1、動機和激勵過程第七章 動機和激勵過程羅賓斯（10版） p171第一節(jié)動機過程第二節(jié)激勵理論第三節(jié)激勵實踐動機和激勵過程第一節(jié)動機過程制度為先建立全面系統(tǒng)的企業(yè)制度、工作說明和員工行為規(guī)范讓你的員工可以被替代命題：員工不愿意工作，怎么辦？假設1.人性是惡的動機和激勵過程假設2.員工需要被激勵激勵激勵企業(yè)目標企業(yè)目標員工個人目標員工個人目標目標管理目標管理目標設置和員工自我管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)文化薪酬制度工作本身動機和激勵過程改變員工行為態(tài)度價值觀約束動機動機和激勵過程一、動機什么是動機？動機和激勵過程獵狗和兔子的寓言獵狗和兔子的寓言 一只獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，直到雙方都筋疲力盡，但

2、最終被兔子逃脫了。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間，個子小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：“我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！” 動機和激勵過程什么是動機？動機是指人們進行一項活動的原因。由特定需求引起，欲滿足該種需求的特殊心理狀態(tài)和愿望 。例如，人們工作努力的原因可能出自溫飽、個人興趣、個人發(fā)展、為社會創(chuàng)造價值等需要。動機和激勵過程需求和動機n需求是個體缺乏某種東西時的一種主觀狀態(tài)需求是個體缺乏某種東西時的一種主觀狀態(tài)（體驗），它是客觀需求的反應。（體驗），它是客觀需求的反應。n動機是推動人從事某項活動并指引活動去滿動機是推動人從事某項活動并指引活動去滿足需要的意圖、

3、愿望、信念等等。動機是行足需要的意圖、愿望、信念等等。動機是行為的直接原因。為的直接原因。動機和激勵過程激勵過程未 滿 足未 滿 足需需 要要外 在 刺外 在 刺激激動機動機行為行為回報回報（需求（需求滿足）滿足） 激勵過程激勵過程是個體在內在條件需要和外在條件誘因的共同作用下，產生強烈的動機，進一步決定行為的過程。動機和激勵過程產生動機的原因內在條件是個人的需要，即有低層次的生理需要，也有高層次的精神需要和社會需要； 外在條件指能夠引起個體動機并滿足個體需要的外在刺激，稱為誘因。例如，對于饑餓的人，食物是誘因；對于剛參加工作的人來說，豐厚的薪水是誘因； 動機和激勵過程二、什么是激勵？“激勵”

4、一般是指通過影響人在追求某些既定目標時的意愿程度或者說是指人朝向某一特定目標行為的傾向，增強或削弱其動機，來調整人們的行為。 二、激勵過程 動機和激勵過程為什么要激勵員工？動機和激勵過程小資料美國哈佛大學的詹姆斯教授在對員工美國哈佛大學的詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現，按時計酬的分配制激勵的研究中發(fā)現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，的能力，如果受到充分的激勵，員工潛在能力的如果受到充分的激勵，員工潛在能力的發(fā)揮則提高到發(fā)揮則提高到80%-90%。這。這60%的的差距就是激勵的效果。差距就是激勵的效果。 第一節(jié)動機和激勵過程第二節(jié) 激勵理論內容型激勵理

5、論內容型激勵理論n需要層次論（馬斯洛）需要層次論（馬斯洛）n雙因素理論（赫茲伯格）雙因素理論（赫茲伯格）n后天需要理論（麥克利蘭）后天需要理論（麥克利蘭）過程型激勵理論過程型激勵理論行為激勵理論行為激勵理論 動機和激勵過程一需要層次論（馬斯洛）生理的需要感情和歸屬的需要安全的需要自我實現的需要地位和受人尊重的需要動機和激勵過程需要層次論（馬斯洛）觀點：n1）人有五種需要，較低層次需要從外得到滿足，較高層次需要從內部得到滿足。n2）需要層次階梯式前進，尚未滿足的需要會影響行為。貢獻：貢獻：提供了較科學的理論框架，對需要的內容研究細致。不足：不足：機械、簡單、不全面 動機和激勵過程激勵例： 陸立偉

