1、企業人力資源管理淺談(10篇)第一篇：員工職業生涯規劃在企業人力資源管理中的作用摘要:將員工職業生涯規劃的內容恰當的導入到企業人力資源管理中，是人力資源管理的組成部分。企業的管理者應正確的引導員工尤其是新員工做好職業生涯規劃，讓員工的職業生涯組織與規劃的目標、前景互相協調一致，讓人力資源管理的作用得到充分的發揮。關鍵詞:職業生涯規劃；人力資源管理；作用；探究一個企業要想充滿活力、組織興旺，就需要不斷的接納和吸收新員工。那么，怎樣才能讓新員工盡快的融入于組中，讓新員工的個人奮斗目標和組織發展目標協調一致，充分的激發員工的潛在能力，是人力資源管理的一大課題。解決這一課題的方案之一就是，科學的指引員

2、工做好自己的職業生涯規劃，并且創造出讓員工能夠用自身的努力實現的職業規劃目標，讓自己的自身價值得到體現。一、正確的對員工職業生涯規劃進行引導當今世界中的各種競爭，歸根到底就是人才競爭，國家之間如此，組織之間如此，企業之間同樣也是如此。在競爭日益激烈的環境中，一個企業要想取得勝利，不僅是靠技術和資本，最重要是靠人才。資本可通過融資的方式獲得，技術可以從多方引進，上述資源全部可以通過外部力量得到，一個先進企業的成功方式和吸引人的模式都是可通過研究學習、復制或模仿的，僅有人才資源是無法復制的，是企業取勝的重要法寶。所以，以人為本的做好人才的引進、開發、培訓、利用的工作，提升人力資源管理的效果已經成為

3、企業的必然選擇，職業生涯規劃在這個企業和員工身上發揮的作用也逐漸顯示出來。職業生涯規劃是在對一個人職業生涯的主觀和客觀條件進行分析、測定、總結研究的基礎之上，對個人的愛好、特長、興趣、經歷、能力以及不足等每一個方面進行全面的分析和權衡，結合時代特征，并根據個人職業傾向，準確的確立最佳職業奮斗目標，然后為了達成這一目標作出有效的安排。站在企業的角度來看，職業生涯規劃能幫助企業更加全面的對員工的能力、發展目標、計劃、價值觀方面進行了解，企業根據這些信息，可以把適合的人員安排到特定的崗位之中，讓人力資源的效能得到最大的發揮，為企業增添效益。與此同時，這些做法可提升員工對企業的忠誠度和滿意度，讓員工隊

4、伍更加穩定。從員工的角度來講，職業生涯規劃即員工自己所要從事的職業和在職業生涯中想要達到的高度對此所作出的規劃，為了實現這一目標從而不斷的提升能力、積累知識。因大多數高校在校生對職業生涯指導方面認識不充足，要么就是形式主義，最后導致自己再就業方向上面無所適從。剛走出校門的學生，多數對工作十分好奇，因為受到自我認知能力、企業了解程度、社會閱歷等一系列的限制條件，就沒法主動、客觀的設計自己的職業生涯目標，致使在求職中出現僥幸心理和盲目心理，一部分員工單純從愛好和個人興趣出發，對待工作抱有幻想的心理。抱著試試看的態度對待工作，工作一段時期就會感覺到厭倦，迅速進入倦怠狀態，一部分人因無法順利完成角色轉

5、變，沒找準自己的定位從而選擇離職。所以，在企業中人力資源部門有必要指導新員工的職業生涯規劃，指引員工科學合理的制定出自己的職業生涯，最好能讓員工的職業生涯和企業的長遠規劃發展互相一致，激勵員工通過努力奮斗實現個人目標，讓員工價值得到體現，最終讓員工與企業達成和協調發展的局面。二、職業生涯規劃的導向作用(一)能夠引導新員工盡快的完成角色轉換從社會角度來講，社會角色指的是與人們某種社會地位及身份相協調的一套權利的行為模式與規范方針，它是對具有特定身份的人的期望。在學校期間學生扮演的是學生的角色，大學畢業后走進企業轉變成員工的角色，對于那些剛走出校門的新員工來說，要在短時內完成學生到員工的角色轉換是

6、一件非常具有挑戰性的事情。在新環境中，他們需要面對和以前截然不同的組織，需要對新環境盡快適應，需要對自己的角色進行重新的確立，并找準角色定位。新員工如果長期無法完成角色轉換，極易導致員工流失。因此，企業對新員工職業生涯的合理指引是十分有必要的，讓他們能夠盡快的對新環境適應，早日完成學生至員工的角色轉換。(二)引導員工確立自己的職業目標引進人才的目的，是為發揮人才的潛能，從而為企業創造出價值，要想用好人才，首先需要幫助員工對自己的知識結構進行分析，了解每一個崗位對任職能力的要求，引導員工從自身的愛好和優點選擇恰當的崗位，從而達到用好人才、選好人才的目標。(三)幫助員工樹立準確的人生目標和價值觀在

7、如今社會經濟迅速增長，思想管理也發生急劇的變化，人們在追求方面也發生變化。在人力資源市場上，比重較大的已成為“80后”，目前“90后”也在逐漸進入社會，在招聘新員工時，“80后”和“90后”占據大部分，這些人是在長輩的呵護和嬌慣下成長的一代，在他們身上體現出“多元化”的重要特點，包括價值觀、人生觀、世界觀、生活管理、婚姻觀念、文化管理等各種觀念都表現出多元化。他們渴望成功、對新鮮事物接受快、應變能力強、可塑性也非常強，但是他們也表現出一系列的缺點，如他們遇到困難時容易選擇逃避，不喜歡說教，容易受到社會不良風氣影響，對別人對自己的評價毫不在乎，不喜歡談資論輩。因此，企業幫助員工樹立準確的人生目標

