1、謀求多變環境下的可持續發展對中國銀行業來講，可以說， 2003 年是一個歷史性轉折點：國內商業銀行被強制性要求披露年度報告， 銀監會與發改委發布的 商業銀行服務價格管理暫行辦法 對爭論 1 年多的商業銀行服務收費問題做了最后定論， 2003 年成為中國信用卡元年，零售業務也突然倍受青睞，國內商業銀行紛紛從 2003 年開始出臺中遠期戰略規劃 這些都向我們傳達了一個重要的信息， 金融各界已經開始努力尋求國內商業銀行可持續發展的有效途徑。國內經濟雖然一路向好，但金融環境仍呈現多樣化態勢，金融穩定性問題也越來越受到社會各界重視。 就廣東省而言， 盡管金融總量位居全國前列，但金融資源分布依然嚴重失衡，

2、城市差別較大，個別地區甚至成為金融風險高發區， 就 2005 年一項國內金融生態環境狀況調查結果看，廣東省排名仍不容樂觀。政策法律環境透明、社會信用狀況良好、企業信用等級和信用記錄良好、銀企關系融洽、中介機構健全、金融債權能得到切實保護的地區將會吸引更多的金融資源，反之，其區域內的資金將會選擇離開。作為企業中的一份子，商業銀行要想在多變的環境下謀求可持續發展，需要把握好 5 個方面內容：良好的健康狀況、穩固的客戶基礎、與時俱進的創新能力、 融洽的政銀企關系、 廣泛的品牌認知度和認可1度，其相互關系如下圖所示。建設銀行自重組分立以來，廣東省分行抓住有利契機， 在此 5 個方面狠下功夫， 致力引導

3、廣東建行走向可持續發展的道路。導向層創新能力保障層品牌認知度和政、銀、企認可度健康狀況關系支撐層客戶基礎良好的健康狀況是可持續發展的核心商業銀行是一個有機體，只有足夠健康的機體，才能迅速適應復雜多變的外界環境。但要真正做到健康無恙，至少“身體”的各個部件都該運轉正常。提高財務管理水平，是商業銀行適應市場競爭，實現價值最大化的首要基礎，辦銀行，要有賺錢意識，也就是成本效益觀念，對廣東建行來講， 就是要把握好以經濟資本為核心的風險與效益約束機制和以EVA 為核心的績效考評機制，全面實施管理會計，提高成本管理的科學性； 合規經營是銀行業機構存在的發展的根本前提，要結合績效考評體系， 借鑒國際先進銀行

4、的最新理念和經驗，完2善合規風險管理機制； 銀行管理的核心是人才的管理， 建行的戰略愿景已經明確，要“為員工提供最好的發展機會” ，廣東建行致力于尊重員工，完善公平公正的考核晉升機制，豐富員工的溝通渠道，引導建設和諧進取的企業文化；業務流程與盈利能力和服務水平休戚相關，流程有多合理，有多高效，產品的競爭力就會有多大，服務水平就會有多高；在好銀行中， 科技仍是第一生產力，商業銀行有沒有全球化的運作能力， 有沒有整合營銷和信息分析能力， 有沒有優秀的產品研發平臺，有沒有廣泛的與客戶相聯系的電子溝通渠道， 科技水平尤其是系統建設任重道遠。近年來，廣東建行在平衡內部管理的基礎上，重點抓管理效率和風險控

5、制，在管理效率上， 精簡了管理部門，調整并充實了經營部門職責，優化業務流程，明晰職責分工，改進了服務功能，提高了柜面工作效率。在風險控制上， 嚴格信貸審批質量，加強信貸指引和貸后管理，落實貸后管理責任， 確保新增貸款質量，在建行系統率先實施信貸審批機制集約化改革， 上移審批重心， 強化了廣東建行對授信總量和整體風險的控制， 連續 2 年純新發放貸款不良率控制在總行最低限制范圍內。穩固的客戶基礎是可持續發展的支撐客戶是銀行的衣食父母，謀求可持續發展，必須有強大穩固的客戶基礎作為后盾。在客戶規模一定的前提下，新客戶所占比例越大，客戶基礎就越不穩定。穩固客戶基礎的關鍵，就是要把“匆匆過客”3轉變為落

6、地生根的“搖錢樹” ，這離不開兩個“核心”，即要以客戶關系為核心構建營銷體系， 以客戶需求為核心提升服務水平。必須由過去注重產品管理向注重客戶關系管理轉變，在資源配置、績效考核、制度建設等方面充分根據客戶需求向一線傾斜。近年來，廣東建行實施系統推進、綜合治理策略。通過改造網點，優化分區服務功能，實施客戶服務差別化；啟動“百名理財師與您同行”活動，提高VIP 客戶服務內涵；試點推廣客戶智能分類與服務評價系統；對多種客戶投訴渠道進行了整合； 積極創造條件充實大堂經理隊伍，提高一線服務人員質素，網點大堂經理配備率達100% 。客戶基礎包括客戶規模和客戶結構兩方面，維系客戶基礎需要兩方面均衡發展。 廣

