1、怎樣組成良好團隊怎樣組成良好團隊團隊工作的本質特征對于企業而言，為了更合理地決定何時以及如何鼓勵并使用團隊，首先應該 精確地區分團隊與其它集團的區別。大多數企業高層都提倡團隊工作，而且也應 該如此。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持 并尊重他人興趣和成就的價值觀念。這些價值觀念能幫肋團隊發揮功效，同時提 高個人以及組織整體的業務表現。團隊并不是指任何在一起工作的集團，如委員 會、理事會以及行動小組。其區別在于工作成果。因此，可以這樣定義團隊，團 隊是一些才能互補并為負有共同責任的統一目標和標準而奉獻的少數人員的集 合。團隊的核心是共同奉獻。沒有這一點，團隊只是松散的

2、個人集合。這種共同 奉獻需要一個成員們能夠為之信服的目標。成功的團隊也將他們的共同目標映射 為具體的工作要求，比如將銷售商的退貨率減少30牝或是將畢業班的數學成績 由60分提高到93分。事實上，如果一個團隊不能確定明確的具體工作目標，或 是具體工作目標與整體目標毫無聯系，那么團隊成員會因此變得困惑、渙散、表 現平庸。其原因有以下三點：一是具體的團隊業績目標能夠以一種不同于企業整 體任務和個人工作目標的方式來定義工作產出。簡單地每次例行公事般的集會決 策不可能長久維持團隊的優秀業績。二是具體的團隊業績目標能夠増進團隊內部 明晰的溝通和建設性的碰撞。三是具體目標的可行性能幫肋團隊集中精力于如何 獲

3、得結果。當一小群人決定將某項產品的成本下降10%或是將某項產品銷售率提 高到100%時，他們相對的頭銜、工資以及其它個人特性已經不再重要。在那些成 功的團隊中每個成員如何為集體目標貢獻最大力量是人們關注的問題，更為重 要的是，人們關注的是業績目標本身，而不是各人的地位和利益。團隊的技能要求從那些成功的團隊中，可以發現其規模并不大，一般在2人到25人之 間。規模超過50人從理論上講也可以組成團隊。但是這種規模的團隊更容易分 裂為較小的集團，而不是作為一個單一單位發揮功效。除了選擇最佳的規模之 外，團隊必須尋找最佳的特長組合，也就是說，為了工作的需要而選擇成員互補 的各種技能。雖然聽起來容易，但這

4、卻是團隊的失敗之處。團隊的技能要求一般 可分為三類：技術和專業知識讓一群醫生在法庭上處理一件雇傭歧視問題顯然是毫無意義的。但是由醫生和律師組成的團隊往往一起處理醫療事故和人身傷害的案 件。解決問題和制定決策的技巧團隊必須能夠發現潛在的問題和機遇，斟酌各 種選擇方案，并且能夠在權衡利弊之后決定前進的方式。人際關系技巧如果缺乏有效的交流溝通和建設性的碰撞，那么共同目標和 相互理解便是一句空談。團隊如何有效工作高效的團隊為了一種共同的方式，也就是為了實現目標如何分工合作而付出 努力。在那些成功的團隊中，每個成員都承擔著同等數量的工作，所有的成員， 包括團隊領導在內，都要以具體方式為團隊的工作成果貢獻

5、力量。這是驅動著團 隊成績的情感邏輯的一個非常重要的因素。除非能夠作為一個集體承擔責任，否則任何集團都不能算做真正的團體。如 同集團目標和工作方式一樣，集體責任是對成員集體的考驗。比如，考慮一下“老 板讓我負責”與“我們自己負責"之間的細微但是重要的差別，前者可以過渡到后 者但是沒有后者則沒有團隊。當面對需要集體努力而不是個人奮斗的挑戰時， 像惠普以及摩托羅拉這樣的公司擁有一種根深蒂固的職業道德，使得團隊能夠有 機地凝聚在一起。在這些公司中，共同責任的概念已經成為一種常識。“同舟共 濟”是他們的工作方式。當人們為了共同的目標工作在一起時，信任和承諾會隨之 而來。因此，擁有強烈集體使命

6、感的團隊必將作為集體，為了團隊的業績表現共 同承扌日責任。這種集體責任感同樣可以產生豐厚的集體成果作為回報。從另一方面看，單純為了改進工作、交流、組織效率或者成功而組建的集團 很難成為高效率的團隊。只有當設定了適當的目標之后，關于目標以及實現目標 的方式，或者，他們可以接受并與同事一起共同承擔責任。幾種類型的團隊團隊的操作規律對于所有團隊的成功是至關重要的。團隊一般可分為三類： 提供咨詢意見的團隊，生產和經營的團隊以及負責管理的團隊。每一類團隊在實 際操作中都面臨不同類型的挑戰。提供咨詢意見的團隊這些團隊包括了特別行動小組、項目集團、審計、質量 以及安全監督團。它們的任務是研究并解決特定的問題

