1、跨國企業危機管理，在承諾與回避間游走 企業危機已經不是生疏的字眼，無論對于國內的企業還是像佳能、柯達等跨國公司。但是企業危機管理，對大多數企業而言，目前還依舊比較生疏。當危機來臨的時候，無論國內企業還是外資企業，都顯得很被動和倉促，正如柯達北亞區掌門人葉鶯在接受媒體采訪時表示的，柯達在整個“質量門”事件中犯下了“缺少溝通”的錯誤。 當筆者撰寫本文的時候，關于跨國公司的危機再次撲面而來，東芝、nec、惠普、富士通等品牌筆記本電腦質量不合格而被x省工商局叫停。但是這幾家公司在被包括央視在內的國內各大媒體曝光的時候，卻一個個都保持著緘默，沒有一家企業積極面對公眾。結合相關案例，筆者從危機管理的角度在

2、此做一些簡要點評。 態度，還是態度。“首先清晰地說明你并不了解全部狀況，然后快速將你知道的說出去。你一定要懂得，問題不會因為時間的推移而自行得到改善。”這是沃倫·巴菲特對企業處理危機的忠告。誠如其言，當危機來臨的時候，任何推脫、搪賽和不負責任的言語和行為，只能會使企業危機快速擴散和擴大，對解決危機與事無補。在危機發生的時候，消費者并不一定是在刻意與企業方“刁難”，更多是對企業的態度的“忍無可忍”。因此，在企業危機處理的過程中，某種意義上是態度打算一切。 既然佳能s1is型號數碼相機本身存在著質量缺陷，就應當擔當起企業的責任，就相關解決方法積極主動地與廣闊用戶、與新聞媒體溝通，必要的時

3、候要向消費者致歉，究竟產品給消費者帶來不便，甚至可能是損失。但是佳能這方面做得并不到位，因此才有了“由于溝通不暢，該公司在處理此事件時與消費者產生了諸多誤會”的反思。 溝通是解決危機的唯一通道。危機溝通既是一門科學也是一門藝術，通過溝通可以降低企業危機的沖擊，并存在化危機為轉機甚至商機的可能。假如不進行危機溝通，則小危機則可能變成大危機，對組織造成重創，甚至使組織就此消亡。為此，在拙著考驗：危機管理定乾坤一書中，筆者曾用一個章節的篇幅論述危機溝通的意義和方法。佳能和柯達兩公司，因為缺少有效的溝通而付出了昂貴的代價，甚至使品牌美譽度受損，影響了業務拓展的效用。 在危機管理的過程中，企業方應當遵循

4、溝通的“八大原則”：1、事實：向公眾溝通事實的真相;2、第一：領先對問題做出反應，最好是第一時間;3、快速：處理危機要堅決快速;坦率：溝通狀況時不要躲躲閃閃，體現出真誠;4、感覺：與公眾共享你的感受;5、論壇：公司內部要建立一個最牢靠的精確信息來源，獲取盡可能全面的信息，以便分析推斷;6、敏捷性：對外溝通的內容不是一成不變的，應關注事態的變化，并酌情應變;7、反饋：對外界有關危機的信息做出準時反饋。 國內監管制度缺失，助長跨國企業“高傲”。正如硬幣的正反面一樣，我們在端詳和檢討跨國公司危機應對不足的同時，也應當對我們國內的法律環境、監管制度作一些檢討。不可否認，有些跨國公司的反應的確存在著對國內消費者的高傲，以及跨國公司自身層級復雜、機構臃腫、反應緩慢的成分在里面。 但同時，我們自身的法律制度和規章不健全，缺乏明確的法律依據和懲罰標準不無關系。再加之監管能力和力度的不到位，也多少為跨國公司的行為供應了注腳。在西方國家假如產品存在著自身缺陷或者安全隱患的，假如企業不準時召回，那么可能會面臨著重罰，若是中小企業就有可能傾家蕩產。但