1、從資源配置角度看電信運營商的全業務運營文/佐佑顧問2008年三大運營商的重組完成后，全業務運營成為這個行業提的最多的詞之一，媒體 也紛紛開始報導中國的全業務運營時代到來了。那么究竟如何理解全業務？全業務時代組織和人力資源建設又有哪些特點呢？如何判斷全業務時代組織和人力資源政策的成效呢？一、理解運營商的全業務對于全業務的概念，業界有多種概念和定義。有從技術角度定義的：認為全業務運營是 過去一網融合完成之前， 把運營人為地分成了移動和固話，現在完成了整合后， 實現了狹義的全業務運營，它主要是指同時可以進行移動固定業務服務，包括話音、數據等接入服務。 有從業務角度定義的：認為全業務是包括電信、互聯網

2、、媒體、娛樂等多個領域，包含用戶 未來可能需要的有線和無線通訊、信息應用等多種類型的服務。我的理解是都有其正確的一面。但更應該超越全業務的現象從本質的角度來理解全業務。個人認為從資源配置的角度來理解全業務更為明確和本質：1 .客戶，還是客戶。 客戶是運營商企業配置資源的起點也是終點。全業務運營時代突 出的表現就是將客戶這個最本質的驅動力作用更為凸顯出來。全業務運營本身是要客戶的需求為前提，在廣義的全業務里， 未來運營企業的發展會朝著消費的理念轉變，而不是“以我 為中心”，全業務時代不是通信時代，運營商控制了通路就是控制了一切。在全業務時代， 互聯網的出現和加入競爭帶來了業務的極大繁榮，各種業務

3、如門戶、搜索、電子商務、網上銀行、游戲、聊天、博客等如雨后春筍般層出不窮，以競爭和開放為特點的互聯網打破了傳統電信運營商對業務的壟斷，將“以運營商為中心”的商業模式推動到“以客戶為中心”的 商業模式。只有那些能夠真正理解客戶的需求、最大價值的滿足客戶需求的運營商企業在未來才能贏得競爭的優勢，這意味著運營商企業在整個資源配置上必須從技術為中心、從以我為中心、從投資拉動過渡到以客戶為中心、以需求為中心、以規模效益取勝中來。2 .建立全產業鏈的資源視野：全業務時期，競合將是一個主題。單獨一家企業誰也不能提供客戶所需的解決方案。只有通過合作，把資源整合的視野放到整個產業鏈去才是運營 商企業的資源解決之

4、道。 通過多方參與，在產業層面上建立更高更廣的戰略觸角，以謀求在更新、更廣泛的資源和能力基礎上構建競爭優勢；各運營商企業必須善于揚長避短，整合資源、分配利益，提高自身的競爭力， 進而提升產業鏈的競爭力。這里邊最為務實的一個話題 是，全業務時代，不僅僅運營商，產業鏈上的任何一家都有控制產業鏈的潛力。所以對于運 營商來誰如何避免淪為通道是非常現實的，固步自封不是辦法，只有在競合中成長， 必須在競合中摸索出了整合資源的模式、掌握最佳的資源整合能力。 這需要從經營理念、組織模式、商業模式等多方面的支撐。3 .柔性、靈活的資源配置。全業務運營時代產品的不確定性也是逐漸加強，誰也不能保證產品一定能夠成功，

5、誰也不能保證某個產品的生命周期有多長。這意味著組織在資源配置的不確定性在提高，對組織資源配置的要求日益提高。以人力資源配置的角度看，你不能因為今天搞IPTV這個產品就配置很多人力資源，明天這個產品不好就將所有人掃地出門。 所以如何柔性的靈活的配置資源就非常重要了，一種方式就是通過彈性的用人方式，通過改變商業模式，到整個社會去整合資源， 化解企業內部資源容納能力弱的問題，這正是電信運營商正在踐行的。從技術資源配置角度看， 也是需要提前思考的。 對電信運營商的網絡而言， 在3G過渡到4G的過程中投資還需要考慮長期的演進方式，如果在3G方面投資過大就要進行比較研究，從目前情況來看，3G的發展比較快，

