1、抗菌材料公司國際商務運營xxx有限公司目錄第一章 行業背景分析4第二章 公司概況6一、 公司基本信息6二、 公司主要財務數據6第三章 企業經營決策8一、 企業經營決策的流程8二、 企業經營決策的概念和類型9第四章 經理機構11一、 經理機構的地位11第五章 市場營銷組合策略17一、 產品策略17二、 促銷策略21第六章 目標市場戰略26一、 市場定位26二、 市場細分27第七章 分銷渠道系統評估29一、 分銷渠道運行績效評估29二、 渠道差距評估33第八章 企業生產物流管理37一、 企業生產物流管理概述37二、 企業生產物流的方式41第九章 薪酬管理51一、 基本薪酬設計51二、 激勵薪酬與福

2、利的設計59第十章 籌資決策68一、 資本成本68二、 資本結構理論68第十一章 網絡營銷72一、 網絡營銷的方式72二、 網絡營銷的概念、特點76第一章 行業背景分析抗菌材料是指通過添加一定的抗菌物質(抗菌劑)，從而使材料具有抑制或殺滅表面細菌的能力的一類新型功能材料。抗菌材料可分為無機抗菌材料、有機抗菌材料、天然抗菌材料、合成高分子抗菌劑等多個種類。抗菌材料的研究和應用最為發達的國家是日本，家用電器是全球抗菌材料運用最廣泛和使用量最大的領域之一。抗菌材料上游為山梨醇、黃姜根醇、殼聚糖、季銨鹽、季磷鹽、有機鹵代物、二氧化鈦等原材料，其中殼聚糖、金屬衍生物、季銨鹽為關鍵性原材料。殼聚糖及衍生物

3、的生產企業有德國sigma、江蘇日欣、揚州明達生物、北京東恒嘉等；季銨鹽生產企業有美國amresco、德國merck、上海信裕生物科技、廣州深創化工、六安捷通達化工等。抗菌材料具有優良的抑制、殺菌、消毒和除臭的功能；無毒，對人體無副作用，對環境無污染；不破壞人體皮膚黏膜的微生態平衡；無負面性影響，不影響其他紡織助劑的功效等。由于抗菌材料性能優越，目前應用較為廣泛，包含了醫療領域、家電領域、建材領域、食品包裝、汽車領域、電信領域、日常用品等多個領域，市場規模相對龐大。在全球市場中，抗菌材料銷售趨于平穩，增速較為緩慢。在應用最為廣泛的塑料領域，年增長速度保持在4%左右。目前北美是全球中抗菌劑(包括

4、生物抑制劑)需求最多的地區，該地區需求量占據全球的42%左右；其次是日本，需求占比約為22%，但日本人均抗菌劑使用量遠超北美和歐洲。在生產方面，隨著研究的不斷深入，抗菌材料不斷更新，目前納米銀系抗菌材料市場迅速擴張。我國近幾年對于抗菌材料的研究較為重視，目前以納米銀為代表的抗菌材料逐漸在民用、工用、商用領域得到應用，市場需求持續攀升，預計2020年國內抗菌材料市場規模將達2000億元。目前應用最為廣泛的銀系抗菌材料，目前生產方面仍舊依賴進口，我國進85%以上的銀系抗菌材料市場被東亞合成、陶氏杜邦等日美化工企業占據。抗菌材料作為一種種類豐富的材料，下游應用領域較為寬廣，產品發展前景較好。在生產方

5、面，目前國內抗菌材料生產企業小而散亂，尚未形成規模，未來市場具備較大的發展空間。第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：韋xx3、注冊資本：640萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-11-287、營業期限：2011-11-28至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：從事抗菌材料相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司主要財務數據表格題目公

6、司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額5699.964559.974274.97負債總額2975.962380.772231.97股東權益合計2724.002179.202043.00表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入19144.0815315.2614358.06營業利潤4751.783801.423563.84利潤總額4294.733435.783221.05凈利潤3221.052512.422319.16歸屬于母公司所有者的凈利潤3221.052512.422319.16第三章 企業經營決策一、 企

7、業經營決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程。科學的決策流程，大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施和監督階段、評價階段。這五個階段構成復雜的決策流程。（1）確定目標階段。確定目標是企業經營決策的前提，企業經營目標的確定建立在信息收集的基礎上。這一階段，企業通過收集組織所處環境中有關決策的各方面情報并加以分析，來識別企業經營過程中存在的問題，診斷出問題出現的原因，從而針對問題和原因制定企業經營決策的目標。（2）擬訂方案階段。在目標確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數量和質量的可行方案，供擇優采用，才能得到最佳的決策。經營決策在于選擇

8、，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎。（3）選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效果進行充分論證，在此基礎上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和方法。如果說確定目標是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎，那么方案的評價與選擇就是決策中最關鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實施和監督階段。在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態性，要依靠監督和反饋來實現，這是提高決策水平的重要步驟。由于環境條件和組織過程總是處于不斷變化和發展之中，因此，在實施方案的過程中，企業要制定出能夠衡量方案進展情況的監測目標和具體步驟，從而以