6、和馬國平同時來到一家小型公司采購部做采購員。工作一段時間后，人們發(fā)現，陸立偉熱情外向，愛好交際，家庭條件很好。來到采購部后完成了好幾個有難度的采購任務。馬國平則樸實穩(wěn)住，在工作中建立了較穩(wěn)定客戶的關系，只是家庭負擔較重，父母收入低，身體差，弟妹尚在上學。公司認為他們將來有可能成為業(yè)務骨干，但在如何對待二人，采取激勵措施上拿不定主意。有人說應該提高他們的底薪，從原來每月800元提高到1200元；有的說應該給他們提前轉正，成為公司正式職工；還有的說應該把他們評為先進人物，在全體職工會上表彰。后來，公司決定給兩人共配一部車，結果陸立偉表現的很興奮，而馬國平則對此卻沒有什么反應。這是為什么呢？該公司應

7、如何激勵他們？動機和激勵過程二雙因素理論（赫茲伯格）滿意不滿意滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意?動機和激勵過程雙因素理論（赫茲伯格）保健因素保健因素 激勵因素激勵因素 薪金、福利等安全地位工作環(huán)境人際關系監(jiān)督、管理方式政策與行政管理 工作本身的挑戰(zhàn)性成就感增加的工作責任賞識成長和發(fā)展的機會動機和激勵過程哪些是激勵因素？一次性獎金良好的人際關系崗位工資、績效工資團隊旅游現代化辦公條件企業(yè)榮譽感工作成就工作的豐富性動機和激勵過程案例分析：如何激勵工人？前景內燃機公司最高層經理人員長期憂慮的一個問題是，生產車間的工人對他們的工作缺乏興趣，其結果就是產品質量不得不由檢驗科來保證。人事經理瑪麗從多方面來說明

8、人事問題。首先，她指出，由于本公司有強有力的工會，她的部門對公司雇用和留用工人有很少或根本沒有控制權。其次，她觀察到車間的工作是單調和非常辛苦的，所以公司不應該期望工人對于這種工作除了領取工資外還會有什么興趣。但是瑪麗說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔的工作范圍能夠擴大的話，必然會出現高質量的工作以及較低的缺勤率和流動率。動機和激勵過程當問她應怎樣做時，她向公司建議做兩件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只做一項簡單的工作；二是工人每星期輪流換班，從生產線的一個位置換到另一個位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。 動機和激勵過程意義意義 1、強調了外在獎勵和內

9、在獎勵的重要區(qū)別、強調了外在獎勵和內在獎勵的重要區(qū)別 2、管理者不要只通過外在獎勵，還要重視內、管理者不要只通過外在獎勵，還要重視內在獎勵。在獎勵。 3、為其他理論，如工作設計等打下基礎、為其他理論，如工作設計等打下基礎動機和激勵過程雙因素理論的啟示采取某項激勵的措施后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動生產率就能提高 滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的 防止激勵因素向保健因素轉化 動機和激勵過程三后天需要理論（麥克利蘭） 成就需要：達到標準、爭取成功、追求卓越、渴望把事情做完美，獨立工作。 權力需要：影響或控制他人且不受他人控制，喜歡承擔責任、競爭，地位取向。歸屬需要：建立友好親密的人

10、際關系的愿望，渴望友誼、合作、溝通、理解。 動機和激勵過程麥克萊蘭的研究通過對會計師、工程師、企業(yè)管理者等人群的研究，麥克萊蘭發(fā)現：1、后天需要是可以培養(yǎng)的，如兒童期的教育，鼓勵兒童做自己的事，獲得實現成就的需要。2、有著強烈成就感的人，傾向成為企業(yè)家；高成就需要者喜歡能獨立負責，可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，他可以被高度激勵。 動機和激勵過程麥克萊蘭的研究3、有著強烈依附感需要的人，是成功的整合者，協(xié)調組織中的各個部門，如品牌管理人員和項目管理人員。4、有著強烈權力需要的人，有較多機會晉升到高級管理層。最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而歸屬需要很低的人；可以通過后天訓練