8、和價值觀，讓員工在人生漫長的道路上少走彎路。(四)更好的做到人盡其才引進人才、用好人才、培養人才、留住人才，這些是企業的用人原則。用好人在其中顯得尤為重要。所以，在安排員工工作崗位的過程中，人力資源部超前的、主動地和員工進行行之有效的交流，根據員工的情況和企業愿景引導員工制定最適合自己的職業生涯，幫助員工任職在合適的崗位。(五)建立以人為本的激勵制度以人為本的管理即人是管理中的做基本要素，人與環境有一種交互的作用。營造出良好的環境，促進人和企業的向前發展，個人目標和企業目標都是可以相互協調的，讓企業成為學習型的組織，在員工在實現目標的過程中，讓企業對員工更加了解，促使企業目標更能體現出員工的目

9、標和員工的利益。以人為本的管理必須要以人的全面發展作為核心，人獲得全面發展是企業和社會獲得發展的前提條件。根據馬斯洛的需求層次理論，最高層次的需要就是自我實現，因此引導員工做出正確并適合長久發展的職業生涯規劃，為員工提供充分展示的發展平臺，這些才是對員工最有效的激勵。因此，企業根據員工的不同性格、學歷、專業幫助其建立職業生涯規劃，讓員工在企業中找準自己的位置，將本職工作做好，在自己不斷的提升進步中，感受到成功的喜悅，用堅定的信心和企業共同向前成長。三、人力資源管理者的素質要求引導員工正確做出職業生涯規劃，對人力資源管理者提出較高的要求，提升管理者的能力、素質是組織人力資源管理結合職業生涯規劃并

10、在管理中發揮積極作用的條件。一位優秀的人力資源管理者，想要指引員工正確的樹立職業生涯規劃，首先需掌握科學的人才評價方法，用科學的評價手段了解員工的知覺、感覺、情緒、人格、品德、興趣、體力、能力、態度方面的信息，在歸納研究的基礎之上總結出其氣質、性格、能力等特征，以便能合理的在職業生涯規劃中提出建議。其次要深刻的理解組織目標，深刻的理解組織文化的內涵，對組織的崗位要求、崗位結構、崗位職能、崗位層次也要了如指掌。只有做到如此程度，才能對不同的員工提出相對應的職業生涯規劃建議，使員工信服和接受你所提出的職業規劃建議，充分體現人力資源管理的意義。再次就是要具有良好的與人溝通能力，善于運用不同的方法對員

11、工進行了解，從而建立相互信任的友誼。創造良好的溝通氣氛，建立溝通渠道，管理者在這些方面都起著主導作用。管理者要在對員工的信仰和人格充分尊重，讓雙方都保持良好的情緒的前提，才會在溝通中找到更多的切入點，更加便于溝通的順利進行。四、結束語將職業生涯規劃于人力資源管理合理結合，是企業發展的需求，合理運用，必將讓員工的職業規劃與企業的發展愿景互相協調一致，激發員工的潛能，提升人力資源管理效率。第二篇：石油企業人力資源管理存在的問題及解決對策摘要：人力資源為我國各個企業發展的重要戰略資源，在當今這個經濟和知識時代，人力資源更是占據著重要的地位，其在提高企業綜合競爭力的過程中發揮著不可替代的作用。石油企業

12、是一種技術型企業，不僅僅與我國經濟的發展有著密切的關系，同時，也為我國的更好發展提供了戰略物資。人力資源作為企業發展過程中的一種特殊資源，是石油企業長期、穩定和健康發展的基礎和保證。下面本文就從石油企業人力資源管理的重要性出發，對石油企業人力資源管理存在的問題進行分析，并根據這些問題總結出針對性的解決對策。關鍵詞：石油企業；人力資源管理；問題；解決對策0引言石油企業在我國經濟的發展中占據著非常重要的地位，不僅僅為我國經濟的發展提供了物質基礎，同時，也掌握著我國的經濟命脈。隨著經濟全球化發展進程的不斷加快，石油企業也面臨著全球性的發展競爭，而人才作為一個企業的基礎和保證就顯現出了越來越重要的作用

13、，不僅僅有助于企業的發展和壯大，同時也有利于企業綜合競爭能力的提升。而目前我國石油企業人力資源管理在觀念、規劃、招聘體系、員工的培訓以及激勵制度等方面均存在著一定的問題，需要采取針對性的方法和措施進行改革和完善。1在石油企業中人力資源管理的重要性在我國經濟高速發展以及市場經濟競爭不斷激烈的背景下，我國石油企業也面臨著越來越嚴峻的市場環境。我國石油企業是否可以在激烈的市場競爭中占據一席之地的主要決定因素之一，就是石油企業是否具有較高的人力資源管理水平。對于石油企業來說科學、合理的人力資源管理，不僅可以對企業長期發展過程中形成的各種人員問題進行解決，同時，也可以根據石油企業的實際人才需求情況吸引、

14、保留和激勵人才，讓其為企業提供更多的原動力，達到促進企業長期、穩定和可持續發展的目的。由此可見，對于石油企業來說人力資源管理有著重要的作用和意義。2石油企業人力資源管理存在的問題2.1人力資源管理的觀念落后在石油企業人力管理中由于傳統計劃經濟的影響，很多石油企業缺少對人才重要作用的認識，并沒有意識到對于企業的發展和壯大來說人力資源才是第一資本，人才才是提高企業綜合競爭能力的關鍵。同時，企業人力資源管理過程中并不是以為企業做出貢獻的多少來分配薪資，而是與員工的工齡、職務、職稱以及級別等傳統的薪酬發放模式來計算工資。這樣的人力資源管理觀念是非常落后的，影響了青年人才工作的積極性，不利于企業的更好發

15、展。2.2缺少應有的人力資源規劃在我國石油企業人力資源管理中較為嚴重和突出的一個問題，就是缺少科學和合理的人力資源管理規劃。目前，我國石油企業的石油員工處于世界各個石油公司的第一位，但是員工的勞動生產率以及人均生產效益，卻與國外同類石油企業有著較大的差距。由此可見，我國石油企業的人力資源缺少的并不是員工和人才，而是需要科學化和系統性的人力資源規劃，不能使石油企業的人力資源發揮其應有的作用，不能正確的挖掘企業員工的潛力，不利于石油企業的更好發展。2.3招聘體系存在一定的問題目前，我國大多數石油企業和國有企業存在一定的相似之處，就是人情關系網相對較為復雜，很多員工并不是通過自己的實力進入企業的。很