9、有效的監督來及時發現方案實施中出現的新情況和新問題（5）評價階段。當企業經營決策實施結束后，及時的方案評價有助于企業經營管理水平的提升。企業應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執行進展情況進行檢查和評價，以便及時發現新問題、新情況，發現執行情況與預計情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。二、 企業經營決策的概念和類型企業經營決策是指企業通過內部條件和外部環境的調查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現企業經營目標的整個過程。這一定義包含以下內容：決策要有明確的目標，沒有目標就無從決策。決策要有多個可行方案供選擇。決策是建立在調查研

10、究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。經營決策日益滲透到企業經營的各個層次、各個環節，在指導企業經營的實踐中發揮著重要的作用。對經營決策進行分類，是為了把握各種決策的共性和個性，正確地制定和實施決策。經營決策從不同的角度分類，可分為不同的類型。從決策影響的時間長短分類，經營決策可分為長期決策和短期決策；從決策的重要性分類，與企業戰略的層次相對應，經營決策可分為企業總體層經營決策、業務層經營決策和職能層經營決策，這三個層次是從高到低、從宏觀到微觀的關系；從環境因素的可控程度分類，經營決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策；從決策目標的層次性分類，經營決策可分為單目標決策和多目標決策。第四章

11、 經理機構一、 經理機構的地位經理又稱經理人，是指由董事會做出決議聘任的主持日常經營工作的公司負責人。在國外，經理一般由公司章程任意設定，設立后即為公司常設的輔助業務執行機關。在傳統公司法中，董事會一般被視為公司的業務執行機構，它既負責做出經營決策，也負責實際管理和代表公司對外活動。然而，現代化大生產的不斷發展，對公司的經營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統的大多由股東組成的董事會已很難適應現代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內選拔有專長、精于管理的代理人。于是，輔助董事會執行業務的經理機構便應運而生。公司設置經理的目的就是輔助業務執行機構（董事會）執行業務。因此，有無必要設置經理

12、機構完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強制性規定。經理一般是由章程任意設定的輔助業務執行機關。作為董事會的輔助機關，經理從屬于董事會，他必須聽從作為法題臨務執，機關董事會的指揮和監督。對于專屬于董事會做出決議的經營事項，經理不得越俎代庖，擅自做出決定并執行。經理的職權范圍通常是來自董事會的授權，只能在董事會或董事長授權的范圍內對外代表公司。盡管經理在各國公司法中多為由章程任意設定的機構，但事實上在現代公司中一般都設置有經理機構，尤其是在實行所有權與經營權、決策權與經營權相分離的股份公司及有限責任公司中，經理往往是必不可少的常設業務輔助執行機關。而且，隨著董事會中心主義的不斷加強，董事

13、會的地位和職權也在不斷發生變化，主要權力逐漸由傳統的業務執行向經營決策方面轉變。董事會可以決定股東機構權力范圍外的一切事務，而公司的具體業務執行多由董事或經理去完成，經理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會權力被不斷擴大的社會背景下公司立法同樣呈現出經理地位被不斷強化的趨勢。因此，正確界定并處理董事會與經理的關系，是公司立法與公司實踐必須解決的問題。既不能失去對經理的控制，使董事會形同虛設淪為經理的附庸，又不能事無巨細，都由董事會決定，使經理無所事事。董事會與經理的關系是以董事會對經理實施控制為基礎的合作關系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我國由傳統企業領導體制向現代企業領導體制轉

14、換的過程中，需要重新審視董事會與經理的關系，不僅要在股東機構、董事會和監事會之間建立起有效的監督制衡機制，而且在公司經營階層內部也要形成一定的分權與制衡機制，這也是我國的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個重要問題。在現代公司組織機構中，董事會雖為公司的常設機關，但所有的經營業務都由其親自執行并不可行。在公司所有權與經營權進一步分離的情況下，在董事會之下往往另設有專門負責公司日常經營管理的輔助機構，這就是經理。但由于各國商業習慣與立法傳統不同，各國公司法對經理的設置及其權限的規定也不相同。大多數國家的公司法，都將公司經理視為章程中的任意設定機構，即公司可以根據自身情況，在章程中規定是否設

15、立經理以及經理的權限等法律并不對經理的設置做出硬性規定。對此，公司法規定，有限責任公司和股份有限公司可以設經理，由董事會決定聘任或解聘，經理對董事會負責（一）經理機構的職權經理機構的出現與設置，使公司的管理活動進一步專門化，有效提高了公司經營水平和競爭能力，充分表明了所有權與經營權相分離后企業管理方式的發展趨勢。從本質上講，經理被授予了部分董事會的職權，經理對董事會負責，行使下列職權：主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議。組織實施公司年度經營計劃和投資方案。擬訂公司內部管理機構設置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規章。提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人。此外，經理作為