11、來激發(fā)員工的成就需要動機和激勵過程什么是成就需要?50%($8)100%($2)80%($4)20%(16$)0%($32)動機和激勵過程高成就需要高成就需要者喜歡能獨立負責，可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，他可以被高度激勵；高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者；最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而歸屬需要很低的人； 可以通過后天訓練來激發(fā)員工的成就需要。 動機和激勵過程實例如對美國如對美國AT&T公司研究發(fā)現，高層中有公司研究發(fā)現，高層中有一半以上的人，對權力有著強烈需要。一半以上的人，對權力有著強烈需要。而有強烈成就需要而不是權力需要的人，而有強烈成就需要而不

12、是權力需要的人，容易登上職業(yè)生涯的頂峰，只不過職位容易登上職業(yè)生涯的頂峰，只不過職位的組織層次較低。的組織層次較低。動機和激勵過程認知評價理論 p179羅賓斯第十版老師：每周讀一篇小說學生：自己喜歡讀小說內在激勵因素被外在激勵因素所代替。內在激勵因素被外在激勵因素所代替。動機和激勵過程第三節(jié) 過程激勵理論過程型激勵理論過程型激勵理論n期望理論（弗隆）期望理論（弗隆）n綜合激勵模型（波特）綜合激勵模型（波特）動機和激勵過程一期望理論（弗隆）個人努力取得績效組織獎勵個人需要滿足程度關系I關系II關系III激勵過程中三方面的關系 激勵力量（激勵力量（M M）期望概率（期望概率（E E） 目標效價（目

13、標效價（V V）動機和激勵過程期望理論的啟示效價是綜合性的不同的人、或同一個人在不同的時候，效價不同期望概率是主觀判斷 動機和激勵過程期望理論分析示例 公司幾個青年大學生在討論明年報考公司幾個青年大學生在討論明年報考MBAMBA的事情，大家的事情，大家最關心的是英語考試的難度，據說明年將會有很大提最關心的是英語考試的難度，據說明年將會有很大提高。根據期望理論，試判斷以下四人中向公司提出報高。根據期望理論，試判斷以下四人中向公司提出報考的可能性：考的可能性： 小鄭小鄭大學學日語，兩年前來公司后，才開始跟著大學學日語，兩年前來公司后，才開始跟著電視臺初級班業(yè)余學了些英語。電視臺初級班業(yè)余學了些英語

14、。 小齊小齊英語不錯，本科就學管理，但父母身體不好，英語不錯，本科就學管理，但父母身體不好，家中的經濟負擔和生活負擔都比較重。家中的經濟負擔和生活負擔都比較重。 小吳小吳被公認是被公認是“高材生高材生”，英語棒，數學強，知，英語棒，數學強，知識面廣，渴望深造，又無家庭負擔。識面廣，渴望深造，又無家庭負擔。 小馮小馮素來冷靜多思，不做沒把握的事，她自信素來冷靜多思，不做沒把握的事，她自信MBAMBA聯(lián)考每門過關沒問題，但認為公司里想報考的人太多，聯(lián)考每門過關沒問題，但認為公司里想報考的人太多，領導最多只能批準一個，而自己與領導關系平平，肯領導最多只能批準一個，而自己與領導關系平平，肯定沒希望獲得

15、領導批準。定沒希望獲得領導批準。 動機和激勵過程二綜合激勵模型獎 勵 的效價期望概率對 任 務 的理解程度完 成 任 務的能力內在報酬努力工作績效外在報酬滿意覺 察 到 公平的報酬動機動機和激勵過程三公平理論 p185公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（JSAdans）提出的亞當斯指出，個人通過努力取得報酬后是否獲得滿足，還要看他與社會其他人的比較。比較的結果影響到該員工今后的工作積極性 動機和激勵過程比較的參照物一是比較其他人，包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當的同類人，例如朋友、同事、學生、配偶等。 w其二是比較制度，是指組織中的工資及激勵w政策

