1、 勝任素質模型的建立 相關概念 勝任素質模型的建立 勝任素質的定義勝任素質指“和參照效標（合格的績效或優(yōu)秀的績效）有因果關聯的個體行為特征(知識、技能、社會角色、自我概念、特質與動機及其綜合反映)。（spencer, 1993）” 換言之，指能將某一工作（或組織、文化）中表現優(yōu)秀者與表現一般者區(qū)分開來的個體特征鑒別性勝任素質。指能將某一工作（或組織、文化）中表現合格者與表現不合格者區(qū)分開來的個體特征基準性勝任素質。知識知識技能技能社會角色社會角色自我概念自我概念特質特質動機動機一般管理人員一般管理人員外顯的外顯的大專以上學歷大專以上學歷8 8年工作經驗年工作經驗權威、命令權威、命令我可以做好我

2、可以做好具體的、細致的具體的、細致的個人功績個人功績內隱的內隱的優(yōu)秀管理人員優(yōu)秀管理人員可見的可見的大專以上學歷大專以上學歷8 8年工作經驗年工作經驗探討、啟發(fā)探討、啟發(fā)我們可以做好我們可以做好宏觀的、全面的宏觀的、全面的權力動機權力動機深藏的深藏的勝任素質的冰山模型：示例勝任素質的構成要素成就導向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標準的動機強度。a、成就欲強度a-1、沒有優(yōu)秀工作的標準。不特別關心工作，只做被要求做的份內工作（可能關注于與工作無關的社會生活、地位、嗜好、家庭、運動及友情等）。在采訪過程中，他們表現為不能對自己的工作做生動而詳細的描述，但對工作以外的活動卻能娓娓而談。a0、注重任務本身。

3、努力工作，但對于工作結果是否出色則沒有標準。a1、想做好工作。向優(yōu)秀標準努力，試圖將工作做好或正確無誤。有時也許會表達出對浪費時間和低效率的沮喪（如埋怨浪費時間并想做得更好），卻沒有導致特別的提高。a2、為達到管理層的標準而工作。努力工作以達到管理層所設定的標準（如，達到預算，銷售額和質量要求)。b、成就影響b1、個人表現：通過時間的合理安排，和有效的個人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改進他人（重要的下屬、秘書等）工作效率的努力。b2、影響一至兩個人：可以實現小的資金承諾。b3、影響四至十五人的工作小組：實現一般規(guī)模的銷售和財政承諾，努力達到更有效的工作系統，使其他人工作更有效率，提

4、高整個小組的工作表現。b4、影響超過15人的一個部門，實現大的銷售和相當程度的預算承諾。 勝任素質的核心特征：客觀性組織績效,個人績效家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士智智商商血血型型職職業(yè)業(yè)經經歷歷態(tài)態(tài)度度價價值值取取向向個個人人需需求求身身高高體體重重不設任何主觀前提,完全以“績效” 為取舍標準特質與任務有關的知識和技能例如：電子知識, 產品知識, 談判技巧例如: 耐力 主動自覺 人際敏感性 影響力 自信工作復雜性相對重要性相對重要性高低勝任素質的核心特征：任務越復雜，深層勝任特征越重要勝任素質的核心特征：因果關聯勝任素質與績效 個人勝任素質個人行為個人績效組織績效成就導向高目標高標準、

5、高要求績效持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新。勝任素質行為績效如果員工的成就導向不強，組織不得不花很大的力氣去引導員工為自己設置比較高的目標，推動員工去達到比較高的標準與要求；而如果員工的成就導向強，只要有足夠的資源與支持，一般員工會主動要求業(yè)績的改善勝任素質的核心特征：分級可測評性表達意愿制定標準改善績效挑戰(zhàn)目標分析收益平衡風險有意愿有標準有行動高標準多快好省承擔結果第1層級第2層級第3層級第4層級第5層級第6層級成就動機層級關系示例勝任素質的核心特征：行為可測評性a.-1a.1a.2a.3a.4a.5a.0沒有績優(yōu)標準，工作馬虎，不關注細節(jié)。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達到