16、董事會領導下的負責公司日常經營管理活動的機構，為便于其了解情況匯報工作，公司法還規定了經理有權列席董事會會議（二）經理的義務與責任經理在行使職權的同時，也必須履行相應的義務；承擔相應的責任。作為基于委任關系而產生的公司代理人，經理對公司所負的義務與董事基本相同，主要對公司負有謹慎、忠誠的義務和競業禁止義務。公司法對經理、董事規定了相同的義務。如果經理執行公司職務時違反法律、行政法規或者公司章程規定的義務，致使公司遭受損失的，應對公司負賠償責任。在國外，經理在執行職務的范圍內違反法律法規或章程規定，致使第三人受到損害的，對第三人也要承擔一定的賠償責任。（三）經理的聘任與解聘作為董事會的輔助執行機

17、構，經理的聘任和解聘均由董事會決定。對經理的任免及其報酬決定權是董事會對經理實行監控的主要手段。董事會在選聘經理時，應對候選者進行全面綜合的考察。公司法對經理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規定的任職資格的天不得成為公司經理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經理的最基本條件，因而出任公司經理的人，除應符合法律規定的任職條件外，還應當具備相應的經營水平和管理才能。只有選聘那些德才兼備者，才能有效地提高公司的經營水平和競爭能力。經理入選后，其經營水平和經營能力要接受實踐檢驗，要通過述職、匯報和其他形式接受董事會的定期和隨時監督。董事會根據經理的表現，可留聘或解聘，并決定經理的報酬事項。

18、解聘不合格的經理，是董事會對經理進行事后制約的重要手段，其作用不可低估。在西方國家，當一名經理由于經營不善而對公司衰落負有責任時，在被解聘的同時，也在他的職業歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場失敗記錄者，很難重新謀求到經理的位置。因此，在國外即使已經取得經理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經理職位的唯一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強公司的實力，使公司得以長期穩定地發展。公司法規定，國有獨資公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經國有資產監督管理材構同意，董事會成員可以兼任經理。對于國有獨資公司來說，經理是必須設置的職務。經理是負責公司日常經營活動的最重要的高級管理人員，是公司的重要輔

19、助業務執行機關關于董事會和總經理的關系；我國的相關法律法規做了以下規定：總經理負責執行董事會決議，依照公司法和公司章程的規定行使職權，向董事會報告工作，對董事會負責，按受董事會的聘任或解聘、評價、考核和獎勵。董事會根據總經理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎勵副總經理、財務負責人。按照謹慎與效率相結合的決策原則，在確保有效監控的前提下，董事會可將其職權范圍內的有關具體事項有條件地授權總經理處理。不兼任總經理的董事長不承擔執行性事務。在公司執行性事務中實行總經理負責的領導體制。經理由董事會聘飪或者解聘，向董事會負責，接受董事會的監督。國看獨資公司經理機構與前文所述的有限責任公司、股份有限公司經理機

20、構的職權、義務相同。undefined第五章 市場營銷組合策略一、 產品策略（一）產品的概念現代市場營銷學認為，產品不僅是指有形的物質實體，更重要的是指人們通過購買獲得的需求滿足。因此，產品定義為，企業向市場提供的、能滿足消費者（或用戶）某種需求或欲望的任何有形物品和無形服務，包括實物、服務、場所、思想、主意、策劃等從層次的角度，產品是由核心產品、有形（形式）產品和附加（擴展）產品三個層次構成。這又稱作產品的整體概念。第一層：核心產品，即產品向消費者或用戶提供的基本效用或利益。它是消費者購買產品的本質所在。例如，購買化妝品的消費者買到的并不僅僅是化妝品的物理化學屬性及其實體，還買到了美容或滋養

21、皮膚、青春健康的希望。第二層：有形（形式）產品，即產品構成中能被消費者直接觀察和識別到的外觀特征和內在質量方面的它包括產品的包裝、質量、品牌、特色和設計等。有形產品是產品核心層的表現。第三層：附加（擴展）產品，即消費者購買有形產品或無形服務時所獲得的全部附加服務和利益。附加產品包括提供信貸、免費送貨、質量保證、安裝、售后服務、培訓、使用指導、修理維護、備件供應等。附加（擴展）產品不僅是擴大產品銷售的要求，也是企業當前和未來參與競爭的重要手段。（二）產品組合策略1、產品組合的基本概念產品組合是指企業所生產或銷售的全部產品線、產品項目的組合，又稱產品品種的搭配亦稱企業的經營范圍和結構。產品線（產品

22、大類）是指產品類別中具有密切關系的一組產品。產品項目是指在同一產品線內各種不同品種、規格、質量、形式、顏色和價格的具體產品。企業的產品組合包括四個維度：寬度、長度、深度和關聯度。產品組合的寬度是指企業所經營的不同產品線的數量。產品組合的長度是指產品組合中所包含的產品項目的總數。產品組合的深度是指產品線中每種產品有多少花色、品種、規格等。產品組合的關聯度是指企業的各條產品線在最終使用、生產條件、分銷渠道等方面的密切相關程度。2、產品組合的策略（1）擴大產品組合策略。擴大產品組合策略包括增加產品組合的寬度、長度及深度。增加產品組合的寬度是指在原產品組合中增加一個或幾個產品大類，擴大經營范圍；增加產

