工積極提高工作所需要的技能 鼓勵員工高效率

57、地工作 創造組織所希望的文化氛圍 控制運營成本n 基于以上基礎確定企業的薪酬策略企業發展階段組織特征初創階段增長階段成熟階段衰退階段經營戰略以投資促發展以投資促發展保持利潤與保護市場收獲利潤并開展新領域投資風險水平高中低中-高HRM 重點創新、吸引關鍵人才、刺激創業招聘、培訓保持、一致性、獎勵管理技巧減員管理、強調成本控制薪酬策略個人激勵個人-集體激勵個人-集體激勵獎勵成本控制短期激勵股票獎勵現金獎勵利潤分享、現金獎勵不可能長期激勵股票期權（全面參與）股票期權（有限參與）股票購買不可能基本工資低于市場水平等于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平福利低于市場水平低于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平薪酬戰略與企業生命周期薪酬戰略與企業生命周期n 目的目的：避免不合理的薪酬費用；了解同一行業或地區中其他同規模公司的舉措；保持各級管理者的工作積極性n 內容內容