1、鍵入文檔標題鍵入文檔副標題 現代企業管理課程經濟與貿易學院花旗集團企業管理調研報告目錄一、公司概況（一） 花旗集團簡介（二） 花旗發展史（三） 花旗集團發展大事記（四） 花旗集團業務范圍二、企業組織管理（一）花旗集團的組織架構設計（二）花旗集團的組織創新三、企業戰略管理（一）花旗集團的戰略系統1、花旗的企業戰略目標體系2、花旗的企業戰略體系（二）花旗集團的戰略分析 1、花旗集團的外部環境分析2、花旗集團的內部環境分析 3、花旗集團的產業競爭結構分析（三）花旗集團的發展戰略四、企業經營決策 （一）花旗集團的經營決策理念 （二）花旗集團的經營決策分析五、企業人力資源管理 （一）花旗集團的人才理念

2、（二）花旗集團的人力資源規劃 （三）花旗集團的人才招聘 （四）花旗集團的人才培訓花旗集團企業管理調研報告目錄（五）花旗集團的績效考核（六）花旗集團的員工激勵機制六、企業運營系統設計（一）花旗集團的運營過程組織分析 （二）花旗集團的運營管理分析七、物流管理八、市場營銷管理（一）花旗集團的STP分析1、市場細分2、確定目標市場3、定位 （二）花旗集團的市場營銷分析九、企業設備管理十、企業質量管理十一、企業技術創新管理（一）花旗集團的戰略創新（二）花旗集團的產品服務創新（三）花旗集團的創新規劃十二、企業財務管理（一） 花旗集團的籌資管理（二） 花旗集團的資產管理（三） 花旗集團的收入和利潤管理一、公

3、司概況（一） 花旗集團簡介花旗集團總部位于美國紐約市，是世界上最大的銀行及金融機構之一，于1998年由花旗公司及旅行家集團合并而成，并于同期換牌上市；是美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務于一身的金融集團。花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，信用卡發行量約6000萬張。（二） 花旗集團發展歷史n 花旗銀行花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合并而成的，合并后改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1日改為現名。紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行（City bank of N

4、ew York），1812年由斯提耳曼家族創立，經營與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年該行取得國民銀行執照，改為紐約花旗銀行。n 花旗公司由于美國銀行法對銀行與證券業務實行嚴格的分業管理，規定商業銀行不許購買股票，不允許經營非銀行業務，對分支行的開設也有嚴格的限制。為了規避法律的限制，1968年花旗銀行走出了公司戰略決策的重要一步成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司。花旗銀行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司資產的99%是花旗銀行的資產。數十年來，花旗銀行一直是花旗公司的“旗艦銀行”，20世紀70年代花旗銀行的資產一直占花旗公司資產的95%以上，80年代以后有所

5、下降，但也在85%左右。花旗公司共轄13個子公司，提供銀行、證券、投資信托、保險、融資租賃等多種金融服務（按照當時法律要求，非銀行金融業務所占比例很小）。通過這一發展戰略，花旗公司走上了多元化金融服務的道路，并在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司。n 花旗集團1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團宣布合并，合并組成的新公司稱為“花旗集團”，其商標為旅行者集團的紅雨傘和花旗集團的蘭色字標。旅行者集團前身旅行者人身及事故保險公司成立于1864年，一直以經營保險業為主，在收購了美邦經紀公司（Smith Barney）后，其經營范圍擴大到證券經紀、投資金融服務領域。1997年底又以90億美元的

6、價格兼并了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門·美邦投資公司，該公司已居美國投資銀行的第二位。花旗公司與旅行者集團合并組成的花旗集團，成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務于一身的金融集團。合并后的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費客戶。從而成為世界上規模最大的全能金融集團之一。2014年4月8日，花旗集團宣布，該集團將支付11.3億美元，了結有關該集團在金融危機期間出售抵押貸款支持債券的指控。（三） 花旗集團發展大事記（四） 花旗集團的業務范圍花旗集團在全球開

7、展金融業務，地區主要劃分為大中華地區、亞洲及太平洋地區、歐洲、拉丁美洲和北美，在這些地區為顧客提供以下服務：n 企業和投資銀行業務花旗的企業和投資銀行業務旨在使用國家、行業和產品專業知識為客戶提供全面的關系報道服務，以確保最好的服務和客戶響應性。花旗的企業和投資銀行業務客戶團隊由行業和國家的專業人才組成，每個團隊由兩部分組成:戰略覆蓋人員專注于并購和股權和相關的融資解決方案,而公司的銀行家與花旗的資本市場專家和合作,支持全球子公司Group-deliver企業銀行和金融服務全球,區域和地方的客戶。 n 市場和證券服務花旗的市場和證券服務業務是為全世界成千上萬的公司、機構、政府和投資者提供世界級

8、的金融產品和服務n 私人銀行業務花旗是世界領先的全球私人銀行之一,其私人業務團隊包含800名私人銀行家和產品專家,在16個國家位于51辦事處,為全世界的客戶提供服務。花旗的全面服務是針對個人和家庭,包括企業家和企業主、單一和多戶理財室,公司高管,下一代繼承財產等。花旗集團的目標是提供全球思維和敏銳的洞察力為顧客提供完整、專業的咨詢服務和財務管理。n 財政和貿易解決方案花旗的財政和貿易解決方案業務主要為跨國公司或金融機構和公共部門提供集成的現金管理和貿易融資服務，提供創新的和定制的解決方案。產品包括現金管理、支付、應收賬款流動性管理和投資服務、營運資金解決方案,商業預付卡項目,貿易融資等項目。二