6、組織/他人制定的績優(yōu)標準。設定個人關于“績優(yōu)”的標準，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優(yōu)標準。設定具有挑戰(zhàn)性的目標與績優(yōu)標準。隨著勝任素質層級的提高，績效水平也隨著提高；在勝任素質的某個層級點，績效將會出現大幅度的提高；這一點叫突破點或回報點；花在突破點之前的時間和努力是很值得的；花在突破點之后的時間和努力最好用于其他勝任素質的提升勝任特征層級績效水平 突破點勝任素質的核心特征：突破點勝任素質模型的基本概念 勝任素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同勝任素質要素的組合。具體來說：u通常由4-6項勝任素質構成；u每項勝任素質都有權重（重要

7、性程度）；u每項勝任素質都有明確的界定；u部分勝任素質模型還界定了所需要達到的等級。某企業(yè)中層營銷類勝任素質模型基準性勝任素質模型與鑒別性勝任素質模型基準性勝任素質模型 績效標準：勝任 區(qū) 分：能勝任工作但是表現并不出色者、不能勝任者鑒別性勝任素質模型 績效標準：優(yōu)秀 區(qū) 分：優(yōu)秀者、能勝任工作但是表現并不出色者勝任素質模型的種類職位勝任素質模型：市場總監(jiān)；銷售總監(jiān)職能型勝任素質模型： 技術類；營銷類角色型勝任素質模型：高層管理人員；中層；大學畢業(yè)生組織勝任素質模型：核心勝任素質/通用勝任素質銷售量、利潤管理風格客戶滿意度等一般樣本優(yōu)秀樣本bei問卷調查評價中心專家評議組訪談結果編碼調查問卷分

8、析確定competency項目確定等級描述等級bei問卷調查評價中心專家評議組建立勝任素質模型的過程：業(yè)績?yōu)榫V，戰(zhàn)略為領，六步成形確定效標樣本獲取樣本數據數據處理分析建立competency模型確定職位及其績效標準1驗證competency模型23456行為事件訪談的起源 行為事件訪談是從關鍵事件法（cit）和主題統覺測驗（thematic apperception test，tat）這兩個技術的結合演變而來的。 一般來講，行為事件訪談采用開放式的行為回顧式探察技術，通過讓被訪談者找出和描述他們在工作中最成功和最不成功的三件事，然后詳細地報告當時發(fā)生了什么。具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉

9、到哪些人？被訪談者當時是怎么想的，感覺如何？在當時的情境中想完成什么，實際上又做了些什么？結果如何？然后，對訪談內容進行內容分析，來確定被訪談者所表現出來的勝任素質。行為事件訪談前的準備工作。（1）了解被訪談對象。（2）安排一個不受打擾的談話場所。（3）對訪談人員進行培訓。（3）準備好錄音設備。（4）準備訪談提綱并熟悉所要訪談的內容。行為事件訪談的步驟第一步：介紹和說明 第二步：了解工作職責第三步：行為事件訪談第四步：結束 結束。 詳細記載和摘錄訪談資料。第一步：介紹和說明 訪談者作自我介紹 解釋訪談目的和程序消除被訪談者的疑慮 如：“如果你同意，我們將進行錄音，這樣我可以把注意力集中在和你的

10、交談上，而不必忙著做筆記。” “你所說的任何事我們都會保密，不征得你的同意我們不會告訴別人。”第二步：了解工作職責 讓被訪者描述他最重要的工作任務和職責。 訪談者請被訪者描述其最重要的幾項工作職責，以了解其在崗位上實際做些什么，和什么人員共事等。 如果被訪者在歸納主要職責上有困難，訪談者則需要旁敲側擊，請他描述日常工作并舉例說明，以便于從具體細節(jié)中作出判斷。 這一步驟主要收獲是除了弄清對方的工作職責外，便是從訪談者提供的初步材料中捕捉到下一步開展行為事件調查的突破口（如請被訪者描述哪些方面的事件）。 如：“你目前工作崗位的名稱是什么？” “工作上你向誰報告？（只需說出職位即可，不需要名字）”