16、多石油企業在工作人員招聘的過程中并不只是考慮應聘人員的知識、能力和綜合素質，而是看其是否具有“人情關系”。而這樣的工作人員進入石油企業后往往眼高于頂，認為自己有著重要的地位，導致工作效率和積極性低下，影響正常招聘進入企業員工的工作情緒和動力，這樣缺乏科學性的招聘體系難以滿足石油企業人才招聘的需要1。2.4員工培訓和開發力度不足目前，石油企業在人力資源的培訓和開放等方面依然存在著很多的嚴重問題，很多培訓都是重復設置，培訓機構的設置并不受到重視。而員工的培訓也缺乏系統和科學性的規劃，同時，在實施員工培訓的過程中內容大眾化，針對性不強，并沒有形成一個成熟且完善的教育機制，缺少對員工創新能力和實際能力

17、的培養。這樣隨意性較強的員工培訓難以取得理想的培訓效果，同時也不能滿足員工綜合能力和素質提升的需要，對企業人力資源的更好發展造成了一定的影響。2.5缺乏科學的員工激勵機制有相關的研究和調查表明，在我國大多數的石油企業中大學生的年平均流失率在15%左右，石油企業并不能留置高素質、高水平的人才。這樣的人才流失率與石油企業不合理的員工激勵機制有著密切的關系，薪酬缺少應有的公平性。在實際的工作中一線的石油勘探工作人員的勞動強度大，但是其實際得到的薪酬卻與管理人員以及辦公室員工有著一定的差距，這樣具有公平性的物質激勵影響員工的工作情緒和積極性。3石油企業人力資源管理的解決對策3.1完善人力資源的管理觀念

18、在實施石油企業人力資源管理的過程中，管理人員應該更新和完善人力資源的管理觀念。人力管理人員在實施管理的過程中，應該認識到人力資源是企業更好發展的第一資源，同時，在薪酬分配的過程中也不應該僅僅以工齡、職務、職稱以及級別等傳統的薪酬發放模式進行，而是要將這些傳統的薪資發放要點與員工的實際貢獻進行緊密的結合，提高員工工作的積極性。這樣科學和完善的人力資源管理觀念不僅僅可以使企業員工有更好的發展，同時也有助于員工潛力的挖掘，讓員工更加盡心的為企業的發展做出應有的貢獻。3.2科學的制定人力資源規劃在實施石油企業人力資源管理的過程中應該制定的一個科學、合理的人力資源規劃，做好企業內部現有人才的評估以及人力

19、資源未來需求的預測，在充分挖掘現有員工潛力的基礎上做好人才的招聘和吸納，安排好企業在人力資源管理過程中各個環節的工作。這樣科學和合理的人力資源規劃，不僅可以確保石油企業人力資源工作的順利開展，同時，也可以保證企業吸納更多的高素質、高水平人才，保證企業在需要的時候既可以獲得適當數量的人才，同時，也可以為石油企業人力資源的發展提供基礎和原動力2。3.3完善企業的人才招聘體系人才招聘為企業在需要高素質人才時的一個重要手段，其主要的目的是為企業帶來新鮮的血液，因此，就應該完善石油企業的人才招聘體系，避免各種關系網對企業招聘造成的影響和干擾。企業在招聘的過程中應該根據招聘的職位和崗位的不同形成一個人才招

20、聘的條件和標準，在招聘活動過程中一切都按照指定的標準和條件實施，確保人才招聘過程的公平和公正性。3.4加大員工培訓和開發力度隨著石油企業管理人員對人力資源管理分析的不斷深入，管理人員逐漸的認識到培訓為提高企業綜合競爭力的關鍵。在當今這個知識時代，只有員工具有較高的文化水平和素質，企業才能更好的發展，因此，企業應該不斷的更新員工培訓的結構，加大員工培訓和開發的力度。要保證實際的員工培訓工作可以滿足員工綜合能力和技術水平提高的實際需要，加強對企業培訓機構設置的重視，構建一個完善的企業員工培訓機制，提高培訓的效果，促進企業的更好經營以及發展。3.5建立完善的員工激勵制度石油企業在實施員工激勵的過程中

21、應該充分的考慮員工的創造能力以及其為企業帶來的實際經濟效益，將考核的指標多樣化，從不同的角度去分析員工的能力，讓每一員工均能夠得到應有的物質和精神激勵。同時員工激勵應該在一個公平、公正的氛圍中開展，激勵和考核的流程要具有一定的透明度，認真的聽取和考慮每一個員工的意見和建議，進而建立完善的員工激勵制度，發揮員工的工作積極性，讓員工在石油企業工作的過程中規劃出自己的職業目標3。4結語總而言之，石油企業在實施人力資源管理的過程中受到多方面因素、條件的影響和制約而出現了較多的問題，因此石油企業管理人員首先要認識到人力資源管理的重要意義，將人力資源管理放在首要的位置。同時，石油企業管理人員也應該從人力資

22、源管理過程中存在的諸多問題出發，對這些問題進行全面、透徹的分析，進而探討出具有針對性的解決對策，促進石油企業的長期、穩定和可持續發展。第三篇：農業型企業人力資源管理現狀及對策摘要：隨著我國農業現代化快速發展及現代企業管理制度的廣泛運用，農業型企業生存與發展受到人力資源管理工作的巨大影響。但由于受到我國農業工作者素質及流動性等因素影響，我國農業型企業人力資源管理中普遍存在管理制度落后、工作人員無法適應管理工作等問題。本文通過對我國農業型企業人力資源管理工作意義及現狀進行分析的基礎上，提出解決問題的若干對策、建議。關鍵詞：農業型企業；人力資源管理；意義；現狀；對策一、農業型企業人力資源管理現狀分析