23、品組合的長度及深度是指在原有產品大類內增加新的產品項目。（2）縮減產品組合策略。縮減產品組合策略包括減少產品組合的寬度、長度及深度。例如，取消一些需求疲軟或者企業營銷能力不足的產品線和產品項目等。（3）產品線延伸策略。產品線延伸策略具體有向上延伸、向下延伸和雙向延伸三種策略。向上延伸，即在企業原有產品檔次的基礎上增加高檔產品的生產；向下延伸，即在企業原有產品檔次的基礎上增加低檔產品的生產；雙向延伸，即在企業產品原有檔次的基礎上，既增加高檔產品的生產又增加低檔產品的生產。（4）產品線現代化策略。產品線現代化策略強調把現代科學技術應用到生產過程中去。這就要求企業對產品線實施現代化改造，如設備更新。

24、（三）產品生命周期策略1、產品生命周期的概念產品生命周期是指產品從完成試制、投放市場開始，到最終被市場淘汰為止的全部過程所經歷的時間。其過程依據產品在市場上的變化規律一般可分為四個階段：介紹期、成長期、成熟期和衰退期。2、產品生命周期各階段的特征及策略（1）產品介紹期。產品介紹期即產品試制成功投放到市場的試銷階段。其特征是：消費者對產品不甚了解，需求不大，銷售額增長緩慢；產品生產批量小，生產成本較高；由于市場不了解產品，企業需要做大量的促銷工作，故銷售費用較高；由于以上原因，企業經營利潤微薄甚至虧損；產品剛剛面市，所以市場上競爭者不多，仿制品少。根據介紹期的特征，企業的營銷策略重點是：以迅速建

25、立產品知名度為核心，尿可能在充分展示產品給消費者能夠帶來的基本利益的前提下，使市場迅速接受該產品，縮短消費者的了解過程，快速占領市場。（2）產品成長期。產品成長期即產品試銷成功后，在市場營銷中處于發展上升的階段。其特征是：產品的特點已逐漸為消費者所知，憑印象購買的傾向日漸增多，銷售量迅速增加；產品已具備大批量生產的條件，生產效率提高，成本降低；產品在市場上已被消費者所熟悉，促銷費用可以相對減少，銷售成本夫幅度下降；企業扭虧為盈，利潤迅速上升并達到最高峰；同行競爭者迅速增加，同類產品出現，產品市場競爭漸趨激烈。產品進入成長期后，企業的營銷策略重點是強化產品的市場地位，建立顧客對品牌的忠誠度，以便

26、擴大市場占有率和防止競爭者加入。（3）產品成熟期。產品成熟期即產品在市場上的銷售量趨于穩定，是市場競爭最激烈的階段。其特征是：市場需求量已逐漸趨向飽和，銷售量已達到最高點；生產批量大，產品成本低；由于競爭者的加入，市場上同類產品大大增加，企業為了促銷而實行一系列促銷手段；同時為了增強競爭力，產品價格會下降，這樣使得產品的利潤由成長期的最高峰逐步下降；此時的市場競爭十分激烈。產品進入成熟期后，企業的營銷策略重點是要想方設法延長產品成熟期，在維持相對穩定的銷售量和市場占有率的基礎上擴大銷售，提高市場占有率。（4）產品衰退期。產品衰退期即產品銷售量急劇下降，逐步被消費者冷落，退出市場的階段。其特征是

27、：產品銷售量急劇下降；企業從這種產品中獲得的利潤很低甚至虧損；大量的競爭者退出市場；消費者的消費習慣已發生轉變；市場競爭突出表現為價格競爭。產品進入衰退期后，企業的營銷策略重點有：淘汰策略，即對衰落比較迅速的產品，當機立斷，放棄經營；非淘汰策略，即企業繼續留在原有市場上，不停止產品的生產經營。二、 促銷策略（一）促銷組合促銷組合也稱營銷溝通組合，就是企業把廣告、人員推銷、銷售促進、公共關系釉直接營銷等方式有目的、有計劃地組合在一起，巧妙運用，以求達到最佳的促銷效果。營銷人員可以選擇兩種基本的促銷組合策略-拉引策略與推動策略。（1）拉引策略。拉引策略即生產商為刺激顧客的需求，主要利用廣告與公共關

28、系等手段，極力向消費者介紹產品及企業，使他們產生興趣，吸引、誘導他們采購買。這個策略表明生產商的營銷努力針對最終消費者，引導他們購買產品，因而對賣方比較有利，在銷售時具有主動。（2）推動策略。推動策略即生產商運用人員推銷和銷售促進，將產品由生產商向批發商推銷，再由批發商向零售商推銷，最后再由零售商向消費者推銷。這是一種較為傳統的促銷策略。這種策略表明生產商的營銷努力針對渠道成員，引導他們持有產品并推銷給最終消費者，因而對買方較為有利。（二）廣告及管理廣告是指廣告主以付費的方式，有計劃地通過媒體向所選定的消費對象宣傳有關商品或服務的優點和特色，引起消費者注意，說服消費者購買使用的促銷方式。廣告費