11、“誰要向你報告？（只需說出職位即可，不需要名字）” “你工作的主要任務和職責是什么？” “上周星期一和星期二你在做什么？”第三步：行為事件訪談 采集行為事件：2-3個成功的事件，2-3個失敗的事例。 工作所需勝任素質： 要求被訪談者描述從事目前的工作所的知識、技能、個性等牲，有時也會要求進一步描述并舉例說明。 目的：一是對前一步驟的事件描述進行某種檢驗和確認 二是使被訪者感到他的專業(yè)意見受到尊重。 “你認為做這一工作的人需要什么樣的條件？” “如果現在要你啟用一名職員來做這一工作，你期待他具備什么樣的能力？”詳細記載和摘錄訪談資料 摘錄的訪談資料需包括以下幾個部分： （1）任務和職責的介紹與說

12、明。 （2）行為事件 （3）素質特征。由行為事件中總結出來的相應職位的素質特質 （4）簡要解釋。包括訪談的主題，訪問者的印象、意見以及暫時性的結論等。這些資料有助于后面對行為事件的分析和勝任素質的歸納。關鍵行為事情訪談法的star工具 s：情形（situation） t：任務（task,target） a：行動（action） r：結果（result）通過5個問題構建完整的行為事件： 當時的情境是怎么樣的？什么樣的因素導致這樣的情境？ 在這個情境中有誰參與？ 在那樣的情境下，你當時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？ 實際上你做過或說過什么？ 最后的結果如何？關鍵行為事情訪談法的star工

13、具情境方面（情境方面（s）/任務面任務面（t）行為方面（行為方面（a）結果方面（結果方面（r）請描述一種情境，當你對當時的情況有何反應？采取了什么具體行動？事件的結果如何？周圍的情形如何？請描述你在整個事件中承擔的角色結果又是如何發(fā)生的？你為什么要這樣做？出于怎么樣的背景？你當時首先做了什么？在處理整個事件的過程中，都采取了什么行動步驟？這一事件引發(fā)了什么問題或后果？你得到了什么樣的反饋？行為事件訪談舉例： a：“我是個參與性很強的管理者” q：“能否請您舉出幾個實例說明一下” a：“通常公司組織什么活動，開展什么大練兵，我都樂意參加” q：能不能舉個實例介紹一下您當時實際做了什么” a：“當

14、他們和我意見不一致時，我會以他們的意見為主” q：“能不能舉出實例說說當時您和他意見不一致時，您是怎么樣做的”行為事件訪談后的數據編碼 在編碼前，必須判斷手中的信息是否可以編碼，基本條件包括： 所描述的內容是否被訪者的親身經歷？ 行為是否已完成？ 是否足夠具體？ 凡是不符合以上條件的都屬于不可被編碼 常見的不可編碼的信息包括： 模糊信息：通常、一般 意見信息：我認為 理論信息：“將”，“愿意”，“否則會”不可編碼的信息舉例： “在三個月內我們就高效地完成了這個項目。”從這句話中不能確定被訪者在事件中所起的作用。 “在遇到客戶投訴的情況下，我會親自打電話給客戶。”還是一個已完成的具體行為。 “我

15、的講話極大地調動了員工的工作積極性”描述不夠具體。當遇到不可編碼的事件時： 追問bei的操作核心 如前面“我的講話極大地調動了員工的工作積極性”描述不夠具體。 作法：追問：“你當時都說了些什么？”“員工的反應如何？” 一旦故事完整了，即star四方面的信息齊全了，或者信息足夠證明勝任素質要求了，追問就可以停止了。提問的技巧： 以下身的訪談事例開始 把故事的時間正確排序 提問緊扣主題，偏離主題要及時引導。 所提問題，要簡單明了，易于回答 提問的方式，用詞的選擇、問題的范圍要適合被訪者的知識水平和習慣。 不清楚的地方要及時澄清。 注意追問：保持清晰抓住訪談目標，不明之處追問。行為事件訪談后的數據編