16、以及這種制度的運作其三是比較自我，自己在工作中付出與所得的比率，如對不同工作的付出與所得的比較，不同時期同一工作付出所得比較動機和激勵過程貢獻率的公式xxppIOIO其中，其中，O:表示自己對所獲得報酬的感覺表示自己對所獲得報酬的感覺O： 表示自己對他人所獲報酬的感覺表示自己對他人所獲報酬的感覺PP：表示自己對付出的感覺：表示自己對付出的感覺P：表示自己對他人的付出的感覺：表示自己對他人的付出的感覺動機和激勵過程橫向比較橫向比較是覺地把自己所付勞動（投入）和所得的報酬（結果）與社會其他的人進行比較 當xxppIOIO不會產生不滿，心理較平衡； 動機和激勵過程橫向比較當當xxppIOIO一開始他

17、會自覺增加自我的付出但過一段時間一開始他會自覺增加自我的付出但過一段時間會過高估計自己的付出而對高報酬心安理得，產會過高估計自己的付出而對高報酬心安理得，產出又回到原來的水平出又回到原來的水平 動機和激勵過程橫向比較xxppIOIO員工對組織的激勵措施感到不員工對組織的激勵措施感到不公平公平，工作積極性受到影響此工作積極性受到影響此時他可能會要求增加報酬，或者時他可能會要求增加報酬，或者自動的減少付出以達到心理平衡自動的減少付出以達到心理平衡 動機和激勵過程縱向比較縱向比較是自己現在付出的勞動（投入）縱向比較是自己現在付出的勞動（投入）和所得的報酬（結果）與自己過去的進和所得的報酬（結果）與自

18、己過去的進行比較比較后也會產生不同的心理反行比較比較后也會產生不同的心理反應應 動機和激勵過程公平理論的啟示影響獎勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值 公平問題與個人的主觀判斷、所持的公平標準、績效評定方法和評定人等有關激勵時應力求公正、合理，使等式在客觀上成立 注意公平心理的疏導動機和激勵過程案例美國航空公司在激勵方面，為了突出員工對航空美國航空公司在激勵方面，為了突出員工對航空公司的貢獻率，貫徹了一種旨在降低工資率的顯性公司的貢獻率，貫徹了一種旨在降低工資率的顯性雙軌制度，主要是拉開新老員工的工資差距在同雙軌制度，主要是拉開新老員工的工資差距在同一工作崗位上的新老員工工資差距很大一

19、工作崗位上的新老員工工資差距很大美國航空公司出現大面積員工離職和曠工公司美國航空公司出現大面積員工離職和曠工公司對次百思不得其解對次百思不得其解新員工難以忍受他們的低工資成為公司的制新員工難以忍受他們的低工資成為公司的制度結果在公司內部，各個職能和團隊的工作都面度結果在公司內部，各個職能和團隊的工作都面臨很大的協(xié)調困難員工之間抵觸情緒明顯，消極臨很大的協(xié)調困難員工之間抵觸情緒明顯，消極怠工嚴重怠工嚴重而當公司取消了這項規(guī)定后，員工的抵觸行為而當公司取消了這項規(guī)定后，員工的抵觸行為趨于緩和，離職率明顯降低趨于緩和，離職率明顯降低動機和激勵過程公平理論指出: 以下做法與報酬的不公平性有關 計時制

20、計件制動機和激勵過程產出的內容不一定是金錢 提升 認可 也有可能是企業(yè)的社會聲譽 辦公條件 其他因素動機和激勵過程程序公平 p187 分配公平 distributive justice 程序公平 procedural justice: 確定報酬分配的程序是否讓人覺得公平，直接影響員工的組織承諾度，對上司的信任和離職傾向動機和激勵過程三.行為激勵理論-強化理論強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。 動機和激勵過程強化理論（斯金納） 把人的行為看成是其結果的函數，討論刺激和行為的關系 強化方式 正強化 懲罰 負強化 自然消退 連續(xù)性強化/間隙強化 動機和激勵