6、既是好事，也可能是風險。在這樣的過程中，我們需要考慮實用技術和平衡先進技術的關系以及投資報酬的問題。我們都知道小的就是美這本書有個彩觀點的既 實用就是美”，我們應該根據需要來選擇技術，這也 是資源配置的一個原則。二、全業務時代組織和人力資源建設的實踐全業務運營時代，運營商的組織與人力資源建設會有哪些特點呢？還是從資源配置的角 度來看。以下幾點將會更加突出：1. “規運分離”的模式將更為普遍近年國內很多企業在人力資源創新都開始探索“規運分離”的模式，一句話就是規劃的功能和運營的功能相分離。其實"規運分離”的思想并不僅僅是在人力資源領域產生，在管 理實踐中早已由來已久。 舉個例子，電信運

7、營商目前探索的管理部加運營中心，如網絡運營部加網絡運營操作中心（NOC的方式其本質是“規運分離”。目前正在興起的共享服務中心 模式，如財務共享服務中心和人力資源共享服務中心，本質上也是一種“規運分離”的管理 模式，軟件企業成立產品規劃部門、成立解決方案事業部背后的管理思想都有“規運分離” 的影子?！耙庍\分離”這種模式為什么能夠大行其道？支撐它有效性的原因何在？我們說 “規運 分離”這種模式符合了資源整合的規律。這種模式能夠優化資源配置，即能夠根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。這一點正是電信運營商在全業務時代突出的

8、渴求之一?！耙庍\分離”的目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。資源整合的過程就是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性， 并創造出新的資源的一個復雜的動態過程。UPS對供應鏈管理服務資源的整合就很能說明問題。UPS于2002年1月將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司（包括飛3ft貨代）、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設供應鏈管理解決方案事業部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有與供

9、應鏈管理有關的服務資源，使客戶能夠很方便地獲得專業知識支持， 即為客戶提供“一站式”的供應鏈管理服務。該事業部擁有一個由工程師、物流管理專家、 技術集成專家、多式聯運專家和投資分析家等組成的團隊，為客戶的全球供應鏈管理設計方案，這就相當于一個規劃的團隊，然后交由各專業公司一一相當于運營團隊一一組織實施。 這樣通過重新整合供應鏈管理服務資源，有效支撐UPS向“一個完全的供應鏈管理服務公司”轉型。UPSa種以規運分離思想為核心的資源整合就是一個以客戶需求為導向的不斷演進的 過程。從UPS這個案例我們可以看到，規運分離這種模式是值得運營商借鑒和思考的：首先， 規運分離使得資源整合更柔性，即有助于更有

10、效、更快速、更靈活的滿足客戶需求；其次， 有助于培養核心競爭能力，由于“規運分離”之后，規劃團隊能夠更貼近客戶、更容易理解 和挖掘客戶的需求，能夠從日常運營工作中解放出來，在更高視野上、更全局的提供客戶解決方案，這無疑有助于培養企業的核心競爭能力；再次，有助于釋放人力資源潛能，由于本質上符合專業化分工的需要，不同的團隊有助于找到各自不同的發展方向，如針對規劃人才的特點和運營的特點可以分別培養和找到匹配的人才，強調復合化的團隊而不是全能型的人才，對人才使用的要求相對降低了。這樣在人才利用方面更為靈活，同時有助于激活企業內部的人力資源。2 .虛擬團隊成為組織運作的基本方式在全業務運營時期，運營商一