23、(一)農業企業從業人員管理難度大由于農業企業人業人員多由利用農閑時間出外打工的農業勞動者組成，因此，給農業企業在用工合同簽訂、統一管理及考核等方面帶來一定困難。一是未簽訂正式用工合同。由于農業勞動者多為利用農閑時間外出打工的農民，其參加勞動時間具有季節性特點，無法與農業企業簽訂正式用工合同，不利于農業型企業經濟利益及農民權益的保障。二是農業企業從業人員管理混亂。由于農業企業從業人員具有季節性、流動性等用工特點，農業型企業無法對所有農業從業者進行統一管理，給人力資源管理部門安排生產、繳納社會保障及考核工作業績帶來不便。三是農業企業從業人員專業素質偏低，缺少工作熱情及進取心。由于農業從業者多為農村

24、務農人員，學歷及專業技術水平較低，加之從業人員流動性較大，導致其存在“混日子”心理，具體表現為在工作中缺少工作熱情、得過且過及未能將企業作為實現自身理想的平臺。(二)農業型企業人力資源管理人才素質有待提高目前，我國多數農業型企業管理人員為當地農業勞動者，雖然農業工作者具有一定的農業生產、生活經驗，但由于其受教育程度普遍偏低，多數工作人員僅為初中畢業，農業型企業人力資源管理人員綜合業務素質有待提高，特別是在對企業經營理念及價值觀等方面無法適應農業企業發展，導致企業制定的管理制度無法得到真正執行，嚴重阻礙著我國農業型企業實施現代企業制度及提高勞動生產率的進程，因此，我國農業型企業人力資源管理面臨的

25、首要問題是人才素質偏低。(三)農業型企業人力資源管理體系有待進一步完善我國農業型企業人力資源管理除了在人才素質方面存在的問題外，還存在著管理制度相對落后的問題。目前，在我國多數農業型企業為計劃經濟體制下的國有、集體所有制企業，在人力資源管理方面仍沿用著傳統的“服從”、“一言堂”強硬管理模式，人力資源管理人員出于對領導命令的一味服從與懼怕，只能無條件地服從上級命令，導致人力資源管理工作缺乏必要的創新，無法適應現代企業管理制度及現代化農業生產改革的要求。同時，由于企業領導對人力資源管理工作的漠視，多數農業型企業未針對自身生產經營方式、規模及機構設置制定人力資源管理制度，導致企業人力資源管理部門在日

26、常人力資源管理工作中缺少執行標準與準繩。(四)政府及企業領導對人力資源管理重視不夠一是政府方面。由于我國多數農業型企業為國有企業，加之農業企業規模較小，對人力資源管理的投入只能依靠國家財政支出解決。但由于基層政府財政收入及對人力資源管理重視程度不高等原因，導致基層農業型企業無充足資金用于教育培訓，最終導致企業人力資源管理人才素質偏低。二是企業領導方面。多數農業型企業領導將主要精力放在農業作物增產、擴寬銷路等方面，完全忽視對人力資源管理培訓的作用，企業內部未形成良好的人力資源管理觀念，導致企業人力資源管理工作人員專業技術無法滿足現代化企業管理需要。(五)人力資源管理人才缺少流動性首先，由于多數農

27、業型企業坐落在基層農村，加之農村與城市在工資、醫療等方面待遇存一較大差別，大量人力資源管理人才選擇各方面待遇較好的一、二線城市從事工作，不愿將時間精力投入到廣大基層農業企業，導致基層農業企業人力資源管理工作人員相對固定，在較長時期無法引進人力資源管理人才。其次，由于農業型企業人力資源管理人才流動性缺少流動性，一些現代企業管理理念、制度無法被基層農業企業所引進、更新，相應的人力資源管理制度及獎勵考核辦法落后，嚴重阻礙著我國農業型企業人力資源管理工作的開展及運行。二、農業型企業人力資源管理對策(一)對農業企業從業人員實行人性化管理模式，解決農業從業人員管理難問題一是與農村勞務輸出公司簽訂用工合同。

28、為解決農業從業者所具有的季節性用工、流動性大特點給人力資源管理帶來的不便，農業型企業可與農村勞務輸出公司簽訂統一的用工合同，將農民從業人員人才引進、社會保險繳納等管理問題由勞務輸出公司統一管理，減少本企業人力資源管理工作壓力。二是工會組織應定期對基層農業從業人員進行溝通，從工作、學習、家庭等方面傾聽員工的意見與建議，盡可能解決經濟困難員工生活負擔，激發農業從業人員工作熱情，建立和諧的生產環境。(二)通過培訓提高農業從業人員及人力資源管理人員業務素質目前，有待我國農業型企業首要解決的人力資源管理問題就是如果通過培訓等手段提高農業從業人員及人力資源管理工作員業務素質，以滿足現代農業企業改革及發展對

29、專業技能等相關知識的需要。根據企業人才知識結構、規模建立相應的培訓制度，提高農業企業領導對人力資源管理工作人員培訓的重視程度，樹立正確的人才觀，以促使企業其他部門對于人才培訓工作給予必要的支持及提高農業工作者參與培訓的積極性。一是在農業企業從業人員培訓方面。定期聘請農業專家、學者深入農業企業為農業從業人員進行現場農業技能培訓，有效促進農業從業人員將農村實踐與理論相結合。二是在企業人力資源管理人員培訓方面。將國內外先進的現代企業人力資源管理經驗引入培訓教材，有針對性地對每位人力資源管理工作人員制定培訓方案，以利于提升工作人員專業技能。(三)建立健全農業型企業人力資源管理制度首先，建議農業型企業根