16、碼第一步：組織編碼小組。第二步：編碼訓練。第三步：獨立編碼。第四步：正式編碼。編碼： 勝任素質詞典中把勝任素質特征分為50個評價項目，分別給予定義和級別劃分。 例：以人為本（hmb） 【定義】尊重人性，追求員工、客戶、自我與組織的共同發(fā)展。 共贏理念 尊重人性，視員工和客戶為平等主體，以為員工與客戶創(chuàng)造、提升價值為己任，倡導共贏。 個性化 對由階層、教育、職業(yè)和價值觀等造成的個體差異，持理解和包容的客觀態(tài)度，尊重并容許差異及個性化表現的存在。 管理及服務人性化 能夠在制定和實施管理以及為客戶提供服務的過程中，充分考慮員工和客戶的需要及心理感受，讓員工和客戶體驗到來自企業(yè)的尊重、關注和認可。等級

17、等級行為描述行為描述a-1功利的對待員工與客戶，不尊重員工，經常把自己的想法強加給員工；過于教條化，不懂得變通，管理任何員工都是同一個的模式。a-2能夠尊重人性 ，將員工視為不同的個體對待，在工作中求同存異，倡導共贏；在制定和實施各項措施時，能夠以員工的角度考慮，充分考慮到員工的需要以及心理感受，努力讓員工體驗到來自企業(yè)的尊重、關懷與認可。a-3視員工為共同發(fā)展的資源與伙伴；包容與尊重差異，從細微處著眼，周到關懷，努力提升工作滿意度、企業(yè)品牌以及服務的美譽度；尊重每一個人不同的風格，把合適的人放在合適的崗位上，并能為員工提供適合自身發(fā)展機會的空間；貫徹“讓客戶的花費有所值，而不僅僅是客戶利益的

18、回報”；密切關注員工感受，通過各種途徑了解和掌握員工思想動態(tài)，重視員工滿意度的提升；從關注員工績效和行為，要深入關注員工內心思想世界；經常與員工座談交流。a-4倡導共贏理念，為員工與客戶創(chuàng)造價值；提倡第4波的管理方式，針對每個個人提出不同的管理方式，從組織結構，工作流程等方面以人性化的標準再造。行為事件訪談的優(yōu)點（1）通過行為事件訪談收集的資料效度高，在觀察和識別勝任素質的能力和效度上優(yōu)于其它資料收集方法。（2）行為事件訪談不僅描述了行為的結果，并且說明了產生行為的動機、特質、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征，因此采用行為事件訪談解釋勝任素質與行為的驅動關系上非常有效的。（3）行為事件訪談可以驗

19、證通過其他方法收集的資料，同時還可以發(fā)現新的勝任素質；可以準確知道受訪者如何表達他們的工作才能。（4）行為事件訪談詳細記載被訪談者所講述的成功和不成功的事件，因此可以歸納出通用的案例來作為組織實施招聘面試、模擬培訓的有效工具和角色扮演藍本。特別是績效杰出者提供的關于具體事件的詳細描述可以成為員工發(fā)展可參照的職業(yè)發(fā)展路徑。行為事件訪談的缺點（1）需要花費大量時間，完成一個行為事件訪談需要花費1個人一整天的時間：1.52小時作訪談，加上3小時的分析。（2）訪談者和編碼者必須接受過培訓，對專業(yè)能力要求較高；（3）行為事件訪談偏重關注具有決定意義的關鍵事件及個人素質上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要

20、但仍與工作有關的信息與特征。（4）時間、成本及必要的專家支持使行為事件訪談無法大規(guī)模進行，只能限定在小范圍內展開。作業(yè)：請看下面的訪談，歸納勝任力 窗口服務，我們抓得很緊，去年全國檢查xx省第一名。我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多，其他都好辦，都是機制問題，把自己的職工全請出來，然后解決觀念的平等。去年我出一招，讓臨時工做全國勞模，現在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。現在做機關的，駕駛員工資2000多，招聘的800多，干部都不開公車，把60多輛車劃到生產一線，購車費用600萬一半劃給職工，私車公用，優(yōu)先停車，要采取措施支持私車公用，降低企業(yè)成本，老總和中層干部都買車，多少年都沒解決好的用車問題解決掉了。今年年底改生產單位，明年改市地州，改革想好后一步步走。行為事件訪談法在面試中的應用通常，一些沒有經過仔細策劃及安排的招聘面