29、用是廣告管理的一項重要內容。企業通常采用以下四種方法來制定廣告預算。（1）量力而行法。量力而行法即根據企業在某一時期的財力狀況來分配廣告費用。這種方法比較簡單易行。很多資金有限的中小企業往往采用這種方法。（2）競爭均勢法。競爭均勢法即與競爭者保持大體相同的廣告費用。（3）目標任務法。目標即根據企業的營銷目標和廣告應承擔的任務來規定廣告預算。這種方法便于把廣告費用與企業的營銷目標直接聯系起來，具有系統性和邏輯性。（三）人員推銷及管理人員推銷是指由企業派出推銷人員或委派專職推銷機構向目標市場的顧客介紹和銷售商品的經營活動。人員推銷是一種極為昂貴的促銷方式。據統計，人員推銷的開支占銷售總額的8%-1

30、5%，而廣告費用平均只占1%-3%。人員推銷的工作任務主要包括以下六種。（1）開拓市場。推銷人員不僅要千方百計鞏固和老用戶的關系，還要善于發現和培養潛在用戶，使企業的新用戶能夠源源不斷地增加。（2）傳遞信息。推銷人員要把企業和產品等各方面的信息及時傳達給顧客，與他們保持經常的聯系，為推銷產品打下基礎。（3）推銷產品。這是推銷人員的最基本職責。運用專業的推銷技巧，向顧客推薦產品，解答顧客的問題，以促進交易的實現。（4）提供服務。例如，向用戶提供咨詢和技術協助，幫助解決財務問題并及時辦理交貨等。（5）協調分配。推銷人員要協調好供需關系，特別是在貨源不足的情況下，要盡可能合理安排有限的貨源，并向用戶

31、做好解釋工作，以鞏固同交易方的業務往來和友好關系。（6）收集信息。推銷人員要及時了解市場的變化和顧客對產品的反映，為管理者做出決策提供有價值的信息。（四）銷售促進銷售促進是指在一個較大的目標市場中，為了刺激需求而采取的能夠迅速產生激勵作用的促銷措施。針對消費者經常使用的銷售促進，有免費贈送、折價券、特價包、有獎銷售、商店陳列和現場表演等方式。（五）公共關系公共關系是指企業為取得社會、公眾的了解與信賴，樹立企業及產品的良好形象而進行的各種活動。企業公關活動的主要對象是社會公眾，包括兩部分：業外部公眾，如顧客公眾.媒體公眾、政府公眾、社會組織和商業團體以及競爭者公眾等。企業內部公眾，如企業決策部門

32、與內部職工。第六章 目標市場戰略一、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對該產品某種特征或屬性的重要程度，塑造出本企業產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當的位置。市場定位是通過為自己的產品創立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現的。產品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、構造、性能等；有的可以從消費者心理反應上表現出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現為質量水準等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本

33、企業的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環節，發展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業產品的附近，侵占本企業的部分市場，或消費者及用戶偏好發生了變化，轉移到競爭者的產品上時，企業就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。二、 市場細分（一）市場細分的含義市場細分是指企業通過市場調研，根據顧客對產品或服務不同的需要和欲望，不同的購買行為與購買習慣，把某一產品的整體市場分割成需求不同的若干個

34、市場的過程。分割后的每一個小市場稱為子市場，也稱細分市場。需要強調的是，市場細分并不是通過產品本身的分類來進行細分，而是根據不同的顧客稍來進行細分，也就是說，消費需求的差異性是市場細分的基礎。企業必須對市場進行分類，把購買欲望和興趣大致相同的消費者群歸為一類，形成細分市場。（二）市場細分的標準市場細分要依據一定的細分變量來進行。市場細分的主要變量有地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國家、地區、城市、農村、面積、氣候、地形、交通條件、通信條件、城鎮規劃等。（1）地理細分。地理細分就是企業按照消費者所在地理位置以及其他地理變量來細分消費者市場。（2）人口細分。人口細分就是企業按照人口變量來細

35、分消費者市場。（3）心理細分。心理細分就是企業按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細分消費者市場。（4）行為細分。行為細分就是企業按照消費者購買或使用某種產品的時機、消費者所追求的利益、使用者情況、消費者對某種產品的使用頻率、消費者對品牌（或商店）的忠誠程度、消費者待購階段和消費者對產品的態度等行為變量來細分消費者市場。第七章 分銷渠道系統評估一、 分銷渠道運行績效評估分銷渠道運行績效評估是指廠商通過系統化的手段或措施，對分銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務績效等方面進行評估。（一）渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價產品流通速度，用商品

36、傳輸時間來衡量。商品傳輸時間是指商品從企業流到最終消費者手中的時間，以“天”為單位。商品傳輸時間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價指標包括商品周轉速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉速度。商品周轉速度是指商品在渠道流通環節停留的時間。商品周轉時間越長，說明商品周轉速度越慢；渠道可能不夠暢通；反之，商品周轉時間越短，說明商品在流通領域停留的時間越少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區域，可用市場覆蓋面和市場覆蓋率兩個指標

37、衡量。（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標，是指分銷網絡終端分銷商品所覆蓋的地理區域。其覆蓋的地理區域面積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強。（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標，是指該渠道在一定區域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高，表明網絡遍及的市場越廣，空白點越少。（三）渠道財務績效評估對企業而言，經濟效益是衡量渠道運行績效的核心內容。它不僅涉及企業的發展前景，還涉及渠道本身的調整。對渠道財務績效的考核主要從以下幾個方面進行。1、分銷渠道費用指標分銷渠道費用是指企業在組織商品銷售過程中發生的各種流通費用，包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關