30、據自身經營特點、規模等實現情況，在內部建立人力資源管理制度，企業領導應摒棄傳統計劃經濟下人力資源管理模式，并帶頭遵照執行，促使企業其他各個部門及全體員工給予人力資源管理開展工作必要的配合。其次，制定的人力資源管理制度應包括人才選拔、福利保障、晉升資格等內容，以確保人力資源管理部門在日常工作中有章可循，在保障企業人才應有福利的前提下，給引進人才提供良好的發展空間。最后，農業型企業應建立科學有效的績效考核制度，對于在農業生產、銷售中表現突出及對改善勞動生產方法提出有效建議的員工給予精神、物質方面的獎勵，以鼓勵企業員工投身農村從事農業生產勞動的積極性。(四)提高政府及企業領導重視程度一是地方政府應高

31、度重視農業企業發展，從稅收、貸款及補助方面給予農業型企業生存發展必要的支持，確保農業企業具有充足的資金用于生產工藝改進、職工技能培訓等方面的支出，提升農業型企業人力資源管理綜合實力。二是農業企業領導應樹立正確的人力資源管理觀念，督促企業其他部門及全體員工給予人力資源管理部門工作必要的配合與支持，定期組織人力資源管理員工進行業務培訓，提高人力資源工作人員專業技能。(五)鼓勵人力資源管理人才投身農村工作首先，農業型企業擺脫人力資源管理人才流動性差問題的關鍵是提高農村工作待遇，對于到基層農業型企業工作的人力資源管理人員在住房、晉升等相關福利方面給予必要的扶持，其次，對已經到農村參加基層工作的人員給予

32、進修、培訓的機會，在確保人才經濟利益的基礎上，增強其扎根農業生產的信心與動力，為農業型企業人力資源管理工作注入新鮮血液，以徹底打破基層農業生產企業人力資源管理人員一成不變的束縛，提高農業型企業人力資源管理工作人員流動性。最后，國家財政部門應在教育投入、貧困學生貸款等方面給予投身基層農村工作學生必要的政策扶持，以鼓勵廣大學生扎根農村工作的積極性，為國家農業事業發展貢獻力量。第四篇：企業人力資源管理外包的動因及風險管理摘要：當前，企業的人力資源外包越來越受到關注，“非核心”業務外包，不僅可以使企業享受更加專業的服務，提升人力資源管理的專業化、科學化，也可以降低企業的成本。當然，在這一過程中，企業也

33、會承受一定的風險。本文中，筆者主要對企業將人力資源外包給專業隊伍的動因進行了探討，并提出了合理控制人力資源外包帶來的風險的建議。關鍵詞：人力資源外包；動因；風險；建議一、引言當前，隨著經濟的波動，企業之間的競爭也越來越激烈，企業也都在探尋更加有效的組織管理方式來增強核心競爭力。在這種情況下，人力資源外包應運而生，成為降低企業成本，提升競爭力的重要手段。我國在人力資源外包方面起步相對較晚，但發展速度卻比較快，活躍度以及開放度也在不斷提升。企業將一些“非核心”業務外包出去，能將有限的資源聚集于重要領域，這已經成為企業發展的一種趨勢。當然，如何規避這一過程中出現的風險也是一個難題。二、企業人力資源外

34、包的動因探討1.企業戰略選擇的需要。在當前激烈的競爭環境下，企業經常將一些基礎性的事物外包給一些服務商，這也就使人力資源管理部門能夠從復雜的行政事物中解脫出來，集中精力參與企業的戰略規劃。這種方式能夠使企業資源集中于核心領域，并有效利用外部的專業資源，有效提升企業的人力資源管理水平和管理效率。2.企業投資優化的需要。企業的人力資源外包的另一個重要動機就是優化人力資源管理投資，在人力資源管理外包的過程中，企業能夠將高成本、低價值的工作轉移到企業外部，進而精簡人事管理隊伍，減少在人事管理方面的薪資支出，這樣便能夠將人力資源管理費用轉化為可預測的可變成本。這樣，企業在資金的控制方面就擁有了更多的主動

35、性，將更多的資金投入到企業的核心部門，優化企業在人力資源管理上的投資。3.人力資源管理專業化的需要。企業在人量資源管理外包中往往會選擇專業性較強的服務商，這樣也就能夠享有更加優質的服務。外包商也多為具有較高專業性的服務機構，其專業知識較為豐富，而且也在承接服務的過程中積累了大量的經驗。在將人事資源管理外包的過程中，企業能夠以相對較低的成本，利用外包商的規模經濟，實現自身效用的最大化。外包商獨立于企業，往往能夠以“局外人”的角度來為企業提供靈活的管理以及具體的解決事物方案。三、人力資源外包過程中可能出現的風險1.法律方面的風險。當前，我國人力資源市場運作的主要法律依據有勞動法、勞動合同法，但是這

36、些法律并沒有規范人事資源管理外包等業務的具體運作，人事管理外包屬于近年來的新興業務，其相關法律法規仍有待完善。缺乏對這種外包業務的法律規范，就難以明確相關權責，發生糾紛時也難以做出相關判定。因此，來自法律方面的風險是人事管理外包過程中的首要風險。2.企業機密泄露風險。企業實施人事管理外包，就在一定程度上面臨著企業機密泄露的風險。尤其是一些商業機密和客戶信息，如果不慎泄露給競爭對手，就會對企業的發展產生不利的影響。比如：外包商與服務商之間如果存在矛盾，且這種矛盾并沒有得到有效的化解，競爭者就很可能利用這一點，采取不正當競爭手段，使得企業的機密泄露。另外，如果外包商企業內部部門間的關聯度較大，外包

37、活動并沒有清晰的范圍，這種情況下就會增大機密泄露的風險。鑒于此，企業在進行外包之前應當做好充分的準備。3.企業文化方面的風險。企業在長期的發展過程中會形成獨特的企業文化，這種文化會在企業經營過程中對企業員工產生潛移默化的影響，這種文化也與企業的領導層有著模切的聯系，人事資源管理外包的過程中會削弱這一聯系，進而降低企業文化的作用。外包商不可能在短期內了解企業的文化以及管理風格，對企業所設計的方案并不一定與企業的發展相適應，由此可見企業的文化在外包過程中也面臨著一定的風險。4.企業內部員工的風險。企業將認識管理外包后就會精簡自身公司的人員，如果這部分人員得不到合適的安排，就可能引起其對組織的不滿，

