1、基于勝任力模型的結構化面試研究摘要：勝任力模型是人力資源管理的有效工具。本文以勝任力研究為切入點，介紹了基于勝任力模型的結構化面試方法、面試中的藝術及應注意的問題，以期對企業人力資源的招聘工作提供借鑒。關鍵詞：勝任力 勝任力模型 結構化面試招聘是人力資源管理工作的關鍵環節。招聘那些能幫助企業實現戰略目標的具有高績效潛能的優秀員工，做到人-職-組織匹配，已經成為企業的招聘工作的新重心。勝任力的研究為人力資源的招聘工作提供了新的視角和切入點，勝任力模型在人力資源招聘過程中主要起到評價標準的作用，基于勝任力模型的招聘能幫助企業找到具有高績效潛能的優秀員工，有助于實現人力資源的合理配置和提高組織績效，

2、使招聘工作更趨于完善。一、勝任力相關理論及在招聘中的作用1.勝任力及勝任力模型針對傳統人才測量與甄選機制存在的缺陷，McClelland（1973）提出用勝任力（Competency）指標對工作績效做出預測，他首次將勝任力定義為：與工作或工作績效或生活中其它重要成果直接相似或相聯系的技能、能力、特質或動機。隨后諸多中西方學者也紛紛提出了自己對勝任力的理解，相對來說，Spencer（1993）的定義比較有代表性，他將勝任力定義為：與在一項工作或一定條件下參照標準有效的或優秀的績效具有因果關系的個體潛在特征，包括五個層面：知識、技能、自我概念、特質和動機。 目前關于勝任力的內涵包括以下幾個方面的共

3、識：以工作績效為導向，甚至可以預測員工工作績效；與任務情景相聯系，具有動態性；能夠區分業績優秀者與普通者。只有滿足以上特征，才認為是勝任力。相比勝任力定義的眾說紛紜，勝任力模型（Competency Model）的定義則統一得多，區別僅在于語言表述的詳盡不同，是指為了完成某項工作或達成某一績效目標，所要求個體具備的一系列不同勝任力的組合。勝任力模型是多維度、多層次、跨職業的。企業中不同層次的崗位、不同崗位系列所要求的勝任力內容和水平是不同的。因此，需要根據人-職-組織匹配的原則，對崗位勝任力要求做出層次安排，并考慮企業戰略、文化特征、領導風格等對勝任力的要求。自從McClelland與同行心理

4、學家David Berlew合作成立McBer & Company管理咨詢公司以來，全世界掀起了勝任力建模的熱潮。勝任力模型目前已經被大量世界著名的公司或組織成功應用，成為人力資源管理的有效工具，列入招聘、績效管理等多個人力資源模塊中。2.傳統招聘模式與基于勝任力模型的招聘模式比較傳統的招聘過程往往十分看重應聘者的知識、技能等外顯特征，而沒有專門針對難以測量的動機、價值觀等內隱特征來挑選員工。這樣就容易造成錯誤的選才，使企業付出沉重的代價。基于勝任力模型的招聘模式則可以幫助企業找到具有核心動機和特質的員工，這樣既避免了招錯人，又減少了企業的培訓支出。尤其是對那些工作要求較為復雜的崗位挑

5、選候選人，在應聘者外在基本條件相似的情況下，勝任力模型在預測優秀績效方面的預測力要遠遠高于與任務相關的技能、智力或學歷。由此而言，在招聘過程中更應采用基于勝任力模型的招聘模式，注重對員工勝任力的考察。傳統招聘模式和基于勝任力的招聘模式的詳細比較如表1：二、基于勝任力模型的結構化面試方法基于勝任力模型的結構化面試是在招聘面試環節根據應聘崗位要求的勝任力，遵循固定的程序，采用專門的題庫、評價標準和評價方法，選拔高績效人才的測評方法，其主要目的是對應聘者誰更可能在工作中取得成功進行預測。與傳統面試相比，基于勝任力模型的結構化面試準確性更高。目前，最主要的兩種結構化面試方法是行為面試法和情景面試法。1

6、.行為面試法行為面試法是通過挖掘應聘者過去的經歷來預測其未來工作績效的一種較為準確和有效的面試方法。其假設是：過去的行為是預測未來行為的最好指標。一個人的行為模式是相對穩定的，不會在較短的時間內發生大的變化，特別是遇到類似的情景時，人的行為傾向于重復過去的方式。很多時候，行為模式會在類似的情景出現時與過去保持一致性。行為面試的簡化步驟如下：行為面試的目標是準確判斷應聘者所具備的勝任力程度，評估基準是該崗位的勝任力模型。行為面試要圍繞某一崗位勝任力維度來提問和追問，提問的切入點是與崗位勝任力相關聯的直接、必然聯系的具體事件、業績與行為，在提問和追問中通常要用到STAR模型。STAR分別是Situ

7、ation、Target、Action、Result這四個單詞首字母的縮寫，代表了行為面試時提問的四個方向，是對應聘者所回答的行為事件的具體性進行考察的框架。對S提問，可以了解行為事件發生的背景，知道這件事情的難度水平；對T提問，可以了解這件事的動機和目標，對應聘者做事的愿望有了一定了解，也更有利于我們了解其接下來行為與這一目標和動機的一致性；對A提問，可以了解應聘者為了達到預期目標所采取的一些具體行動，這些行動在說服對方過程中是必不可少的；對R提問，可以了解這件事的結果如何，產生了什幺樣的影響，你

8、得到了什幺樣的反饋。判斷行為面試回答的關鍵標準有三個：一是闡述明確。要注意非行為特征的描述。二是闡述完整。要注意事件描述完整性（符合STAR要求）。三是證據確鑿。要注意是否得到判斷其勝任力程度的足夠證據。通常下面的問題可以幫助面試官判斷獲得的信息是否足夠：是否已經了解應聘者所說的環境？他采取了什幺行動？后果是什幺？是否已經獲得了主要的細節，比如大致的日期、數量、參與的人員等。是否已經能夠想象出應聘者如何做事的？是否能想象，如果應聘者上崗后，能否做出符合崗位勝任力要求的事情來？下面筆者用具體例子來說明

9、一下行為面試的問題設計。假如考查“成就導向”這一勝任力維度，可以這樣提問：請你結合經歷，分享一個你最近一年工作（或社會實踐）中最有成就感的工作事例。應聘者回答后，還可以追問：那是什幺樣的任務？什幺地方比較困難？你為什幺要接這個任務？接受任務后你是如何來做的？接下來你又做了什幺？任務的完成情況如何？等。 行為面試法的應用，要注意以下幾個要點：第一，提問應聘者過去發生過的事情，避免使用理論/假設問題。例如，可以提問：請舉例詳細說明，你如何幫助下屬盡快進步的？而不能夠提問：你認為作為一個領導應該如何幫助下屬盡快地成長起來？第二，提問過程中要關注細節，并就細節展開追問。追問的細節，一定是要應聘者只有親自做過才能說得上來，不是看別人做過就可以說出來的。第三，要把前后的細節進行相互對比驗證，從而判斷應聘者敘述的真實性，并在此基礎上判斷應聘者的素質是否達到了崗位勝任力要求。第四，面試官在應聘者回答時，注意力必須高度集中，對于重要的和關鍵的語句、描述、數字等要記錄下來，成為后邊追問和驗證的依據。2.情景面試法情景面試法首先會給應聘者呈現所應聘工作可能遇到的一個情景，然后了解應聘者在這些假設的情景中如何行動。其假設是：人的意圖和設想是未來行為的有效預測指標。和行為面試法不同的是，行為面試法提問的是過去已經發生過的事情，所以每種情況出