7、。生產和經營的團隊這些團隊成員包括那些身處一線負責基本生產、開發、 操作、市場、銷售、服務以及其它企業増值行為的人員。在決定此類團隊如何發 揮最大功效時，高級管理層應該集中精力于所謂的“企業關鍵點"，也就是最直接 決定企業產品和服務成本與價值的那些地方。如財務管理、顧客服務、產品設計 以及生產效率。如果“企業關鍵點”依賴于多種技巧以及判斷能力的實時結合，那 么團隊將是最佳選擇。負責管理的團隊雖然許多企業領導將那些向他們匯報工作的團體稱為團隊， 然而事實很少如此。那些真正的團隊很少將自己作為團隊看待，因為他們是如此 地投入于自作為團隊看待，因為他們是如此地投入于自己的工作。這樣的團隊可

8、 以在企業從上至下的任何職能和部門級別中出現。不論他們負責管理著幾千員工 還是幾名員工，只要他們管理著某項業務、工程或者職能行為，他們都是負責管 理的團隊。團隊的生命力我們相信，在高效率、高產出的企業中，團隊將成為主要的工作單位。但是 這并不意味著團隊將取代個人努力或是正規的企業層級結構和體制。相反，團隊 將加強現有的企業結構，在層級結構限制了發揮最佳功效的地方，團隊都為企業 提供了機遇。因此，新產品的革新需要在保留企業結構功能精華的同時，通過團 隊方式去其糟粕。同樣，通過自我管理的團隊能在保留層級結構的管理和指導的 同時，靈活自如地實現一線生產能力的提高。每個公司都面對著具體的工作業績 挑戰

9、，對此，在高級管理層的手中，團體是一種最實際、最強大的載體。因此， 高級管理層最重要的角色是關注企業的業績表現，并尋找開發能夠實現這些目標 的團隊形式。這意味著他們必須發現團隊取得成就的潛在獨特優勢，在團隊成為 最佳工具的情況下能夠運用團隊戰略，并為了提高團隊的功效而促進團隊基本規 律的運作。這樣，企業的高級管理層能夠創造一種理想環境，使得團隊以及員工 個人和企業整體能夠取得成績。當你終于艱難的作出了決定，“我要去創業”，而 且你已經有了切入市場的產品或這僅僅是一個點子的后，你最重要的任務就是建 立起一個共同創業的團隊。在硅谷流傳這樣一個“規則"，有兩個哈佛MBA和MIT 的博士組成

10、的創業團隊幾乎就是獲得風險投資人青睞的保證。當然這只是一個故 事而已，但是里面我們可以看到一個優勢互補的創業團隊對于高科技創業企業的 重要性，技術、市場、融資等各個方面都需要有一流的合作伙伴才能夠成功。正 在凸現的創業時代可以肯定不是一個大批出產個人英雄的時代，盡管我們在媒體 上已經看到把丁磊等同與網易和把王志東等同于新浪，但這只不過是一種吸引注 意力和宣傳企業的需要而已。這個創業時代將是一個人類開始合作共存的時代。 建立優勢互補的創業團隊是人力資源管理的關鍵。團隊是人力資源的核心，“主 內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰略眼光的“領袖”，技術與市場兩 方面的人才都是不可偏廢。創

11、業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角 度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷的發現 問題的批判性的成員，對于創業過程將大有裨益。作為創業企業核心成員的首席 執行官還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊， 并且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他（她）的專業水平多么高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需 求，而這樣一種消極的因素，對創業團隊所有成員產生的負面影響可能是致命 的。創業初期整個團隊可能需要每天工作十六個小時在不停的工作，甚至在做夢 的時候也會夢見工作。高科技企業創業通常是以技術創新為主，因此

12、R&D的人 力資源最重要的是高素質。對于項目核心技術人員,要舍得花投資延聘最優秀的 專業人才。一個創業企業開始的時候需要在各方面節儉，但是對于技術人員要舍 得投入。曾經就有人說，一個優秀的程序員可以抵得過一百個優秀得程序員，對 于數量極少的這種人才，應當在薪酬、員工期權等方面盡可能予以優厚待遇。企 業在創業之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業績定期進行 有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企 業可以參考其實際情況采取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個員工能 力發展計劃，幫肋員工在工作中、企業內部培訓中以及自學中不斷提高自己的能 力。這樣一個發展計劃有時候比豐厚的薪酬更能吸引高素質的員工，對于高科技 企業尤甚。創業初期，創業團隊的成員大都是朋友，但是經過一段時間的磨合之 后，創業團隊都要經過一個痛苦“洗牌”，或許有的人不能認同理念，或許有的人 有其它的打算.或許有的人不稱職。