7、東建行在穩步提高客戶規模的基礎上，致力于改善客戶結構，優化公司類客戶，提高個人類客戶的利潤貢獻度。拓展對象除保持具有傳統優勢的大型項目和大型客戶領域外，積極探索中小企業客戶的培育手段， 加大個人 VIP 客戶的營銷力度， 去年廣東建行個人 VIP 客戶新增成績理想。與時俱進的創新能力是可持續發展的動力企業要在新環境中生存，必須以知識為基礎，不斷尋找創新的機會。創新的方向主要是兩個，其一是降低成本，也就是練“內功”，這是所有優秀的企業優先采納的經營主軸，它行之有效，但會有一個極限；其二是經濟增長方式和手段，也就是“怎樣賺錢”，在知識經濟里，要經過努力創造知識，并持續將其轉化成商業價值，它沒有極4

8、限，并且往往是富有挑戰和令人驚奇的。 目前國內商業銀行實施的重點仍然在“練內功” 上，但隨著銀行準入條件的放寬， 行業競爭加劇，客戶需求品種趨向多元化， 銀行在完成數據集中后會更多地將創新的重點轉移到經濟增長方式和手段上來， 在產品、功能和服務的創新上增加投入。富有成效的創新，往往不是一蹴而就，而是厚積薄發，水到渠成，新舊更替也往往帶有連續性。廣東建行一貫積極主張創新，并持續將各類資源進行多渠道整合，尋找新的價值增長點。 幾年來，廣東建行在維持傳統項目優勢的基礎上，加大發展戰略性業務的力度，取得了一定成效，國際結算、貿易融資、住房公積金和住房補貼歸集、龍卡新增發卡量、電子銀行客戶數和交易額均取

9、得了不錯的佳績。廣東建行目前也已在飛機融資、船舶融資上取得了新的突破；信用卡業務步入良性發展軌道；電子銀行業務對傳統柜面業務的替代率逐步提高。融洽的政銀企關系是可持續發展的保證多年的實踐顯示，由“諸侯經濟”格局而形成的各地區經濟、金融、社會、法治以及其他制度環境差異，是影響銀行貸款質量乃至金融體系穩定的關鍵因素之一。10 年前，廣東是中國最富裕的地區，經濟發展快，但金融機構相繼出現了問題。糾其主因，行政上的嚴重干預導致了大量不良資產，信貸文化扭曲，政府債務繁重。意識到這一點，近年來，廣東省各級政府正努力促使政府職能由制約經濟發展后勁的“強政府” 型向完全服務型轉變，以實現與市場經濟要求高度5結

10、合、改善地區金融生態的目的。 “服務型”政府不是參與到企業中搞建設，而是為企業創造發展條件，提供公共物品和服務，幫助企業擴大市場。從這個角度來講，尋求融洽的政銀企關系需要各方的努力。今年 4 月，廣東省人民政府和建設銀行在廣州珠島賓館簽署銀政合作協議，標志著廣東建行與社會各界的政銀企合作關系步入新紀元，建行將在“十一五”期間向企業提供 1800 億元資金，支持廣東省重點項目建設和企業發展，其中，將向廣東省電力、交通、城建、石化、裝備制造業等項目提供 1300 億元金融支持，向中小企業和特色產業提供 500 億元信貸支持，并提供優質金融服務和創新性金融產品。此外，要正確處理好與同業之間的競合關系

11、，共同維護行業準則和行業利益，利用商業銀行網絡外部性，借其之長補己之短，最終實現共同發展，打造良好的金融生態。1 年來，廣東建行利用美國銀行專家組實地考察交流的機會，就電子銀行業務、網點轉型、個人貸款業務運作流程等多方面展開了深入探討，找出了自身的不足， 為日后的完善和發展明確了方向。廣泛的品牌認知度和認可度是可持續發展的精髓確立商業銀行品牌形象具有十分重大的意義，從品牌所代表的特質來講，它是產品、服務、整體形象的知名度和美譽度的集中體現。建設銀行的品牌所代表的含義，是“為客戶提供最佳服務，為股東創6造最大價值”，體現了對國家、客戶、股東的高度責任感和使命感。從邏輯上來說，客戶對品牌是先認知后

12、認可。認知與營銷有關，是客觀的；認可與服務有關，存在主觀因素。對國內客戶而言，國有商業銀行所面臨的，更多的可能是認可度的問題。在品牌的推廣方式上，要服從建行整體大局，少用運動式，避免“一陣風” ，爭創有特色的名牌產品，完善服務系統。廣東建行在品牌的營銷力度、后續管理和維護工作上，致力促使客戶由認知向認可的轉移，抓住“服務”這一核心，讓客戶滿意。廣東建行的資源配置、業務流程設計、管理效能等各方面的變革，都體現了一個“以客戶為中心” 的基本原則，加大了網點建設和自助設備的投入力度，提高了服務效率，實現了網點提速，努力培養高素質的客戶經理隊伍和大堂經理隊伍，建立多種與客戶溝通的渠道，提高了客戶投訴的處理效率。 通