9、、企業組織管理（一）花旗集團的組織架構設計花旗集團采用以客戶為中心，采取縱橫交叉的矩陣式組織結構。矩陣式組織結構的設計，目的在于打破單一指令系統的概念，而使管理矩陣中的員工同時擁有兩個上級。l 優勢： 1獲得了環境對企業所提出的雙重職能的協調性； 2產品間實現人力資源的彈性共享； 3適于在不確定環境中進行復雜的決策和經常性的變革； 4為職能和生產技能的改進提供了機會； 5在擁有多重產品的中等規模的組織中效果最佳。 l 缺陷： 1容易導致員工陷入雙重職權的困惑中，從而降低人員的積極性； 2對員工的人際關系技巧要求較高，需要進行全面而系統的培訓； 3需要花費很多時間用于協調； 4需要員工對此種組織

10、結構有很強的理解力，并采用一種近似大學式的管理； 5兩種職權的平衡來自于環境提出的雙重要求。（二）花旗集團的組織創新2008年3月，花旗將消費者集團重組四個全球性業務部門：消費者銀行部門全球卡類部門、機構客戶集團和全球財富管理，重組的中心內容是圍繞具體的細分市場，進一步尋求產品、地域之間的平衡；并通過撤消一些管理的層次來扁平化花旗的組織結構；目的是為了向客戶提供具有花旗特質的金融品牌，如具有全球影響力的“花旗銀行”，確保在各區域市場上能夠占據領先位置。全球卡類部門2008年3月，花旗將所有美國和國際卡類業務整合為一個單一的全球性業務部門全球卡類部門。該部門下轄萬事達卡、VISA卡、Diners

11、 Club卡、店內卡、運通卡(美國)業務消費者銀行部門。消費者銀行部門通過由8527家支行、約2萬臺自動柜員機(ATM)、530臺自動借款機(ALM)、互聯網、電話、郵件及Primerica Services銷售團隊組成的網絡提供一系列銀行、借貸、保險和投資服務機構客戶集團(ICG)由花旗集團的銷售和交易或資本市場、投資銀行、企業和商業銀行、交易服務和替代性投資等業務組成。其交易服務包括現金管理、交易服務、托管和基金服務、清算服務和代理或信托服務。全球財富管理(GWM)為財產凈值超高和較高的客戶、新興富裕階層及機構客戶提供服務。該部門通過花旗私人銀行為財產凈值超高的個人提供財富管理服務，通過史

12、密斯-巴尼家庭顧問部門提供理財顧問服務。此外，花旗銀行新的組織結構中的一大特點就是建立了有效的風險管理體系。在這個體系中，所有部門、成員公司的責任明確，所有重大業務都置于嚴格的風險管理控制之下。在流動性風險管理方面，花旗銀行主要依靠資產的證券化以及嚴格的資金管理程序來保證銀行具有充足的流動性。具體制度上，它規定了流動性界限，制定全球和本國的資金計劃、及保持一個穩定且分散的資金結構。在市場價格風險管理方面，花旗銀行也建立了一套價格風險管理程序，其基本原則是分散化。花旗銀行財務委員會對風險收益加以限制，規定不能超過預期年收益一定的百分率。三企業戰略管理（一）花旗集團的戰略系統企業戰略包括企業目標及

13、實現目標的途徑和方式兩個方面，因此企業戰略系統也有兩個子系統構成，分別是企業戰略目標體系與企業戰略體系。企業戰略目標體系為企業規定了系統化、層次化、多維度的戰略目標，而企業戰略體系制定了企業各層級的戰略措施。1、花旗的企業戰略目標體系2、花旗的企業戰略體系企業戰略體系是企業各層級的戰略措施，是實現企業使命、愿景與戰略目標的途徑和方式。企業戰略體系由三個層次構成，即總體戰略、競爭戰略和職能戰略。其中，企業的總體戰略和競爭戰略分層次地表明了企業的產品、市場、競爭優勢和基本目標，規定了企業的核心任務和總的方向。而企業要實現這樣的戰略設想，必須通過有效的職能活動來運用資源，使企業的各個環節密切結合，與

14、前兩個戰略協調一致。（二）花旗集團的戰略分析1、花旗集團的外部環境分析企業與其外部客觀的經營條件、經濟組織及其外部經營因素之間處于一個相互作用、相互聯系、不斷變化的動態之中。對這些在企業外部而非企業所能全部控制的外部因素進行分析的目的，是為了找出外部環境為企業所提供的可以利用的發展機會以及外部環境對企業發展所構成的威脅，以此作為制定戰略目標和戰略的出發點、依據和限制的條件。傳統銀行所面臨的競爭愈來愈激烈，在互聯網蓬勃發展之際，要提升競爭力，必要發展網上銀行。此外，花旗集團的目標是為全球的客戶提供的獨特的金融服務，但是要想進入不同的國家必定要面臨很多各式各樣的棘手問題，例如各個國家對金融機構的準

15、入標準不盡相同，各國政府對金融機構的寬容度不盡相同，各國人民對外國銀行的接受度也不盡相同。2、花旗集團的內部環境分析企業戰略目標的制定以及戰略選擇不但要知彼，即客觀地分析企業的外部環境，而且要知己，即對企業自身的內部條件和能力加以正確的估計。花旗集團具有非常融洽的工作環境，集團會發起成立了眾多員工網絡，為員工提供了一個論壇，關注員工的興趣以及增強他們的專業成長。網絡團體針對所有員工開放，建立多樣化意識并支持公司的經營目標，諸如招募優秀的人才、識別市場機會等。如今，花旗集團內部已成立有形形色色的員工組織。認可這些組織與團體促進了花旗的網絡建設與教育認知，幫助公司在招聘、市場營銷等方面取得創新與發

