1、美 國 福 特 汽 車 企 業 米 購 流 程 改 造美國福特汽車企業原有的米購流程，可以說是相當傳統的。米購部將訂單一式二 份分送給會計部、廠商和驗收單位。廠商將貨品送到驗收單位，同時將發票送給會計 部；驗收單位將驗收結果填寫驗收單送到會計部；會計部將所持的驗收單、訂單和發 票等三種文件相互查驗，如都相符，就如數付款給廠商。其過程如下圖 1-1:經重新審視，并應用電腦網絡，福特有了全新的采購作業流程。采購部將訂單輸入電腦資料庫，如果是固定往來廠商，則以EOS電腦訂貨系統自動向廠商下達訂單。如果不是固定廠商，則以訂單傳真和信函通知廠商。廠商交貨給 驗收單位后，驗收單位從電腦資料庫取出訂單資料，

2、再驗收所交的物品。如相符，就 將驗收合格資料輸入電腦，經一段時間，電腦自動簽發支票給廠商；如驗收不符，同 時也將驗收結果輸入電腦。如此，采購部和會計部都可以從電腦資料中，隨時查詢和 了解采購狀況，如圖1-2所示。驗收單驗 收 單 位訂單貨4采 購訂 部單訂單會T發部！L收資輸物圖單位電子 資金 轉移 系統_(EFT)采訂勾 單部 L 輸廠商 入驗 收驗一支票1-1福特汽車企業改造前的采購流程圖rZ£驗收資訊Z會計部訂單 通知廠商圖1-2 福特企業改造后的米購流程圖因為采用了電腦網絡，廢除了發票，而且核對和簽發支票等改為由驗收單位負責， 因此會計部人員幾乎在整個采購作業中不需要投入大量

3、的人力，僅定期作訂單、驗收 等與財務有關的稽核工作。會計部在改善前職員超過500人，改善后僅需要125人,這個效應也延伸到其他部門，有的部門人數甚至縮減為原來的1/ 20。福特企業的驗收人員可以利用電腦來取代會計人員取得對過去廠商的品質評定， 以便于做出是否簽發支票給廠商的判斷。同時，借助電腦可以將信息同時傳遞給各相 關人員，以同步工程的方式來縮短處理時效。如果充分授權而沒有稽核，將變成棄權 或濫權，但是若派人來抽樣稽查，又將被視為不被信任，反而帶來更大的負面效果。 采用電腦信息技術，及時按統計資料進行分析，任何相關業務人員都可以由電腦提取 信息差異、例外分析等資料，從而即時采取對策進行處理。

4、經由這種方式，被充分授 權者也不敢再任意濫權。總而言之，要大幅度縮短流程時效，必須采取一人多能、充分授權，并采用電腦信息技術來做 全方位改革。案例1-2西門子公司的全球采購策略公司之間未來的競爭是供應鏈之間的競爭，采購鏈則是供應鏈中非常關鍵的一環。怎樣在供應商不斷增多的同時有條不紊地管理供應商？怎樣在壓低供應商價格的同時和供應商保持良好關系怎樣在降低物料采購成本的同時保持產成品的優異質量？怎樣在統一供應商標準的同時不失采購的靈活性？當世界經濟面臨著網絡化和全球化大潮的時候，采購鏈管理也面臨著無法躲閃的變革。西 門子公司是一家有著 150多年歷史、橫跨數個產業的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與

5、移動通信(以下簡稱西門子移動公司)一家，2001年的采購額就達到了 20億歐元。西門子移動公司的供應 商浩如煙海，分布在全球的各個角落，如何與他們協同作戰？如何做到“精益采購” ？如何從采購環節中節省成本？“我們產品的價格每年都有 20%25%的下降，這筆錢從哪里來 ？只有從供應體系中擠出來。 西門子移動公司全球采購中國部門的德籍副總裁柯逸華(Miehael Kalweit)告訴記者。全球集約化采購是西門子公司進行采購管理、節約采購成本的關鍵，西門子移動公司的采購系統是西門子公司整個全球采購網的一部分。一、全球統一采購過去很長一段時間里，西門子公司通訊、能源、交通、醫療、照明、自動化與控制等各

6、個產業 部門(Division)根據各自的需求獨立采購。隨著西門子公司的逐漸擴大和發展，采購部門發現不少的元部件需求是重疊的： 通訊產業需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數額有多有少，選擇的供應商、產品質量、產品價格與服務差異非常之大。精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是，西門子公司設立了一個采購委員會(Procurement Council)，來協調全球的采購需求，把六大產業部門所有公司的采購需求匯總 起來，這樣，西門子公司可以用一個聲音同供應商進行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應商 進行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多

7、。對于供應商來說，這也是一個好事情。以前一個供應商，可能要與西門子公司的六個不同產業 部門打交道，而現在只需要與一個“全球大老板”談判，只要產品、價格和服務過硬，就可以拿到全球的訂單，當然也省下不少時間和精力。西門子公司的全球采購委員會直接管理全球材料經理,每位材料經理負責特定材料領域的全球性采購，尋找合適的供應商，達到節約成本的目標，確保材料的充足供應。“手機市場的增長很快，材料經理的一項重要職責就是找到合適的、能夠與西門子公司一起快速成長的供應商。”西門子公司認為，供應商的成長潛力在其他成熟產業可能并不重要，但是在手機產業，100%的可得性是選擇供應商的重要指標。西門子移動公司的采購系統還