38、其他崗位的人員也會感到安全感和歸屬感的缺失。這種情緒如果無法得到控制，會直接影響企業的經營業績。5.信息不對稱風險。企業與外包商之間的合作是一個不斷博弈的而過程，雙方之間存在著信息不對稱。首先，外包商并不能在短時間內充分了解企業的文化，進而做出最有利的安排；其次，外包主體也難以掌握合作者的所有信息，這就導致了信息不對稱的出現。外包商作為一個獨立的法人主體，并不受外包主體的控制，這種信息不對稱會使得雙方承擔一定的損失。四、控制外包過程中出現的風險的措施企業在實施人事管理外包的過程中，可以根據事前準備階段和事中出現的風險采取不同的措施進行控制。1.做好外包前期的準備工作。在事前階段，企業應當進行充

39、分的研究，以對可能遇到的風險進行充分的了解。然后明確界定進行外包的事項范圍，防止后期出現劃分不明確的情況發生。其次，企業應當對成本、收益進行精確的分析，仔細調查整個外包市場的整體水平，對外包成本以及優劣勢進行比較分析。然后在外包內容上應當綜合考慮，根據企業發展的規模、發展水平以及相關部門之間的聯系等多方面內容來最終確定企業進行外包的內容。最后，企業應當選擇合適的外包商，在考慮服務的價格、質量方面因素之后還要考慮外包商的企業文化、價值觀念是否能夠很好地與企業文化相融。能夠很好相融發的雙方才能夠保持穩定的合作關系，減少企業在外包過程中面臨的風險。另外，企業也應當認識到這種外包服務的特殊性，針對自身

40、的特點，對外包商的專業程度、管理效率等進行比較，選擇具有較強競爭力的外包商提供服務。2.規避外包過程中的風險。在服務外包的過程中，首先應當建立詳細、靈活的外包契約，在外包契約中，企業應當與合作者商定相關合作細節，規定雙方的權利、責任，盡可能規避風險。另外，在人事管理外包過程中，出現問題要及時與外包商進行溝通和交流。溝通包括與企業內部員工的溝通和與外包商進行溝通。具體操作時應當視情況而定，對內應當具體說明采用外包的用意，讓員工能夠理解，對外則應當明確外包商的職責，保證外包工作能夠順利開展。最后，應當建立全過程的風險預警管理體系。企業是外包服務的最終受益者，如果外包服務出現問題企業也會成為受害者，

41、所以企業應當以積極的態度來監督外包方案的制定和執行。在外包過程中，雙方是合作伙伴關系，應當深刻理解契約規定，制定不同階段的目標和執行方案，企業也要組織專人對方案進行監督、追蹤，必要時也應當協助外包商執行、調整方案。五、結語企業通過人力資源管理外包將這一項復雜的事項交給第三方來做，能夠在一定程度上減少企業的薪資成本，提高企業的人事管理的專業度，將更多的資源集中于企業的核心部門。但是，在進行外包時，企業也應當注意可能發生的風險，從自身情況出發，選擇合適、優質的合作對象，制定嚴格的契約方案，建立完整的風險預警管理體系，保證外包能夠順利進行。只有采取了合適的應對風險措施，企業才能在享有外包帶來的好處的

42、同時避免不必要的風險。第五篇：林業企業人力資源管理的問題與對策摘要：人力資源管理是現代化企業管理的重要組成部分，是現代化企業發展和進步的關鍵環節。本文從主要從林業企業人力資管理的問題作為切入點，研究和分析企業人力資源管理的改革趨向和相關對策。關鍵詞：林業企業；人力資源管理；問題；對策一、引言企業人力資源管理系統內共有六大模塊，包括員工檔案、招聘、考勤、培訓、薪資、績效考核，是企業管理和運行的重要環節。但是，在企業管理的實踐中，人力資源管理還存在一系列的問題，例如人力資源管理的現代化問題、人力資源管理與企業績效考核之間的問題、企業注重管理而輕視研發的問題等等。因而，要保障現代化的企業人力資源管理

43、的有效性，必須要對這些問題進行相關，相應的解讀和分析，從而完善人力資源的六大模塊，使人力資源管理更加系統、全面。二、林業企業人力資管理的問題1.人力資源管理的現代化問題。人力資源管理是現代化企業發展中不可或缺的一部分，是現代化企業管理的的重要舉措。但是，隨著全球經濟一體化的不斷發展和文化多元化的推進，對現代化的林業企業人力資源管理帶來巨大的沖擊。因為在全球經濟一體化的條件下，林木行業的不斷發展，跨國公司的形式越來越多。但是，由于各國之間的政策體制的不同、風俗習慣的不同、法律規范的不同，如何保證跨國公司的人力資源管理的有效性、可行性，是跨國公司必須要面對的問題和挑戰。2.人力資源管理與企業績效考

44、核之間存在一定的距離。企業績效考核是目標管理與績效評估體系的有機融合，主要是為了達到戰略、管理和開發三項目標。目標管理能夠確保員工、團隊、公司聚焦核心目標，并向著同一個方向努力，而在目標執行過程中，根據實際情況制定相應的戰略對策，保證目標適應性，同時還要通過快速有效的溝通反饋，激發員工潛能。績效評估則著力于客觀評價員工的貢獻和能力成長情況，并專注員工未來的績效提升。目標管理與績效評估的結合，是企業績效考核的關鍵，旨在運用現代化的人才管理模式來幫助企業成功，最終實現員工與企業的一體共贏。但是，在企業實際管理的過程中，企業要么過于注重人力資源管理，忽視企業績效考核；要么過于注重企業績效考核，忽視企