16、展。此外，花旗還在全球擁有優秀的培訓體系，擁有全球金融界領先的管理方式，金融產品的更新速度非常快，使員工可以學習的非常快，而不是原地踏步。員工有機會與來自全球各地的優秀的金融人士進行交流。所以，雖然花旗在同行業中的收入不是最高（中等偏上），但花旗依靠優秀的培訓體系，公正而高效的激勵機制，良好的企業文化氛圍，以及始終都在創新的精神，無可比擬的學習的環境，讓員工認識到總在不停的學習到新知識，留住員工。3、花旗集團的SWTO分析SWTO分析矩陣是對企業進行外部環境和內部條件分析的基礎上，尋找二者最佳可行戰略的組合的一種分析工具。其中，S代表企業的“優勢”（strengths）；W是企業的“劣勢”（w

17、eaknesses）；O代表外部環境中存在的“機會”（opportunities）；T為外部環境所構成的“威脅”（threats）。n Strengths優勢：廣泛的全球網絡、資產的實力與力量花旗集團目前是全球公認的最成功的金融服務集團之一，不僅是因其在全球金融服務業盈利與成長速度最高的企業中連續占據領先地位，更由于它是世界上全球化程度最高的金融服務連鎖公司。花旗集團為100多個國家2億多位顧客服務，每位客戶到任何一個花旗集團的營業點都可得到儲蓄、信貸、證券、保險、信托、基金、財務咨詢、資產管理等全能式的金融服務，平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第一，因此花旗集團的客戶關系服務網絡是花

18、旗不可估量的一種資源。花旗銀行以強大的花旗集團為依托，根據花旗集團2011年財務報告，其2011第三季度年凈收入達 38 億美元，相比2010年第三季 2.2 億元 ，有大幅增長。根據英國銀行家雜志對世界前1000家銀行2002年各項指標排名中，花旗集團以一級資本590億、總資產10970億、利潤152.8億美元三項排名第一，盈利水平占1000家大銀行總盈利2524億美元中6.1%。根據花旗集團最新年報顯示，花旗集團2003年一級資本已達669億、總資產12640億、利潤 178.5億美元，比上年又分別增長了13.4%、15.2%和16.8%。n Weakness劣勢：市場占有率小，外資銀行市

19、場份額不足2%網點覆蓋率低，與中資銀行相比營業網點非常有限客戶資源有限，外資銀行與中資企業，國內居民缺乏一種天然的聯系技術支持和管理成本高，本土化程度較低的外資銀行，需要支付較高的額外費用。n Opportunities機會：中國經濟保持長期持續高速增長，目前已成為世界第二大經濟體，經濟的發展為外資銀行的進駐提供了很好的發展機遇。中國居民財富加速增長，居民財富得到積累，同時居民投資理財意識不斷增強，為外資銀行提供了發展潛力。表現在居民財富的積聚，財富管理理念的變化，對金融產品的需求將從單一的預防性儲蓄存款向多元化財富管理工具過度。再則，銀行業在整個中國金融系統中占有主導地位，使其能夠分享中國經

20、濟增長帶來的好處。經濟的穩定發展也將推動銀行業持續發展。受益于中國經濟的高速增長，銀行業資產規模不斷增加，且仍將保持良好的發展態勢。中國經濟持續穩定健康增長，過去五年銀行總資產復合增長率達到20%，預計未來五年將保持至少10%的增長。此外，中國自加入WTO以來，不斷放寬對外資銀行的限制，為其發展創造了條件。n Threats威脅：監管制度的制約。金融使得監管當局采取審慎監管的措施，會在一定程度對外資銀行發展速度，方向等產生一定影響。但總體來說中國監管正逐步向市場化導向轉型，對外資銀行的監管是逐步開放的。另一方面，中資銀行競爭力提升。在市場需求，政府政策，以及來自同業和資本市場競爭壓力的共同作用

21、下，中國的各類銀行機構紛紛進行戰略轉型。通過業務結構，客戶結構，收入結構等方面的全面優化，來改變過去的單一發展模式。并且，近年來中資銀行迅猛發展，掀起了上市和國際化發展的高潮。在09年中國注冊的前20大銀行市值占比高達38%，2010年全球前十大銀行中，中資銀行占據4席。中國工商銀行和中國建設銀行分列一，二位。2010年7月中國農業銀行上市融資221億美元，成為全球最大的IPO。同時中資銀行還在紐約，倫敦，巴黎等地建立分行網絡，不斷加強自身在全球范圍內的客戶服務能力，在多個領域與外資銀行展開競爭，成為了外資銀行最大的挑戰。此外，其他銀行的競爭也不可忽視，各類銀行不斷通過產品和營銷創新，客戶服務

22、提高，渠道優化以及品牌強化等方式提高自身競爭力。4、花旗集團的行業競爭結構分析行業競爭結構分析的主要內容是本行業中的企業競爭格局以及本行業和其他行業的關系。按照波特的觀點，一個行業中的競爭存在著五種基本的的競爭力量，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中的獲利的能力。因此，產業競爭結構分析是企業制定戰略最主要的基礎。n 產業內競爭者：網上銀行的發展，可降低銀行的成本，快速擴大客戶數量，并可以提供客戶各類型便利的銀行服務。若傳統銀行無法發展此業務，則可能被淘汰。n 潛在競爭者：軟件公司，如Intuit及Microsoft，除提供個人理財軟件外，也提供線上