38、人工費等，可以用分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。（1）分銷渠道費用額。分銷渠道費用額是指一定時期內分銷渠道所發生的各種費用的金額總和，是判斷分銷渠道財務績效的基礎（2）分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時期內分銷渠道費用額和商品銷售額之間的對比關系。該對比可以是同渠道不同時期的對比，可以是計劃與實際的對比，也可以是不同企業或不同渠道之間的對比。（3）分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態角度反映渠道費用開支節約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下，該數值為正，說明渠道費用上升，渠道成本提高；若為負數，則在一定程度上表明渠道費用下降，節約了渠道成本。2、渠道市場占有率指標（1）市場

39、占有率。市場占有率是指一家企業商品和服務的銷售量（額）在市場同類商品和服務中所占的比例。該指標既可以反映企業對市場的控制能力，又可以反映該企業相對于競爭對手市場位置的變化。市場占有率指標根據測量的市場范圍不同，有不同的測算方法。1）按總體市場測算。這是指一家企業商品和服務的銷售量（額）占全行業銷售量（額）的比例。企業可用該方法衡量其在行業中的地位。2）按目標市場測算。這是指一家企業的銷售量（額）在其目標市場，即它所服務的市場中所占的比例。一家企業目標市場的范圍小于或等于整個行業的服務市場，則它的目標市場占有率總是大于它在總體市場中的占有率。3）按三大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量（額）和市

40、場上最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業的市場占有率是30%，而爸的三個最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%，則該企業的相對市場占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企業各占25%，則該企業的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業擁有33%以上的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實力。3、按最大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量與市場上最大競爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業是這一市場的領袖。渠道市場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內某渠道分銷商品的銷售額占該商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷網絡中的地位和作用。4、渠道

41、盈利能力指標（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發展能力的重要指標，是指企業在某渠道銷售的商品和服務的市場銷售量或銷售額在比較期內的增長比率。（2）渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主要指標。銷售利潤率越高，說明該渠道運行效率越高，經濟效益越好。（3）渠道費用利潤率。渠道費用利潤率是指渠道銷售利潤額與分銷渠道費用之間的比率。該指標反映了百元費用實現利潤的多少。（4）資產利潤率。資產利潤率反映了一定時期內渠道實現的利潤額與渠道資產占用額的對比關系。該指標是從投資者的角度評價渠道效益。二、 渠道差距評估渠道差距是指企業在設計渠道系統時，所設計的渠道與終端消費者的要求

42、之間存在的差距，或企業實際渠道系統與預想的理想渠道系統之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標之一。服務質量差距模型有助于渠道管理者更好地實現這一目標。（一）渠道差距的產生服務質量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初美國營銷學家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質量問題根源的模型。首先，該模型說明了服務質量是如何形成的。模型的上半部分內容與顧客有關，下半部分內容與服務提供者有關。顧客期望的服務是顧客的以往經歷、個人需求以及口碑溝通的函數。另外，也受到企業營銷溝通活動的影響。而顧客實際感知的服務是一系列內部決策和內部活動的結果。其次，該模型介紹了分析和設計服務

43、質量時需要考慮的步驟和要素。決定服務質量的要素之間有五種差異，也就是質量差距。質量差距是由質量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。（差距1）是指企業不能準確地感知顧客的服務期望。差距1產生的原因包括：市場調查和信息分析不準確，對顧客期望的服務了解不準確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質量標準差距（差距2）是指服務提供者制定的服務標準與管理者所認知的顧客期望不一致導致的差距。該差距出現的原因在于，服務質量計劃缺乏高層管理者的有效支持，計劃失誤或計劃程序有誤，組織目標不明確，計劃管理水平低下等。質量標準差距的大小多與差距1的大小有關。服務傳遞差距（差距3）是指因為服務生產

44、與傳遞過程未按照企業所設定的標準進行而產生的差距。該差距產生的原因在于，服務技術和系統無法滿足標準的要求；服務質量標準過于復雜和僵硬，缺乏可操作性；員工不贊成該標準，所以不執行；服務質量標準與企業文化不相容；服務運營管理水平低下等。市場溝通差距（差距4）意味著企業市場宣傳中所承諾的服務與企業實際提供的服務不同。該差距產生的原因有：市場溝通計劃與服務運行實際未能很好融合，傳統的外部營銷與服務運營不協調，組織未能執行宣傳中的服務質量標準，企業溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差距（差距5）是指顧客期望服務和顧客感知或實際體驗的服務不一致的情況。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通

45、過對市場進行細分，詳細了解細分市場顧客需求。針對不同細分市場顧客需求情況，提供不同的服務產品。（2）根據需求方差距產生的原因，有針對性地改進相關服務。（3）通過轉變目標市場，改變服務對象，實現供給與需求服務水平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農村市場，并通過提供特色服務提高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應方渠道差距（1）改變當前渠道成員的角色。在保留現有渠道成員的前提下，通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高效率、降低成本。（2）利用新的分銷技術降低成本。例如，在互聯網高速發展的市場，很多生產廠商利用互聯網技術，減少流