8、有一個特色是，在采購部門和研發設計部門之間有一個“高級采購工程部門” (APE , Adva nee Procureme nt Engin eeri ng)。作為一座架在采購部和研發部之間的橋梁， 高級采購工程部的作用是在研發設計的階段就用采購部門的眼光來看問題，充分考慮到未來采購的需求和生產成本上的限制。二、分合有度有了這些充分集權的中央型采購戰略決策機構，還需要反應靈活的地區性采購部門來進行實際操作。由于產業鏈分布在各個國家，西門子移動公司在各地區采購部門的角色很不一樣：日本西門子移動公司采購部門的角色類似于一個協調者。由于掌握著核心技術，日本的供應商如東芝公司和松下公司直接參與了西門子手

9、機的早期開發。西門子移動公司需要知道哪些需求在技術上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和松下等企業也要知道西門子公司想要得到什么產品， 采購部門的主要工作就是與日本供應商的研發中心進行研發技術方面的協調、溝通和同步運作。中國西門子移動公司采購部的角色重心就不同了。其主要任務是利用中國市場的廉價材料，降低生產成本，提高西門子手機的全球競爭力。2001年西門子移動公司的全球采購額是20億歐元，單是在中國的采購就達到了5億歐元，占全球采購額的 25%。在中國生產的每部西門子手機都達到了 60%的國產化率(Local Content)。中國低廉的材料價格已經成為西門子手機征戰全球性市場的一大利器。三、供

10、應商管理策略在21世紀的采購管理中，供應商早已不是以前的小供貨商，而是企業的戰略聯盟者(Strategicallia nee)。對于這些不再俯首貼耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓他們為西門 子移動公司的業務做更大的貢獻呢？西門子公司的高級采購工程部門(APE)能夠起到從設計源頭上壓縮采購成本的作用。如果設計原型中一個元部件的價格足11個歐元，但目標價格只有6個歐元，那么設計就要做相應的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時候，高級采購工程部門的任務就是用目標價格倒推成本(Target Pricebased Cost in g)。"我們對供應商的要求是每年都

11、能比上一年節省更多的成本。”西門子公司的采購管理人士如是說。除了給供應商持續的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現有的2 3個供應商充分競爭。只有價格最低的供應商，才會得到西門子公司更多的訂單。西門子公 司有時也會故意放一兩個新的供應商進場，打破原有的供應商競爭格局。新供應商更好的服務和更低的價格會迫使老供應商降低價格、提高服務，西門子移動公司就可以坐收“漁翁”之利。每年年底，西門子移動公司內部所有與供應商有過接觸的部門還會對供應商進行價格、物流服務和產品質量三方面的總擁有成本（TCO）進行評分，成本最高的供應商可能就會失去大筆訂單。在以期達到（E Bidi ng）系現

12、有的供應商在競爭面前，供應商自然會對自己的產品質量、產品價格、物流服務等各方面嚴格審視, 西門子公司的高標準、嚴要求。為了使選擇供應商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使用了一套網上競價 統。西門子公司對現有的長期供應商相當有人情味，為了保持良好的供應商關系,價格和服務來與現有的供這樣就能把價格和服務的50%的采購量都會通過這套系統中有一定的優先權。而想新加入的供應商則必須靠過硬的質量、 應商競爭。這套體系的好處是所有的供應商都知道其他供應商能做什么, 底線推到循環競爭的極限。柯逸華說，在未來的規劃中，西門子移動公司 這套系統來進行。通過保持這樣一種“充分競爭”的環境，西門子移動公司能非常高效

13、率地管理自己的供應商, 節約采購成本。案例1-3某公司采購管理改進前后狀況比較一、改進前一個供應商接到該公司上海分公司的電話要買電腦10臺的詢價，又接總部詢價電腦100臺，IT部門詢價某型號電腦配置和價格，并稱需要筆記本電腦10臺。供應商心想這個公司今年肯定有大的項目，頻頻添置新設備，立刻派員光顧需求者，投之以“禮”。這樣一來，該公司整體的“采購力”被分散、被浪費，價格五花入門，很難有什么優勢可言，采購也就無所謂什么“采購技術”：至于競標也就變成了一個形式。該公司的電腦什么牌子都有，經常修理、升級，形成價格無優勢、 服務低水準、管理混亂、舞弊成風的局面，導致公司形象受損。二、改進后首先由申請人提出申請，提交需要的數量，并非型號和報價。所有申請由部門經理根據預算批準，交公司財務總監批準 （電腦金額超過2000元，屬于固定資產項目），然后統一交由IT部門匯總。 IT部門根據公司規定和工作需要決定配備的機型（臺式機或筆記本）、配置、操作系統、軟件及品牌。該公司采購部門根據匯總數量和金額及要求，決定競標的名單；IT部門提交競標的內容，采購部門組成招標委員會或評標小組，邀請IT經理、工程師參加評審。采購部按照招標流程進行采購活動，與參加投標的供應商一一談判，不僅僅是價格，也包括售后服務、交貨條款、索賠條款、 升級服務等等。評標委員會按照事先商