11、個突出的矛盾就是以職能劃分的分散運營與全業務時代集 成運營模式之間的矛盾。但是集成運營模式本身的狀態應該是怎樣的從目前來看并沒有特別 成熟的模式，如何過渡到這種集成的運營模式本身就需要一個探索的過程。但是有一點是清楚的，通過虛擬團隊的形式作為補充，打破原有的職能劃分壁壘，至少從短期來看是能夠滿足市場需要的。虛擬團隊的意義何在？ 一句話，虛擬團隊可以打破職能邊界、可以整合組織內部的專項優勢資源、可以更高效地滿足客戶的需求。這就是虛擬團隊存在的根本理由。那么怎么樣來開展虛擬團隊的運作呢？以下幾點必不可少：1)明確團隊的目標和衡量方式。由于虛擬團隊一般追求的是短期效益行為，它是為特 定的目標而存在的

12、。目標既是虛擬團隊共同奮斗的理由也是團隊成員之間相互依存的最大誘 惑。虛擬團隊遠比其他形式的團隊對目標的依賴性更強，因為團隊成員組織超邊界的工作， 沒有職能組織中存在的一系列規章和制度作為指導，必須靠共同目標來維系成員間的合作關系。所以在團隊建立之初就應該盡量讓團隊成員了解團隊的宗旨和目標，讓員工明確這些目標的達成，宗旨的實現和良好遠景的預期都是其專注于自身工作的結果，并將其轉換為行動方木。2)制定團隊運作的基本規則。一方面虛擬團隊運作不同于傳統職能機構的管理，它是一種合作伙伴關系而非簡單的上下級管理關系。伙伴關系是一種平等關系，也是一種雙方能夠共謀福利的關系。這種關系必然是建立在虛擬團隊的管

13、理者對團隊成員價值的認可基礎之 上的。因此所有團隊人員必須從角色定位上理解團隊成員的意義，從明確的職責轉到基于角色的責任中來，重在參與和承擔，強調超越邊界的承擔責任；其次，需要建立與虛擬團隊運作相適應的規則和機制， 如日常溝通機制、團隊決策機制、問題反饋和解決的機制、信息和 技術共享的機制等，3）建立信任的團隊文化。相對于傳統的組織形式來說，虛擬團隊的組建有臨時性和動 態變化的特點。通常是一個包含多重文化的團隊，文化差異帶來的思維習慣的差異和工作方式的差異，勢必影響組織目標的順利實現。 這就要求虛擬團隊必須充分了解和尊重各成員的 文化和工作下關的差異， 在相互溝通，理解，協調的基礎上求同存異，

14、努力形成一個共同認可的目標一致的團隊文化。 而相互信任是維系虛擬團隊的核心和運作基石。同時由于虛擬團隊的生命周期較短，因此信任關系的建立就顯得非常重要，因為一旦出現不信任， 將對整個虛擬團隊的工作產生嚴重阻礙。團隊成員間信任度的提高，有助于相互間信息共享程度的進一步提高，有助于提高個體成員工作滿意度，從而提高個體對團隊，組織的忠誠度，有利于團隊的穩定。所以看起來比較虛的一個問題， 事實上需要團隊的組建者投入足夠的精力和重 視。從實踐來看，運營商已經逐步認識到虛擬團隊在這個時期的重要性，而且或多或少在實踐這種運作方式，從產品開發團隊到中國電信的嵌入式管理都或多或少地體現了虛擬團隊的 思想。但未來

15、虛擬團隊這種方式會應用到更多的領域，運作的方式也會更加多樣和豐富。而以上三點是運作好虛擬團隊這種方式的基礎。3 .激勵、發展而非管理在全業務時代，資源獲取競爭的激烈程度應該說達到了新的一種狀態。對于運營商來說，一方面積極獲取有利的資源至關重要，另一方面對于資源的有效開發和利用更為關鍵。這里邊涉及兩個關鍵點，第一，資源的組合；第二，資源的開發。1）基于“合作”的激勵。由于全業務時代客戶需求和業務特點發生了變化，需要運營 商從整個產業鏈的角度來整合內外部的資源，比如內容合作方、比如技術合作方等多種外部資源，怎么樣發揮最大的聚合效應。這肯定不是傳統意義上的購買和外包可以解決的。運營商的定位當然是希望