46、通環節，降低流通成本。（3）引進新的分銷專家，改進渠道運營。例如，通過合作，美國國家半導體公司把聯邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個分銷渠道的運行效率。3、改變渠道環境和管理限制所產生的渠道差距渠道差距的產生除了管理方面的原因外，很多時候是外界環境和一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅依靠渠道內部管理的改善是無法實現的。此時可以通過聘請有關專家參與重新設計和修改渠道系統等方式實現降低渠道差距、優化渠道結構的目標。第八章 企業生產物流管理一、 企業生產物流管理概述（一）企業生產物流管理的含義企業生產物流管理是指伴隨企業內部生產過程的物流活動，即在企業現有的生產布局條件下，根

47、據企業生產系統的要求，實現原材料、零部件等物料在供應庫、生產現場減品庫之間流轉的物流活動。企業生產物流管理的含義，可以從以下三個角度來理解。（1）從企業生產物流管理的范圍來看，生產物流一般是原材料、燃料、外購件投入生產后經過下料、發料，運送到各加工點和儲存點，以在制品的形態從一個生產單位流入另一個生產單位，按照規定的工藝過程進行加工、儲存，借助一定的運輸裝置，在某個點流轉，又從某個點流出，始終體現著物料實物形態的流轉過程。這樣就構成了企業內部物流活動的全過程。所以，簡單地說，生產物流的邊界始于原材料、外購件的投入，讓于成品倉庫，貫穿于生產全過程。（2）從企業生產物流管理的屬性來看，企業生產物流

48、和生產流程同步，是生產所需物料在空間和時間上的運動過程，是生產系統的動態表現。（3）從企業生產物流管理研究的內容來看，生產物流管理研究的核心是如何對生產過程的物料流和信息流進行科學的規劃、管理與控制。（二）企業生產物流管理的基本特征企業生產物流管理的基本特征主要體現在以下六個方面。（1）連續性、流暢性。企業生產過程主要是對原材料和零部件進行加工、組裝的過程，各工序需要的物料必須在適當的時間、適當的地點以適當的質量和適當的數量進待供給，從而保證生產連續進行。物料總是處于不停地流動之中，物料連續性主要表現為空間上的連續性和時間上的流暢性。空間上的連續性要求生產過程各個環節在空間布置上合理緊湊，使物

49、料的流程盡可能短，沒有迂回往返現象。時間上的流暢性要求物料在生產過程各個環節的運動自始至終處于連續流暢狀態，沒有或很少有不必要的停頓與等待現象。（2）平行性、交叉性。平行性和交叉性是指物料在生產過程中應進行平行交叉流動。平行性是指同一種在制品同時在多道相同的工序上加工流動；交叉性是指一批在制品在上道工序還未加工完時，將已完成的部分在制品轉到下道工序加工。平行交叉流動可以大大縮短產品的生產周期。（3）比例性、協調性。比例性和協調性是指生產過程的各個工藝階段之間、各道工序之間在生產能力上要保持一定的比例以適應產品制造的要求。比例關系表現在各生產環節的工人數、設備數、生產面積、生產速率和開動班次等因

50、素之間相互協調和適應，比例是相對的、動態的。生產物流的比例性主要是生產數量要求的表述，強調產品生產需要的物資在各個環節之間的分配存在比例關系。（4）均衡性、節奏性。均衡性和節奏性是指產品從投料到最后完工都能按預定的計劃（定的節拍、批次）均衡地進行，能夠在相等的時間間隔內（如月、旬、周、日）完成大體相等的工作量或穩定遞增的生產工作量，很少有時松時緊、突擊加工現象。任何時間上的延遲或提前都會打亂企業的生產節奏。生產節奏意味著生產操作在生產工藝流程上具有一定的穩定性，同時生產企業在相同時間間隔內完成的工作量大體相等或穩定遞增或遞減（5）準時性。準時性是指生產的各階段、各道工序都按后續階段和工序的需要

51、生產，即在需要的時候按需要的數量生產所需要的零部件。只有保證準時性，才有可能確保上述連續性、平行性、比例性、均衡性等特征的實現。（6）柔性、適應性。柔性和適應性是指加工制造的靈活性、可變性和可調節性，即在短時間內以最少的資源從一種產品的生產轉換為另一種產品的生產，從而適應市場的多樣化、個性化要求。（三）企業生產物流管理的目標企業在生產過程中進行生產物流管理主要是為了實現生產物流運作的效率性和經濟性。具體來講，企業生產物流管理主要有以下三個方面的目標。（1）效率性目標。效率性目標是指為產品提供暢通的物料流轉渠道，保證生產物流的連續性和高效率。生產物流的連續性決定了生產物料的流動方向與產品生產工藝