21、過程正強化正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為從而加強這種行為 正強化的方法包括獎金、對成績的認可、正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、表揚、改善工作條件和人際關系、 提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等習和成長的機會等 動機和激勵過程負強化負強化就是懲罰那些與組織不相容的行負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為為，從而削弱這種行為 負強化的方法包括批評、處分、負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也

22、是一種負強化獎勵也是一種負強化 動機和激勵過程懲罰 懲罰是負強化的一種典型方式，即在懲罰是負強化的一種典型方式，即在消極行為發(fā)生后，以某種帶有強制性、消極行為發(fā)生后，以某種帶有強制性、威懾性的手段（如批評、行政處分、經威懾性的手段（如批評、行政處分、經濟處罰等）給人帶來不愉快的結果，或濟處罰等）給人帶來不愉快的結果，或者取消現有的令人愉快和滿意的條件，者取消現有的令人愉快和滿意的條件，以表示對某種不符合要求的行為的否定。以表示對某種不符合要求的行為的否定。 動機和激勵過程自然消退自然消退，又稱衰減。它是指對原先可接受的自然消退，又稱衰減。它是指對原先可接受的某種行為強化的撤消。由于在一定時間內

23、不予某種行為強化的撤消。由于在一定時間內不予強化，此行為將自然下降并逐漸消退。強化，此行為將自然下降并逐漸消退。例如，企業(yè)曾對職工加班加點完成生產定額給予獎酬，后經研究認為這樣不利于職工的身體健康和企業(yè)的長遠利益，因此不再發(fā)給獎酬，從而使加班加點的職工逐漸減少。 動機和激勵過程強化理論的啟示應依照對象的不同采用不同的強化措施 分階段設立目標 及時反饋 以正激勵為主，負激勵為輔 動機和激勵過程案例討論： 在揚大飯店是新港著名的三星級飯店，在軟件設施與硬設在揚大飯店是新港著名的三星級飯店，在軟件設施與硬設備上均在同業(yè)水準之上。但長期以來，在經營上一直有個問備上均在同業(yè)水準之上。但長期以來，在經營上

24、一直有個問題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價的消耗品題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價的消耗品的費用高居不下。按照正常估計，像在揚飯店規(guī)模的旅館每的費用高居不下。按照正常估計，像在揚飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬左右；但在揚飯店的消耗品卻高達十萬元，月消耗品約在五萬左右；但在揚飯店的消耗品卻高達十萬元，這意味著飯店必須額外支付六十萬的成本。這意味著飯店必須額外支付六十萬的成本。 總經理洪一權認為是該大刀闊斧、正視問題的時候。于是總經理洪一權認為是該大刀闊斧、正視問題的時候。于是他責成人力資源經理高淑芬，要求她到各部門去調查，并在他責成人力資源經理高淑芬，要求她到各部門去調

25、查，并在兩個月后提出一份詳實的調查報告與解決方案。兩個月后提出一份詳實的調查報告與解決方案。 經過高經理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部。原來這些消經過高經理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部。原來這些消耗品一到客房部，就被某些服務生零星或成箱的偷回家去了，耗品一到客房部，就被某些服務生零星或成箱的偷回家去了，而服務生卻說是客人浪費所致。客房部經理蔡博文并不是不而服務生卻說是客人浪費所致。客房部經理蔡博文并不是不知道這種情形，以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊，但員工知道這種情形，以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊，但員工認為這種制度有不被尊重的感覺、工作士氣低落而成本也未認為這種制度有不被尊重的感覺、工作

26、士氣低落而成本也未有顯著下降。蔡經理向高經理訴苦，希望高經理設計出有效有顯著下降。蔡經理向高經理訴苦，希望高經理設計出有效的方法來解決這個難題。的方法來解決這個難題。 此外，在資材的管理上也有問題。資料部經理許育誠宣稱：此外，在資材的管理上也有問題。資料部經理許育誠宣稱：為配合會計制度結轉上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。為配合會計制度結轉上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。這給所有經手消耗品的人造成可乘之機。這給所有經手消耗品的人造成可乘之機。動機和激勵過程 請問該飯店應該如何做，才能在管理上解決這個問題？動機和激勵過程第五節(jié)激勵理論的實踐應用員工員工不愿不愿工作工作制度激勵激勵激勵激勵常