23、銀行的中介服務、轉賬及付款業務，并向銀行收取費用。因為其直接面對客戶，可通過對用戶資源的掌控，以大量的客戶基礎來威脅傳統銀行的利潤空間。由于其系統開發能力遠超過一般銀行，這些軟件公司有可能加進其他類型的融產品，跨入銀行的業務范圍，對銀行產生相當大的威脅。n 供應者：軟件公司由于提供許多銀行的金融理財交易系統，使得銀行無法發揮自己的特點，需要依賴他們才能加入新產品。在互聯網高度發展，信息科技日益重要之時，銀行的議價能力則相對減低了。n 替代性產品的威脅：其他金融服務業的提供者，如：證券經紀商、投信、信托公司，都紛紛投入經營整合的金融業務。其所背負的企業組織包袱較一般銀行少，因此也可能影響相關業務

24、。n 購買者：由于PC及互聯網的普及，消費者獲取資訊的渠道漸行暢通，可以充分比較后再選擇。轉換銀行的成本相對降低，因此，不能迎合信息時代來臨的銀行，即難逃被淘汰的命運。（三） 花旗集團的發展戰略花旗銀行在成立之初還只是全美眾多中小銀行的普通一員，業務與規模都很小。然而，190年的磨礪中，花旗銀行卻始終能夠一次次地應對時代變化、開銀行業風氣之先河，直至今日創建了世界上最為強大的金融服務網絡。花旗銀行已經在這190年的歷史中積累了獨特的銀行文化與發展戰略。具體而言有如下幾個方面： n 敏銳的分析現狀并遇見未來，實施正確的戰略與計劃。花旗銀行的管理政策中有這樣的問題：“讓我們了解銀行業發生了什么變化

25、？我們的業務正在走向何方？我們在今后10年將作些什么？然后讓我們用最好的辦法來為這些變化做準備。”20世紀60年代由于Q條例的限制，金融市場形成了“脫媒型”信用危機。花旗銀行最先推出了CD業務，從而在國際銀行界掀起了一股金融創新浪潮。80年代以后，全球范圍內金融自由化改革的聲浪使得爭論了幾十年的混業分業問題日趨明朗。花旗銀行十分敏感地意識到“混業經營”是大勢所趨，提出了發展包括保險、投資銀行業務在內的“5個I”戰略。雖然經營上的失誤以及80年代末90年代初的危機，使花旗銀行暫時終止了擴大攤子混業經營的步伐，但后來與旅行者集團的合并卻表明花旗銀行一直未放棄向全能型銀行發展的努力。1999年11月

26、12日，美國總統克林頓正式簽署金融服務現代化法案，而這時，花旗銀行已經在一年多以前實現了與旅行者合并，業務的整合也已經進入深化階段。可以說，190年的成功是花旗銀行不斷與時俱進的結果。 n 始終堅持國際化的發展戰略。花旗銀行很早就設定了這樣的布局：“立足美國，著眼全球，建設獨一無二的全能金融服務網絡。”花旗銀行發展壯大的歷史同時也是金融業在世界范圍內擴展深化，最終在全球化時代成為經濟發展核心的歷史。自兼并萬國寶通銀行之后，花旗銀行的國際機構網絡就具備了良好的基礎。60和70年代后，在兩任董事長里斯頓和里德的領導下，花旗銀行的國際化方向就更加清晰明確。這個發展戰略的內涵就是：在世界范圍廣建銀行網

27、絡；把新興市場作為花旗銀行的戰略重點；根據各國國情選擇產品戰略強調銀行分支機構的本土化，且不輕易撤出東道國。經歷90年代的經營危機后，花旗銀行開始強調各國機構之間及與總部之間的合作與協調。 n 鮮明的“金融服務企業”意識。從自由銀行時代開始，花旗銀行就一直面臨著激烈的競爭。作為一個普通商業銀行，它沒有任何優越性基礎，必須作為一個普通的企業來思考自身的生存與發展。因而，經營定位必須是“客戶至上”，形成銀行及其客戶服務網絡必須能夠在任何時間(Anytime)，任何地方(Anywhere)，以任何方式(Anyhow)為客戶提供服務。這就是所謂“AAA銀行”的經營理念。花旗銀行曾經宣稱：花旗銀行不想在

28、任何方面都成為世界最大的銀行，它只想在客戶所在領域成為最佳選擇銀行。為此，從里德開始，花旗銀行就試圖在提供高質量服務的同時把Citibanking構建成為全球性的卓越品牌。本著客戶至上的理念，在組織結構上，花旗銀行較早把傳統的以地區和產品為中心的管理結構改為以客戶為中心的管理結構。 n 把產品更新和技術創新作為提高銀行競爭力的重要手段。花旗銀行在世界范圍內一向以其技術的優越與產品的創新聞名于銀行界，在國際金融史上也創下了多項記錄。它既注重硬件設備的（特別是電子化和網絡技術）的發展，也十分重視金融產品的創新。在網絡技術的發展于應用上，花旗銀行從1981年就開始在倫敦建設局域網絡。至今，網絡化交易

29、在企業金融業務收入中所占的比重已經達到30%。而且，花旗銀行還在積極開發目標導向規劃(objectoriented programming，用于全球融資)和數字式媒體（digit media，用于零售支付）。這兩項技術將廣泛地應用于網絡和電子銀行業務方面。花旗銀行目前已取得一項重要的電子貨幣支付系統技術（EMS）。EMS允許客戶在無第三方的情況下進行個人或商業交易，并且支持所有幣種的貨幣。 n 把聘用且留住最優秀人才作為花旗銀行一貫的、基本的政策。花旗銀行的高級官員認為：“關鍵的因素是人，我們要保證最好的人才加入花旗。”另一方面，海外分支機構基本作到本土化，“少于5%的員工是外國人，全球化的團