52、過程的運行順序要保持一致，生產物料的流動受阻就意味著產品生產過程的停滯或速度減慢，企業可能面臨產品的生產周期延長、產品生產效率下降等一系列相關問題。因此，生產物流管理的第一個目標就是要保證產品生產的連續性，體現生產物流的效率性。也就是說，只有生產物料的流轉可以順利地、暢通無阻地進行，才能保證產品生產的效率。（2）經濟性目標。經濟性目標是指減少生產物料裝運的頻率和縮短搬運的距離，降低企業生產物流管理的成本和費用。生產物流管理的平行性為物流管理提出了空間要求，生產物流管理的節奏性為物流管理提出了時間要求。企業生產物流管理系統同時從空間和時間的角變來考慮生產物料的裝卸、搬運操作。搬運和裝卸是企業生產

53、轉換過程中的主要物流活動，決定著物流費用和成本支出的水平。而搬運的距離和裝卸的頻率是兩種操作費用的主要影響因素，要實現物流成本的最小化，需要對裝卸效率、搬運距離進行合理的安排。（3）適應性目標。適應性目標是指有效控制物料損失，防止人員或設備發生意外事故。生產物流管理的比例性和節奏性影響著物流管理的質量，也就是說生產物料的需求增加將引起物料裝卸、搬運頻率的增加，產生物料損失的機會就增大。這需要生產物流管理系統通過整體安排和控制將裝卸、搬運過程中的物料損失降到最低，從而使生產物流管理系統對生產變異具有較高的承受能力，提高運作效率。二、 企業生產物流的方式1、不同生產類型下的企業生產物流特征項目型生

54、產過程及其生產物流特征（1）項目型生產過程的特點。項目是一種一次性的工作，必須在明確規定的時間內，由為此專門組織起來的人員完成。我們重點研究涉及物料轉移的項目。項目型生產過程的特點有以下四點。1）物料凝固。生產系統需要的物料進入生產場地后凝固在場地中，在生產場地形成最終產品，整個生產過程中物料流動性不強。2）物料投入大。即種類多、噸位大，質量控制、成本控制較難，生產效率低，產品成本高，企業的生產由客戶拉動。3）一次性生產。從設計、施工準備到物料采購、儲運、生產，直至交付客戶使用，一般要經過數月或數年。4）生產的適應性強。能較好地滿足客戶的個性化需求，使用通用設備和工藝組織生產。（2）項目型生產

55、物流的特征。1）物料采購量大，供應商多變物流較難控制。2）生產過程原材料、在制品占用的物流量大。3）物流在加工場地的方向不確定、加工路線變化極大，工序之間的物流聯系不規律4）物料需求與具體產品存在-一對應的相關需求。2、單件小批量型生產過程及其生產物流特征（1）小批量型生產過程的特點。單件小批量型是指生產品種繁多，每一品種生產的數量甚少，生產的重復程度低。在這種生產類型中，生產組織只能進行粗略分工，專業化程度不高，使用通用設備，效率低，計劃工作復雜，例外管理較多，產品的設計工作量較大，如服裝定制生產。（2）單件小批量型生產物流的特征。1）生產重復程度低，物料需求與具體產品的制造存在一一對應的相

56、關需求。3、2）生產重復程度低導致產品設計及工藝設計重復程度低，物料的消耗只能粗略估計。）由于生產品種繁多，物料需求種類變化大，不易與供應商建立長期穩定的協作關系，質量與交貨期不易保證，采購物流較難控制。4、多品種小批量型生產過程及其生產物流特征（1）多品種小批量型生產過程的特點。多品種小批量型生產是指產品品種不單一，每科都有一定的批量，生產有一定的重復性。品種的多樣化來自市場的需求，企業只能適應。具體而言，產品設計要實現系列化，零部件制造實現標準化、通用化，運用柔性制造系統、推行成組技術來提升生產系統的柔性，提高應對外界變化的能力。（2）多品種小批量型生產物流的特征。多品種小批量型生產過程追

57、求的目標是滿足多樣化生產條，下的較高生產效率的要求。多樣化生產使得采購物流、生產物流和銷售物流的協調組織很復雜，需要追求物流費用的降低以緩解生產多樣化帶來的高成本。其生產物流的特征具體表現為以下四個方面。1）物料被加工的重復程度介于單件生產和大量生產之間，一般采用混流生產。.2）使用mrp實現物料相關需求的計劃，以jit實現客戶個性化特征對生產過程中物料、零部件、成品需求的拉動。3）由于產品設計和工藝設計采用并行工程處理，物料的消耗定額很容易確定，所以成本很容易降低4）由于生產品種的多樣性，對制造過程中物料的供應商有較強的選擇要求，所以外部物流的協調很難控制。單一品種大批量型生產過程及其生產物流特征（3）單一品種大批量型生產過程的特點。生產品種單一，產量大，生產重復程度高。由于品種單一，產量很大，可以采用專用設備、流水線、自動生產線等方式來組織生產，同時實現生產的高效率和低成本。（4）單一品種大批量型生產物流的特征。1）由于生產的重復程度高、穩定，容易制訂相關的物料需求計劃，所以對物料很容易控制。2）由于產品結構相對穩定，因而物料的消耗定額能準確制定。3）由于生產品種單一，物料需求變化小，容易與供應商建立