27、見的激勵方法前提：招聘合適的員工動機和激勵過程常見激勵方法物質激勵 工作激勵感情激勵榜樣激勵 競爭激勵危機激勵n目標激勵n參與激勵n發(fā)展激勵n領導行為激勵n組織文化激勵 n制度激勵與激勵有關的因素動機和激勵過程勞動關系和人力資源管理勞動關系人力資源管理人力資源管理實實 踐踐法律法規(guī)法律法規(guī)工會工會歐 美 模 式動機和激勵過程 我我們們?yōu)闉槭彩裁疵垂すぷ髯? 員員工工的的價價值值定定位位 偉偉大大的的公公司司（品品牌牌） 企企業(yè)業(yè)的的價價值值 公 司 價 值 和 企 業(yè) 文 化 58% 經 營 管 理 出 色 50% 偉偉大大的的工工作作（產產品品） 工工作作的的價價值值 公 司 具 有 刺 激

28、 性 和 挑 戰(zhàn) 性 38% 強 勁 的 業(yè) 績 29% 工 作 具 有 自 由 性 和 獨 立 性 56% 行 業(yè) 領 導 地 位 21% 工 作 具 有 刺 激 性 和 挑 戰(zhàn) 性 51% 擁 有 許 多 優(yōu) 秀 人 才 20% 個 人 職 業(yè) 的 提 高 與 發(fā) 展 39% 善 于 發(fā) 展 17% 與 自 己 欣 賞 的 老 板 共 事 29% 具 有 令 人 鼓 舞 的 使 命 16% 同 事 關 系 融 洽 11% 工 作 保 障 8% 福福利利待待遇遇與與生生活活方方式式（價價格格） 個個人人的的價價值值 具 有 不 同 等 級 的 待 遇 29% 總 體 待 遇 高 23% 工

29、作 地 點 好 19% 新 生 的 工 作 生 活 方 式 14% 可 接 受 的 工 作 節(jié) 奏 和 強 度 1% 企企業(yè)業(yè) 工工作作的的 的的 價價值值 價價值值 個個人人 的的價價值值 一、與激勵有關的因素激勵理論的實踐個人目標與企業(yè)目標實現的程度個人價值在企業(yè)得到實現或評價的程度動機和激勵過程二.激勵理論的實踐與物質利益有關的激勵良好的工作物質環(huán)境薪酬制度利益共享才是激勵動機和激勵過程 組織內部 組織外部利利益益企業(yè)經營者員工客戶經銷商供應商2、利益共享才是激勵、利益共享才是激勵動機和激勵過程激勵性的薪酬制度雙因素理論薪酬屬于保健因素轉化為激勵因素的方法薪酬與績效掛鉤動機和激勵過程薪酬

30、制度的種類1.等級工資制50年代從蘇聯(lián)移植過來的，根據勞動的復雜程度、繁重程度、精確程度和工作的責任大小等因素劃分等級，按等級規(guī)定工資標準支付勞動報酬的制度。它包括企業(yè)工人的技術等級工資制等級工資制和職員的職務等級工資制等級工資制。 動機和激勵過程等級工資制適用條件等級工資制等級工資制一般適用于技術復雜程度較高、勞動差別較大的產業(yè)和工種。這些產業(yè)和工種實行等級工資制等級工資制，有利于鼓勵職工學習技術，提高技術、業(yè)務水平，積極勞動，也容易與國家規(guī)定的統(tǒng)一參考工資標準相銜接。由于等級工資制等級工資制偏重于反映潛在形態(tài)的勞動和流動形態(tài)的勞動，而非全面評價勞動差別，而且我們在移植過程中，以及在以后的實踐中又沒有形成正常的運行機制，因此，在執(zhí)行時應與其它能較好反映職工提