1、    淺談新常態下房地產企業成本管控    楊克松摘要在“房住不炒”的新常態下，房地產行業進入微利時代，如何有效控制成本，建立并完善成本管控機制，成為房地產企業能否持續發展的生命線，是每一個房地產企業必須研究的課題。文章在研究新常態下房地產企業成本管控重要性的基礎上，深入探討了新常態下房地產企業成本構成及成本管控要點，分析了新常態下房地產企業成本管控的具體路徑，并指出了新常態下加強房地產企業成本管控的對策。關鍵詞新常態；房地產企業；成本管控doi1013939/jcnkizgsc2019100571前言在“房住不炒”的新常態下，房地產行業進入微利時代，

2、建立并完善成本管控機制，使其發揮應有價值，降低成本，實現“節流”，是每一個房地產企業必須研究的課題。房地產企業管理者應在房地產行業黃金十年高速發展的慣性思維里，清醒認識到行業進入微利時代后，發展速度下降對企業造成的重大影響。從戰略層面加強成本管控工作，進行精細化管理，以及時發現原有成本管控工作中的問題，并制定出有針對性的對策，才能合理降低企業成本，促進企業的長期平穩發展。新常態下，房地產行業將進一步集中化，強者恒強，大房地產企業將繼續快速奔跑，形成行業壟斷，大房地產企業都在強調成本控制和精細化管理的重要性。因此，加強成本管控，聚集企業優勢力量，合理降低企業成本，具有“一票否決”的客觀性。具體而

3、言，加強成本管控可以更好地為房地產企業開發項目做出完善的預估及評測，直接降低項目開發成本；同時可降低投資階段風險，真正意義上實現房地產企業可持續發展。1因此，房地產企業要提升自身的綜合競爭力，在千變萬化的市場經濟中存活并持續向前發展，就一定要從戰略高度認同成本管控的重要性，以及加強成本管控措施的必要性。2新常態下房地產企業成本構成及成本管控要點21房地產企業成本構成房地產企業成本主要由土地成本、前期及配套成本、建筑安裝成本、融資成本、稅務成本等方面組成，因各企業所處區域及房產建設要求的不同，其組成成本占比差異較大，呈多元化特征。以筆者所在某西部省會城市為例，建安成本占比約為40%，土地成本占比

4、約為20%，稅務成本占比約為15%，融資成本占比約為5%。22新常態下房地產企業成本管控要點（1）從嚴控制土地相關成本。針對土地成本，在簽訂土地出讓合同時，列明除土地出讓金和契稅之外，不再額外繳納耕地占用稅等其他款項。（2）提升前期及配套成本管控。前期及配套成本包括項目規劃設計、招標、評估、證件辦理成本等。需要多頭并進，倒排關鍵節點完成時間，以加快各類手續辦理速度，盡快開盤銷售回籠資金。（3）增強項目建設階段的成本管控及其執行。對建安成本的管控，是房地產企業成本控制的關鍵所在。將項目建設階段的成本管控前置，做好成本預算，定期分析，及時總結，循環改進，是每個房地產企業永遠都需要修煉的內功。（4）

5、合理控制融資成本。房地產企業是典型的資金密集型企業，在項目開發過程中，需要采用銀行貸款等融資措施，維持資金流通的平衡性。2在新常態下，各類金融機構的貸款向百強大中型房地產企業傾斜，中小房地產企業貸款相對困難，如何控制融資貸款利息成本也成為現階段重要的發展戰略。（5）重視稅務成本。在房地產項目開發期間，會涉及到多項稅種，主要包括增值稅、土地使用稅、土地增值稅以及企業所得稅等，而且稅務成本在項目總體成本中占比較高。房地產企業需要加強與主管稅務機關的緊密聯系，在法律法規允許范圍內辦理緩期交稅、延期進行兩稅清算等事項，盡可能地節省現金流出。3新常態下房地產企業成本管控的具體路徑31項目前期準備階段最近

6、，以萬科為代表的大型房地產企業已經打出“活下去”的口號，蹣跚前行。作者認為，在項目前期準備階段，更應注重以下四點：（1）產品定位與市場環境調研。通過對開發項目的技術指標研究，最大限度增加可提供的產品貨值；通過項目所在地主流人群的住房現狀、文化程度、收入情況、購房意愿等方面進行細致的調研，與潛在客戶形成共同語言，找準銷售切入點。（2）投資預測。通過投資回收期、內含報酬率、集團化統一投資預測指標等控制項目投資金額和時點，并以此為后續投資方案的制定提供參考。應基于合理的投資估算方式，降低項目實際投資與估算成本的差異。（3）政府關系與證照辦理。積極踐行“親清”新型政商關系，政企雙方真誠交流，協調政府解