16、成為產業鏈的主導者，主導者意味著不同于管理者，不可能通過單純管理的方式來進行，同樣是需要探索出一些模式來的。從實踐來看，中國移動在這方面無疑是先行一步。比如對合作方的星級評定等方式頗有成效。一方面通過管理規范約束合作方，另一方面通過分級評定的方式開展分檔激勵的方式，日積月累就將合作方牢牢聚合在自身的周圍。逐漸形成了聚合效應。 其它諸如國外運營商普遍運用的戰略聯盟的方式，甚至建立外部“專家庫”的方式都是比較好的資源合作方式?？傊痪湓挘呛献鞫枪芾?，強調激勵而非單純約束。2）基于動態的持續開發。單純從資源的擁有情況看，運營商通常比多數企業要優越得 多，尤其是在人才儲備資源方面。但是問題在于，由

17、于全業務運營由于戰略轉型。現有的資源尤其是人力資源不適應全業務運營的需要，不具備全業務運營所需要的知識、 技能和意識。所以一方面擁有豐富的存量資源，另一方面又是結構性的缺員。所以對于運營商來說， 更重要的是要從資源的盤活和持續開發入手。這幾年電信運營商紛紛開展全業務關鍵人才規劃、 全業務人才培養等舉措， 邁出了動態持續開發人才資源的第一步。通過規劃明確傳遞轉型理念和方向、引導引導員工轉變理念、提升價值創造能力，持續改善整體人才結構和知識技能 結構，實現人力資源的挖潛，從而不斷提升全業務運營的資源匹配度。3）基于發展的激勵機制。激勵機制是保障提升資源開發利用成效的關鍵環節。對于運 營商來說，無論

18、是資源合作整合還是資源持續開發，都需要相應的配套機制。從資源整體使用來看，建立相配套的管控機制，對資源配置標準及具體實施情況進行定期或不定期的監控、 評估和優化。通過資源使用效益指標（如人力資源使用效率/人力資本投資回報率）評估與資源配置動態調整（如資源再投入）之間的關聯機制，牽引管理者自發關注、主動優化各類基礎資源的投入產出效益，對于資源使用效益持續提升的單位可以提高激勵的力度等方式， 從機制上牽引發展和提升。具體來說，部分運營商通過掛鉤資源使用效益的定編機制和激勵 機制效果比較明顯。 從資源個體角度來看， 如移動推出的彈性薪酬、電信關注的一線人員激勵等方式同樣都是在激勵提升、激勵價值創造，

19、對于牽引資源效益持續提升有突出的意義。總之全業務運營時代的資源理念、資源使用方式和資源的管理方式都發生了深刻的變 化。歸納來說對于資源需要強調整合利用、強調合作利用、強調持續開發、強調發展激勵。三、如何衡量全業務時代組織和人力資源建設的成效那么究竟應該如何衡量人力資源政策的有效性呢？我們認為應該從人力資源管理面臨 的挑戰也是人力資源管理的發展定位來思考，主要有三個角度：1 .首先是戰略導向，即人力資源政策是否符合公司戰略要求？是否有助于實現公司的戰略決策？一句話，就是組織和人力資源政策，必須能夠體現或者達成資源向公司戰略重點傾 斜。戰略導向衡量的是人力資源政策的方向性問題，如果人力資源管理政策不能牽引資源配置適應戰略發展的要求，那么無論做得怎么嚴密精彩的方案都是毫無用途的。以電信運營商為例人員配置政策為例，如果還再傾向于傳統業務（比如固網類人才），而不是新業務人才（如IP、3G等方面傾斜，這個方案毫無疑問不用再往下做了。所以運營商目前踐行的人 才結構配比、崗位遷移（后端人員向前端轉移）等舉措都體現了資源配置的戰略導向。2 .其次是客戶導向，即人力資源政策是否滿足客戶的要求？顧客是否滿意目前提供的服務？我們是否提供了多層次客戶服務 ？是否不斷提創新服務來更好地滿足客戶需求？這是一個最直接衡量人力資源政策有效的方式和途徑，在滿足戰略導向要求