30、隊是我們企業文化的一部分。”因而，花旗銀行一方面積極從世界一流大學中招收畢業生特別是MBA，另一方面大力推行定期培訓制度。它的培訓計劃包括正式課程與在職培訓等形式，內容主要集中在三個領域：基本技能、與客戶相關的培訓和員工的自身發展。花旗銀行亞洲和太平洋地區的培訓中心設在新加坡。四、企業經營決策（一）花旗集團的經營決策理念花旗集團的經營理念是獨特、顧客導向、健全的財務、重視行員發展、以穩定且優越的表現回饋股東。花旗集團的使命是成為客戶值得信賴的合作伙伴,負責提供金融服務,使經濟增長和經濟發展，它的核心活動是維護資產、貸款、支付和訪問客戶的資本市場代表。因此，花旗集團的經營決策圍繞更好的滿足顧客的

31、需求、獲取市場而做出。集團努力獲得和維護公眾的信任,不斷堅持最高的道德標準，并創建一個義務采取負責任的行動,盡一切可能創造最好的結果,謹慎地管理風險。如果達不到,將采取果斷行動,從以往的經驗中學習；致力于以優質獨特的服務換取相對等回報。（二）花旗集團的經營決策分析l 1968年花旗銀行走出了公司戰略決策的重要一步成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司。花旗銀行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司資產的99%是花旗銀行的資產。數十年來，花旗銀行一直是花旗公司的“旗艦銀行”，20世紀70年代花旗銀行的資產一直占花旗公司資產的95%以上，80年代以后有所下降，但也在85%左右。

32、花旗公司共轄13個子公司，提供銀行、證券、投資信托、保險、融資租賃等多種金融服務（按照當時法律要求，非銀行金融業務所占比例很小）。通過這一發展戰略，花旗公司走上了多元化金融服務的道路，并在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司。l 20世紀60年代由于Q條例的限制，金融市場形成了“脫媒型”信用危機。花旗銀行最先推出了CD業務，從而在國際銀行界掀起了一股金融創新浪潮。80年代以后，全球范圍內金融自由化改革的聲浪使得爭論了幾十年的混業分業問題日趨明朗。花旗銀行十分敏感地意識到混業經營是大勢所趨，提出了發展包括保險、投資銀行業務在內的“5個I”戰略。l 1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團宣布

33、合并，合并組成的新公司稱為“花旗集團”，花旗公司與旅行者集團合并組成的花旗集團，成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務于一身的金融集團。合并后的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費客戶。從而成為世界上規模最大的全能金融集團之一。五、企業人力資源管理（一）花旗集團的人才理念花旗銀行自創業初始就確立了“以人為本”的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。

34、花旗銀行的CEO的年薪高達1.52億美元，曾遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般本科畢業的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是我國同等“職級”的幾倍甚至幾十倍。不過花旗銀行的“副經理”與我國銀行的“副經理”概念不大一樣，準確地說不是一個行政職務，更像技術職稱，其主要作用是加強人的成就感，對人才及時進行激勵。此外，花旗集團還十分注重對下一代領導人的培養，而且非常注重從集團內部挖掘合適的人才。自2001年開始，花旗集團便發起了導師輔導計劃，來為下級員工提供機會互相影響和向資深員工學習。花旗集團此舉的目的，便是要讓那

35、些更有潛質的員工在合適的條件和環境下受到熏陶，從而一步步提升自身。此后的每一年，花旗集團都會為給員工創造一個良好的學習環境而建立全球計劃，讓所有積極進取的員工有平等的實現自己夢想的機會。培養新一代的金融領導者是花旗集團始終堅持的一項原則，花旗集團在美國總部設有高層管理人員培訓中心，其主要作用是為來自全球的各地的花旗集團高層人士提供培訓。（二） 花旗集團的人力資源規劃n 晉升的一般路徑大致為：管理生職能經理業務經理區域經理、部門經理、企業經理助理副總裁副總裁n 員工一般培訓計劃：新員工崗前培訓質量管理培訓輪訓（三） 花旗集團的人才招聘進行人才招聘可以為企業吸收具有一定能力、技巧和其他特點的申請者

36、，填補企業組織的空缺崗位，為企業創造一定的經濟效益。一般的招聘程序是企業先擬定人力資源計劃職務說明書，決定招聘的時間、人數、崗位、要求等，為接下來的招聘埋下依據；然后應該組建招聘團隊確定招聘渠道，發布招聘信息、申請表、履歷表的填寫與審查；再者，就是安排選拔，對申請者進行初步面試、正式測試、其他測試等；若申請者通過了選拔，接下來則是企業對其進行背景調查和體檢，若是符合通過了所有考核的申請者則可以接受企業的新員工培訓，正式上崗。花旗集團的招聘分為社會招聘和校園招聘，招聘渠道一般為官網發布招聘信息，各大分公司或業務點統一而獨立的進行招聘。（四） 花旗集團的人才培訓n 質量管理培訓花旗集團的培訓是全1

37、J位的，新員工在進入公司之前，花旗集團就會事先為其準備好辦公電腦、文具、電話，并會為其設置好密碼、電子郵箱等，此外還會在員工進入公司的第一天向其介紹公司的其他部門，帶領其熟悉公司的環境。總之，新員工自進入花旗集團起，花旗集團便會通過各種各樣的方式、活動、渠道來消除新員工對陌生環境的抵觸感，希望他們眼中的花旗集團是溫情而和諧的。通常，新員工進入花旗集團后會參加-個為期三天的花旗質量管理培訓。這一培訓的目的，是要讓每一名花旗員工明白客戶滿意度的重要性。如此，花旗集團的新員工在短短的時間內就能獲悉他應該要了解的一切，這為接下來的工作和再培訓打下了基礎。n 輪訓輪訓是花旗集團培訓方式中的一個別樣之處。