7、決企業實際困難。在土地獲取和證照辦理方面，要取得政府部門的大力支持，以縮短辦理時間，盡快取得各類證照，按照計劃節點支持銷售。（4）從供應商目錄庫中優先選擇長期供應商。參照大中型房企，建立供應商目錄庫，選擇信譽良好、施工質量可靠的長期材料和施工供應商，控制建安成本，提高項目建設期間的口碑和美譽度，實現雙贏。32項目設計與建設階段房地產企業項目設計與建設階段是對項目成本影響最大的階段，對整個項目造價的影響為30%75%。筆者認為要注意以下四點：（1）施工圖設計與變更。設計費在房地產項目中的成本占比很小，但它對工程造價的影響巨大。結合實際情況、重視施工圖設計細節，形成經濟合理的規范設計，才能提升產品

8、品質、縮短開發周期、讓優化發揮實效，讓工程建設順利進行。一旦施工圖確定，在施工前，必須審查好施工組織設計，進行項目“交底”，統一設計、施工、監理三方口徑，按圖施工，盡力減少設計變更，加快施工進度，降低建設成本。當然任何項目都不會盡善盡美，需要找到三者的平衡點，既不損害設計效果和產品品質，又要兼顧施工成本，突出成本效益。（2）集中采購重點物資。物資采購應向大中型房地產企業學習，最好做到集中采購重點物資。把各項目標準化、同質化的重點物資需求集中，增加采購數量，實現規模最大化，成本最小化。物資采購過程中，對物資的質量、價格、供應商及服務信譽等方面進行嚴控，最好建立供應商目錄庫，只從目錄庫中選擇供應商

9、，并對供應商進行橫向比價，才可能做到有效管控成本。（3）按節點支付進度款，與施工方通力配合。房地產企業應強化工程款支付管理，保障施工方基本權益，確保項目正常施工；應及時結清進度款，不拖延付款，保證施工方的積極性。完善施工方工程施工獎罰機制，堅持三原則：嚴懲浪費，高效施工，綜合評價。對工程的關鍵環節進行把控，對浪費材料的行為進行嚴厲懲罰，對不合格的施工量扣除相應款項。做到高效施工，不返工，不誤工。（4）施工過程標準化。房地產企業在建設部分高層建筑時，通過總結以往優秀經驗，推行統一的作業標準和施工工藝，制定統一的現場管理制度、人員配備標準、過程控制要求等，可以有效地節約材料成本，減少施工人員成本，

10、將以前遇到的各類問題程序化、具體化、集成化、模塊化，制定標準化手冊要求員工學習，為建設精品工程和安全工程提供保障。33項目結算階段在項目結算階段，應對項目的工程量進行準確核查，重點關注工程變更成本，總結經驗、吸取教訓，提升最后階段的成本管控水平。（1）控制結算周期。工程完工后，及時進行竣工結算是施工方正當要求。房地產企業出于資金給付、稅收籌劃、工程資料歸檔等方面考慮，應合理控制結算時間，協調多方關系，實現多方共贏。（2）借助中介機構，提高結算質量。在結算階段，將竣工結算資料交由信譽良好的中介機構進行鑒定，加強工程審計，對項目投資進一步核實，保證房地產企業和施工方雙方的合法權益。4新常態下加強房

11、地產企業成本管控的對策41制度完善從企業戰略高度重視成本管控制度的建立健全，提高房地產企業管理者成本管控意識，最終建立適合企業特性的管控機制，是合理降低房地產企業成本的有效途徑。借鑒大中型房地產企業的實例，管理者應仔細分析并認清本企業的發展階段，對現有管控機制進行完善，同時對現有機制中出現的問題進行動態分析，追根溯源，強化各部門之間的溝通，找到各方的利益平衡點，形成新的管控機制，從而減少內部矛盾，有效控制成本。42強化執行獎懲分明，強化執行，針對不同環節制定出相應的獎罰措施，并堅決落實到位，是實現成本管控有效性的不二法門。提高財務部門成本管理工作的地位，對超過成本預算的付款堅決不予執行。根據項目現金流情況，對項目成本進行實時監督，明確資金及成本使用流向，保證成本管控沿著預算成本主航道前進。43梯隊培養專業人才人力資源是第一生產力，無論是制度完善還是強化執行，都要求企業員工發揮主觀能動性。企業管理者必須遵循“以人為本”的原則，引進不同層次專業人才和復合型人才，并注重梯隊培養各類人才，以提高員工的專業技能與職業素養。5結論與工業企業相比，房地產企業生產過程有自己的特點，其建造成本高，生產周期長，資金需求量大；只有不斷提升房地產企業管理者