45、業人力資源管理的實效性和可行性。最終，在企業管理實踐中，人力資源管理與績效考核之間往往不能同步，嚴重影響企業的發展和進步。3.企業過于注重管理，輕視研發。在企業管理實踐中，企業過于注重管理和運行，注重業務的拓展，忽視企業產品的研發的重要作用和意義。項目管理和研發管理是企業實踐管理的兩項管理內容，是管理工作的關鍵環節和重要內容。若是過于注重管理，則嚴重限制企業的創新模式，無法產生市場需求的新型產品。項目管理和研發管理兩者之間是相互補充、相互影響、相互轉換的。若是將某個產品的研發管理作為一個小型項目進行管理的話，那么研發管理是目標，屬于項目范圍，而項目管理則是方法、工具；反之，若是某產品的研發管理

46、是作為某一個已立項目的其中一部分，那么，項目管理是整體，而研發管理是項目管理的局部，它是項目管理的某個階段過程，因為要開發出一個產品，要經過策劃、設計、開發、交付等流程。可以說，項目管理和研發管理兩者具有同等地位缺一不可。4.人力資源管理的圈子問題。在傳統經濟體制的條件下，企業的人力資源管理往往局限于平均主義、裙帶關系、激勵和約束機制空缺等問題上，嚴重影響企業的人力資源管理的發展和進步，也是企業發展所必須要面對的問題和挑戰。平均主義抹殺勞動報酬上的任何差別，否認多勞多得的按勞分配原則，將社會化大生產局限在于自己自足的范圍中，嚴重扼殺了員工在生產上的積極主動性。裙帶關系會影響職位的要求。企業在進

47、行職位安排上面，由于裙帶關系，會使得相關人員占用該職位，卻不能創造相應的價值，使得這個職位失去原有的意義和作用。同時，對相關的職位要求沒有相應的標準，又不會對其工作進行公正的評價，最后造成了這個職位上是一種失職。裙帶關系造成人力資源上的合理調配，導致人力資源中的一種人力浪費，這樣的浪費不僅僅是人才本身的浪費，也是企業人員管理中的直接損失。由于裙帶關系的原因，人員的安排上就出現了一定的問題，造成其他人才得不到相應的安排。裙帶關系擾亂合理公平的升遷制度，無法使有真才實干的人才得到相應的晉升機會，同時也動搖了企業發展和進步的根基。因而，人力資源管理的改革與提升，已經成為一項迫在眉睫的任務。三、企業人

48、力資源管理的改革趨向和相關對策1.注重企業人力資源規劃。人力資源規劃是人力資源管理的基礎，有效地、合理地人力資源規劃能夠為人力資源管理提供有效地助力。合理、科學的人力資源規劃改變了以往的人力資源規劃的局面，使無規劃的人力資源管理、規劃不夠系統的人力資源、規劃與管理脫節的人力資源更加系統、全面。人力資源的規劃是著眼于企業未來發展和未來進步的重要基石，是企業實踐管理的重要指向，具有一定的總體意義和作用。人力資源的規劃并不是只存在管理規章中，而是充分貫徹在企業人力資源管理的六大模塊中，甚至涉及企業文化建設等多個方面。人力資源規劃是以企業的實際情況作為落腳點，運用現代化的科學技術，合理科學地進行資源分

49、配，使資源達到最佳的實用效果。2.注重人力資源培訓開發。人力資源培訓開發分為培訓技術、培訓設施、培訓方法等多個方面。要開發人力資源培訓，首先就要注重全員培訓，其次要緊密跟蹤最新的管理理念、體制、技術和方法，加強前瞻性培訓，將人力資源培訓與員工的職業生涯規劃相結合起來，使員工深切認識自身的職業作用。最終，企業應該注重培養備有骨干人員，為應對企業緊急情況和企業長遠發展提供最為有效的保障，同時注重培訓方式多樣化的發展，使培訓外包與內訓在企業人力資源培訓方面相輔相成。3.注重績效管理和薪酬福利。在薪酬福利方面，現代化的企業管理擺脫了以往的薪酬福利制度的局限性，薪酬福利的方式更加多樣化，薪酬福利的結構更

50、加現代化，使得員工在物質和精神兩方面都能得到滿足，更加注重員工對于企業的認同度和歸屬感。例如，在人力資源管理中，實施相應的寬帶薪酬措施，能夠有效地避免縱向晉升的機遇少的問題，能夠有效地調動員工的工作積極主動性。或者，在管理實踐中注重以技能薪酬和績效薪酬作為導向，引導員工不斷提升職業技能，在崗位上創造相應的工作效益，使個人目標與企業目標相融合。或者，在管理中，建立健全相應的經營者年薪制和員工持股計劃，使員工成為企業的擁有者，而不是企業的打工者，這種身份的轉換，能夠引導全體員工關注企業長期發展和經營效益。在績效管理方面，不再注重績效考核的紙面問題，更加注重績效管理的實效性，將員工的績效考核與企業發

51、展捆綁在一起，其管理模式更加宏偉、全面。績效考核的方式不再是主觀模糊定性的考核方式，更加注重員工在崗位上的客觀精確定量的考核方式，使得員工的績效落在實處。4.注重企業文化的建立健全。在企業的發展過程中，企業文化的建立是一個漫長的過程，然而由于企業人力資源管理不夠完善、人力資源管理的人情化的詬病等問題，容易導致企業管理人員過于急功近利、好大喜功、追求形式。所以，建立健全現代化的企業文化顯得尤為重要，能夠使企業人力資源管理人員趨于務實作風，轉變員工行為規范和工作價值理念。同時，應該注重將學習型組織建設與團隊建設、能力開發、職業發展等結合起來，立足長遠，腳踏實地，打造高素質、高能力的員工隊伍。5.注

52、重企業與員工之間的關系管理。勞動關系管理是企業管理和發展的重要組成部分，處理好勞動關系是提升企業品牌的有效途徑。勞動關系管理既要落實到勞動合同上，更要落實到公司章程上，使企業和員工之間的權利和義務平等。這種勞動關系管理注重體現雙方的自愿、公平、公正、公開的原則，讓員工深切認識自身的職責和作用，能夠有效地調動員工工作的積極主動性，提升員工工作的質量和效果，增加了員工對于企業的認同度和歸屬感，避免人才流失的情況出現。要保障較好的勞動關系管理，企業應該充分貫徹以人為本的管理理念，尊重員工的個性化特點，保障員工的合法權益，為員工提供良好的就業環境，落實現代化的薪酬福利制度，使企業與員工相互理解、相互促