38、輪訓的自的是讓新員工逐漸熟悉銀行的業務、政策和業務規則等，以便了解各業務部門的業務運作情況。而對于可以成為管理者的員工或未來的準管理者，他們會被安排到海外培訓，了解花旗銀行在亞太地區的業務狀況，從而開闊視野。n 管理培訓生培訓管理培訓生培訓是為了讓他們盡快實現從學生到職業金融人士的轉變，經過一年的培訓之后，他們會正式踏上集因為其設定的崗位。通常情況下，管理培訓生在一年培訓中所學習到的知識，是其他員工1-3牢才能學到的，這即是花旗銀行定位于招聘高層次人才的一個重要因素。花旗集團的全方位培訓目的是希望員工通過培訓增長知識、積累經驗、掌握技能、提升素質等，其重在讓每一個員工都獲得均等的提升機會，而其

39、獨具特色的"師傅徒弟制"則是為那些極具發展潛質的員工開設的新機制，花旗集團這種一對一的"師傅徒弟制"開展得十分成功，表現突出的是業務部門。業務部門的新員工都會被配上一名資深的員工，配成一對"師傅一徒弟"，資深的員工會幫帶新員工，從最基本、最簡單的工作教起。這種一對一、面對面的交流與學習，令新員工慢慢地學會了很多業務知識，而且學習得更加扎實。同時，新員工也會接受公司的各種各樣的培訓，逐漸獲得工作所需的各種基本技能。（五） 外運的績效考核在人才管理和評價方面花旗銀行運用人才庫盤點來衡量個人和集體領導方面的表現。人才庫盤點的過程中，全公司整

40、個機構運用統一標準來評估當前領導團隊的工作表現和潛質，同時也將他們個人的發展需求和愿望考慮進來、人才庫盤點是一個管理過程，包括了一年中若干個評估，在這個過程中，直線經理和人力資源部經理共同探討需要評估的要求。n 界定績效級別花旗銀行的人力資源部根據員工三年內的九個關鍵要素，即對整體結果的 貢 獻、對客戶的效率、個人業務和技術熟練程度、執行程度、領導力、對內對外關系、全球效力和社會責任等對員工做出綜合績效評估。評估結果分為三個等級:優秀的績效、完全達標的績效和起貢獻作用的績效。結合績效考核結果，花旗銀行運用十字路口模型來確定員工的職業發展:員工或經理人剛進入企業時是管理自己，從管理自己到管理他人

41、是他職業發展中的第一個“十字路口”；獲得一定經驗后，他可能會成為一個職能經理，管理一個部門，這是他遇到的第二個“十字路口”；從職能經理到業務經理，再到區域經理、企業經理，員工可能會遇到很多“十字路口”。每個“十字路口”對應不同的績效標準，對員工有不同的要求，公司針對不同的“十字路口”為員工設計內容各異的培訓，安排不同的鍛煉機會。十字路口模型實際上是花旗的職業發展模型，它被用來判斷基于以往的績效表現出來的潛能。n 判別潛能級別 在考核績效的同時，花旗集團也考核員工的潛能。潛能考核結果也有以下三個級別：轉變的潛能、成長的潛能和熟練的潛能。² 轉變的潛能即具有調動到十字路口模型中另外一個不

42、同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門經理到分行行長。具備轉變潛能的員工通常具有廣泛而深入的操作和專業技能，具有在下一個最高級別工作所需要的執行能力和領導技能，能活學活用新的技能和知識，渴望獲得較高的挑戰和更多的機會，具有超前的商業眼光，朝著整體業務目標努力，而不是只關心自己管理范圍內的業務是否成功。² 成長的潛能即具有調動到十字路口模型中同一層級更具復雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如從培訓經理到人力資源經理。具備成長潛能的員工在操作、技術以及專業上的技能都高于現在的級別所需，執行和領導技能超出現在的級別所需，常常學習和運用新的技能和知識，渴望在同一級別上有更大的挑戰，具

43、有承擔更多工作的愿望，具有超前的商業眼光，在關注整體業務目標的前提下，關注自己業務的成功。² 熟練的潛能即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經驗和專業知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次，也就是說永遠在這個崗位上做下去。具備熟練潛能的員工具有現在級別所需的技能，具有現在級別所需的執行和領導技能，常常學習和運用新的技能，對目前工作中的成長感到滿意，希望能夠在目前的工作崗位做得更出色，具有目前的工作崗位所需的商業眼光，在關注整體業務目標的前提下關注自己業務的成功。總之，潛能被視為以下幾點的結合：以往三年中表現出來的能力；具有成功達到新的“十字路口”所要求的績效的

44、驅動力；樂于追求其所期望的職業發展方向。（六） 花旗集團的員工激勵機制每年年初，員工都要設定自己的年度工作目標，年底對一年的工作進行評估。對員工業績的考核實行“四方認可”制，即員工本人、員工的直接主管、員工主管的上級、人力資源部主管四方必須簽字認可最終的考核報告，實行完全開放、透明的考核機制。一般情況下，花旗集團員工的考核結果分為優異、稱職、不稱職三種情況。對員工的考核與評定將直接影響到花旗員工的加薪晉升機會，花旗將根據考核結果對員工采取賞罰分明的激勵措施，為表現突出的優秀員工加薪、升職，給予他們更多的培訓機會以及海外工作機會；同時，對于不稱職的員工，公司也將給予必要的提醒，顯然，他們得到諸如

45、加薪、晉升、培訓等的機會將大大少于優秀員工。 在對員工科學考核的基礎上，花旗集團通過各種手段與方式對員工進行激勵，肯定員工成績，鞭策員工改善工作中的不足。作為全球最大的金融機構，花旗集團建立了完善、科學的激勵體系，并隨市場與公司的發展情況進行及時調整。ü 紅包：每年年底，根據員工的不同業績表現，每一名員工都會得到花旗頒發的紅包，獎勵的金額不等，獎勵員工一年的辛勤貢獻。 ü 海外旅行：花旗銀行中國區表現突出的員工，還將被獎勵赴澳大利亞等海外旅游，并可以攜帶一名家屬。這種激勵方式不但對員工起到了有效的激勵作用，增加了員工的忠誠度，更贏得了員工家屬的理解和支持，讓他們感到自己的親

46、人在一個人性化的氛圍中工作，也增強了家屬對員工的自豪感。 ü 期權：花旗銀行有著完善的員工激勵機制。花旗銀行除了對工作業績出色的員工給予獎勵外，還給予他們花旗銀行的期權，使銀行利益與員工個人利益緊密聯系在一起。 ü 職位晉升：激勵還包括對員工職位的晉升。在花旗，鼓勵員工承擔更大的責任，讓他們穩步成長為優秀的金融專業人才。每一次職位的晉升，每一次給員工設定更大的目標，每一次對員工的挑戰，都激勵著花旗員工奮勇向前，為給花旗創造更優秀的業績，為實現自己的職業夢想而努力。ü 培訓：形形色色的培訓機會當然也是花旗集團重要的激勵手段。在花旗集團，表現突出的員工將得到更多的培訓

47、機會，將被派往馬尼拉的花旗亞太區金融管理學院甚至美國總部進行培訓，全面提高各種技能，鍛煉領導力，開拓國際化視野，為擔當更大責任做準備。六、企業運營系統設計（一）花旗集團的運營過程組織分析運營系統是指使輸入轉換輸出過程得以實現的手段，包括各種設施、機械、運輸、工具、倉庫、信息傳遞媒介等生產運作系統的設計包括產品或服務的選擇和設計、生產運作設施的定點選擇、生產運作設施布置、服務交付系統設計和工作設計。生產運作系統的設計一般在設施建造階段進行。但是，由于在生產運作系統的生命周期內，不可避免地要對生產運作系統進行更新，包括擴建新設施、增加新設備，或者由于產品和服務的變化，需要對生產運作設施進行調整和重

48、新布置。生產運作系統的設計對其運行有先天性的影響，因此企業應當十分重視。 企業運營組織分析主要是企業對員工的關注或態度，企業和員工溝通是否暢通，或者說老板對工作，對管理方面的專業度怎 樣，對員工是否真正的關心，本人認為，單位和員工，是一個平等的關系，當老板需要員工為企業付出，有敬業精神，有忠誠度等時，這不是你想員工這樣就這樣的，在一定程度上，企業首先要對員工真誠，真正關心，真正舍得，真正懂員工心。只有這樣才能與第一點一樣能配合，或形成真正企業文化，引導建立真正的文化。 花旗銀行建立以來長期秉承“不斷創新，因為開心”的企業精神，信奉“沒有快樂的員工就不會有滿意度高的員工，就無法提供令客戶滿意的服

49、務。把員工看成上帝，員工才會把顧客看作上帝”的員工哲學，其所有人力資源管理活動均圍繞此展開，從根本上實踐了“以人為本”的理念。花旗一直把員工作為自己取得成功的最關鍵因素，在銀行要處理好的員工、客戶、股東三者之間的關系中，花旗一直都把“員工”擺在第一位。花旗認為，無論是過去、現在還是將來，無 論對客戶而言還是對股東而言，員工都是銀行最重要的資產。花旗力求做到，無 論是文化氛圍、工作滿意度還是機會與福利都要足夠好，好得足以吸引并留住全 世界最杰出的人才，并積極創造一個尊重個人，把官僚主義壓縮到最低限度的工 作環境。花旗還努力將員工的個人利益和銀行利益結合起來，為此，花旗設計了 多種股權計劃，讓員工

50、直接持有銀行股票，到2001 年底，已有2/3 以上員工直 接持有銀行股票，花旗的目標是將這一比例迅速提高到 100%。目前，花旗的員 工，通過股票期權計劃、限制性股票計劃、股票購買計劃等形式，直接持有花旗 集團 4.5 億股普通股，花旗把這種做法看作是花旗集團取得成功的重要原因之一，當員工像業主一樣思考和行動時，當他們的利益與銀行利益聯系的更緊密時， 公司所取得的效果無疑就會更好。 花旗銀行很早就實現了全球化，在業務與機構全球化的同時，他們在員工的引進、培養、使用上，也鼓勵多元化，奉行四海一家的企業文化，并視其為 花旗集團全球化的基礎。花旗要求其員工具有時代感、緊迫感、激情、誠懇、敏銳的洞察

51、力、豐富的想象力、不竭的創造力、以身作則，推功攬過，在經常變化、面臨挑戰和激烈競爭的環境中愈戰愈勇。花旗相信，當他們對員工給予了足夠的尊重、處處將員工放在首位時，它的員工也會將客戶放在第一位，通過他們卓越的工作為客戶提供優質服務，為客戶、也為銀行創造出最佳效益。（二）花旗集團的運營管理分析運營管理隨著經濟的發展而不斷變化完善，而現代生產運營管理的發展趨勢 則是企業更加自覺地為員工考慮安全生產問題；并且為滿足顧客對產品需求的多樣化、差異化和個性化，企業在創新方面將投入更多的人力、物力和財力；此外企業日益關注環境問題，主動承擔社會責任，進行綠色生產。而花旗在關愛員工產品差異化方面無疑是其他企業的模