53、進、相互影響。要保障良好的勞動關系管理，也要注重現代化的人力資源管理技術的提升，有效地應對勞動關系管理事務的繁瑣，使得勞動關系管理更加快捷迅速。四、結語人力資源管理，作為現代化企業管理的重要內容，既要注重宏觀管理上的問題，更要注重微觀管理的問題。在人力資源規劃、人力資源培訓、企業文化建立等多個方面實施相應的策略，如此才能使人力資源管理更加具有現代化的意義和作用。第六篇：國有集團企業人力資源管控策略優化摘要：國有集團企業要實現有效的集團管控，人力資源管控是不可忽視的重要管控環節。文章以J企業的集團管控為切入點，從實際管控需求出發，在現有人力資源管控策略的基礎上，探索人力資源管控策略的優化措施，為

54、國有集團企業人力資源管控策略的優化提供一定借鑒。關鍵詞：國有企業；人力資源；現狀；管控策略；優化黨的十八屆三中全會決定指出：推動國有企業完善現代企業制度，其中要必須適應市場化、國際化新形勢，以規范經營決策、資產保值增值、公平參與競爭、提高企業效率、增強企業活力、承擔社會責任為重點，進一步深化國有企業改革。聯系到具體實際，就是需要國有企業加強自身組織建設，不斷提升國有企業現代化管理水平。目前多數國有集團企業雖然內部架構和組織建設在近些年得到不斷完善，但細分到人力資源管控上，仍普遍存在很多的不足之處，如國有集團企業人力資源制度落地效果不佳、人力資源內部規范性差等，這些不足需要國有集團企業不斷的去解

55、決和完善。本文以J企業為例，結合該企業管控模式，探索出適合J企業人力資源管控策略的優化措施，以幫助其更好的達到人力資源管控效果。一、人力資源管控策略概述任何一種管控策略都需要立足全局，從發揮業務最大價值的角度出發，做系統性的布局和執行。人力資源管控作為集團管控模式的重要組成部分，在實際應用過程中，需以集團管控模式為基礎，來選擇對應的人力資源管控模式。根據集團企業的發展和形成過程，集團管控模式一般分為運營管控型、戰略管控型及財務管控型三種類型,對應集團管控模式的人力資源管控模式分為全面管理型（業務操作型）、監督管理型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）。從上表可以得出以下幾個結論，具體是：一是策

56、略的動態匹配性。任何一種管控策略的應用均應適應企業的發展，正如人的成長一般，每一個階段需要有不同的生存策略。企業的發展階段決定了集團企業管控策略，集團企業管控策略決定了人力資源管控策略，追根溯源就是企業的發展最終決定了人力資源管控策略的選擇和落地。二是策略的內部協同性。人力資源管控策略不是單獨內生的一種管理策略，而是在企業發展的大趨勢下，基于集團企業管控策略的總體要求，構建起來的一種協調性策略，是對集團企業管控策略的重要組織部分，其最終使命是協同集團企業管控策略的實現，并體現其業務的最大價值。二、J企業人力資源管控現狀J企業是1993年組建成立的國有獨資企業，經過多年發展，資產規模已突破700

57、億，逐步形成以高速公路為核心的交通基礎設施投資經營、交通工程建設施工、交通運輸三大板塊為主營業務的區域性大型國有企業。目前J企業參控股企業達30多家，其中直接負責管理的二級全資企業有4家，在職員工2000余人。“十三五”期間，根據外部環境和自身發展需要，J企業集團管控策略具體體現在“1134”發展戰略上。“1134”發展戰略即1個方向（即以高速公路產業鏈為核心的交通產業型投資為主，以促進主業可持續發展為目標的財務性投資為輔的發展方向）、1個體系（即高速公路“投建管養”一體化運作體系）、3個調整（即公司負債結構、資產結構和產權結構的優化調整）、4個有效（即建設資金有效供給、造價與成本有效控制、受

58、資企業有效監管和公司風險有效防范）。根據“1134”發展戰略的管控意圖，J企業采用的是戰略管控型的集團企業管控策略。目前J企業在企業總部單獨成立人力資源部，人力資源管控主要以總部人力資源部為人力資源管理的政策監控指導中心，利用人力資源信息化HR系統、年度計劃報表等工具，逐步實現對二級企業的工資總額、勞動用工的有效管理，并對二級企業的人力資源計劃規劃、規章制度、業務流程等業務工作進行指導監控，而二級企業在實際工作中自行開展人力資源業務，為此J企業的人力資源管控策略為典型的監督管理型。一定的管控偏重，主要從管理的計劃性入手，以“管住人”、“管住錢”為主要手段，以實現人力資源全局性管控的目的。根據S

59、WOT分析法，從優勢、弱勢、機會及威脅四個維度來綜合分析J企業的人力資源管控策略，三、J企業人力資源管控策略優化根據SWOT分析法的分析，J企業目前的人力資源管控策略最大的內部缺陷就是J企業的人力資源意圖無法得到有效傳遞，人力資源管理行為無法得到有效規范和統一，從解決問題的角度，提出以下優化建議：1.搭好一個信息管控平臺。目前J企業在國內先進HR系統供應商-宏景軟件的幫助下，已建立起企業內部人力資源管理信息系統。按照系統搭建的目標，第一期先行上線組織結構、人員基礎信息、薪酬管理等基礎模塊，實現數據源集中式、存儲式管理，給所有基礎的人力資源數據搭建起“數據倉庫”。互聯網時代下，人力資源管控可以更加注重管理的靈活性和有效性，J企業應該在條件成熟的情況下，進一步釋放HR系統功能，