52、范。n 關愛員工花旗非常注重建設良好的工作環境；花旗反對官僚作風，鼓勵企業精神，通 過“開門”式管理簡化決策程序；倡導多元化，特別著眼于花旗集團的全球性特質；員工所想所為皆采取主人的態度，因為他們就是主人；容許出錯、承認錯誤、糾正錯誤，以免成為難以解決的問題；唯才是用，不論資排輩，根據員工個人職權范圍內的業績給予獎賞；總之，花旗人力資源管理哲學和實踐給人的感覺是“潤物細無聲”的，已達到了很高的管理境界。正如有人所言：嚴謹而復雜的人力資源管理制度只有 少數人能詳盡道來，但最終留給大多數員工的也許就是一種工作感覺被關懷 與被尊重。n 差異化花旗銀行采用三專的差異化方式，專業、專注和專一三專。這就是

53、它所強調的差異化，也就是它的核心價值。什么叫做三專？技術上非常的專業，態度面非常的專注，服務上非常專一。花旗銀行全球獨一無二的網絡可隨時隨地為客戶提供其所需的服務。七、物流管理現金物流管理是銀行重要的業務活動。包括第三方現金物流管理、現金物流戰略聯盟和現金物流風險管理三個模塊。隨著經濟的不斷發展，銀行現金物流的管理方式也發生著巨變，從二十世紀末之前的銀行現金物流自營到二十一世紀初的第三方現金物流再到如今的銀行現金清分中心的建立，體現了未來銀行現金物流管理的發展變化趨勢。其主要有以下三種管理方式： l 銀行現金物流自營 銀行現金物流自營主要是指銀行自己經營現金的物流，銀行完全依靠自身的資源處理相

54、關的現金物流問題。銀行現金物流自營，可以根據掌握的資源對現金物流活動的各個環節進行有效的調節，能夠迅速地取得第一手信息，解決管理現金物流活動的過程中出現的問題，以便隨時調整自己的物流經營策略。通過現金自營物流，銀行可以全過程地有效控制現金物流系統的運作。此外，物流自營還可以避免商業秘密的泄露。一般來說，銀行為了維持正常的運營，對某些特殊運營環節必須采取保密措施，比如金庫的保衛工作， 運鈔的線路等等。當銀行將現金物流業務外包，特別是引入第三方物流來經營其內部現金物流時，其基本的運營情況就不可避免地向第三方公開。再則就是可以降低交易成本。銀行靠自己完成現金物流業務，就不必對相關的運輸、倉儲、配送和

55、售后服務的費用問題和物流企業進行談判， 避免了交易結果的不確定性， 降低交易風險，減少交易費用。 不過，銀行為了建立現金物流系統，需投資倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，不利于銀行抵御市場風險。這必然減少銀行其他重要環節的投入，削弱銀行的市場競爭能力。再者，對于絕大部分銀行而言， 物流并不是銀行所擅長的活動。在這種情況下， 銀行現金物流自營就等于迫使自己從事不擅長的業務活動，銀行的管理人員往往需要花費過多的時間、精力和資源去從事物流的工作，結果可能是輔助性的工作沒有做好，又沒有發揮關鍵業務的作用。另一方面，規模有限，現金配送的專業化程度非常低。對成本較高，規模較小的企業來說，采用現金物流自

56、營，不足以形成規模效應，一方面導致物流成本過高，費用升高，降低了市場競爭力；另一方面，由于規模的限制，物流配送的專業化程度較低，客戶需求無法得到滿足；許多自營物流的銀行內部各職能部門獨立地完成各自的物流活動， 沒有將物流費用從銀行中分離出來進行獨立核算， 因此銀行無法準確地計算出物流成本，所以無法進行準確的效益評估。 l 銀行現金物流的第三方服務外包 隨著日益增長的ATM 需求，需要不斷增加相應的管理和操作人員，僅現金整點清分及ATM 運營兩項成本，銀行每年支出就很龐大。這與銀行的減員增效的目標沖突，促使銀行現金物流的第三方服務外包需求迫切。第三方外包可以使銀行獲得自己本身不能提供的物流服務。

57、在很多情況下，銀行的內、外部客戶所需要的現金物流服務通常需要特別的專業技能和知識，銀行所有的現金物流服務要求可能不是靠銀行內部的物流所能滿足的。特別是對于中小商業銀行來說，物流外包可以突破其資源的限制。一方面，銀行將現金物流業務外包可以降低銀行的運營成本。由于第三方物流企業在經營規模、經營范圍上的經濟性，降低了包括勞動力要素在內的物流運營成本。另外一方面，對于銀行來說，物流成本占比較高。物流外包可以減少企業在固定資產的方面的投資，加速資本周轉。對于商業銀行來說，物流業務不會是銀行的關鍵業務， 新起的第三方物流企業因為從事很多物流項目的運營，通過整合各項物流資源，物流作業更加高效，而且現金物流的

58、運營成本相對較低， 商業銀行如果將現金物流業務外包給第三方，將獲得更周到的物流服務，同時又可以集中精力發展核心業務。 l 銀行現金清分中心的建立 近年來，各地各行紛紛成立現金清分中心。現金清分中心通過物流運輸子系統的第三方外包，實現尾箱及ATM 鈔箱集中押運，減少在現金調運中的風險；通過第三方服務外包，將現金清分集中管理，并成功投產大型現金清分流水線，有利于更好地執行人民銀行現金收付業務要求，提高鈔券的質量，凈化人民幣市場，實現假幣的“零容忍”，使安全性和高效性得以實現；通過第三方現金物流集中配送，引入外包人員操作，并使用本行員工進行現場監督，指導完成現金配送、裝拆業務操作，實現嵌入式管理，有效控制風險，有利于更好地服務各營業網點，滿足各營業網點的資金需求，提升營業網點的服務質量；通過現金集中管理，有利于更好地預測全行現