1、1核心競爭力：核心競爭力：面向持續競爭優勢的戰略觀面向持續競爭優勢的戰略觀南開大學經濟與社會發展研究院南開大學經濟與社會發展研究院 王迎軍王迎軍主要內容主要內容一、超強競爭中的持續競爭優勢二、核心競爭力的涵義三、核心競爭力的難以模仿性四、核心競爭力與公司的經營模式五、基于核心競爭力的成長戰略六、核心競爭力管理一、超強競爭中的持續競爭優勢一、超強競爭中的持續競爭優勢f全世界正在進入一個自由、開放的全面競爭時代，技術進步節拍加快，產業邊界模糊，新競爭者不斷出現，客戶變得越來越挑剔，他們想得到更多的選擇、更好的產品，這股動力將迫使一味維持傳統、行為守舊的企業退出市場。f 新的競爭時代正在來臨，有人將

2、這種競爭稱為“超強競爭”。超強競爭的幾個特點超強競爭的幾個特點f美國學者達維尼教授(daveni)把當代競爭的特點歸納為： 產品生命周期縮短，技術更新速度加快； 密集、快速的競爭行動，使企業無法長期維持其已有的優勢； 競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業的利潤空間則越來越狹窄。以價格/質量細分市場價格戰全線出擊尋找新利基提升價值重新定義質量價格價格質量競爭中的互動質量競爭中的互動兩種觀點的比較兩種觀點的比較來自持久競爭優勢的收益。時間啟動發揮優勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發揮優勢啟動對手反擊企業已經建立起第二種優勢傳統的觀點超強競爭觀點達維尼的建議達維尼的建議1. 公司要取

3、得優勢，必須先摧毀自己的優勢2. 進入障礙唯有獲得他人認同才能發揮功效3. 行事無常、不按牌理出牌才是合理的方法4. 傳統的長期規劃無法做好長期的準備5. 攻擊敵人的弱點可能產生反效果6.企業必須能夠快速行動，以建立優勢，并瓦解對手的優勢7s戰略框架戰略框架f更高的利益相關者滿意度更高的利益相關者滿意度f預見未來預見未來f快速制勝快速制勝f出其不意出其不意f改變競爭規則改變競爭規則f宣告戰略意圖宣告戰略意圖f一連串的戰略行動一連串的戰略行動持續競爭優勢持續競爭優勢f超強競爭是否意味著“持續競爭優勢”已經失去意義？ 許多成功的企業依然具有他人難以模仿的優勢，如海爾、云南白藥等一批規模大小不同的企

4、業； 優秀的企業也可能犯錯誤，但他們特有的能力可以使企業把握更多的發展機遇； 持續的關鍵在于難以模仿難以模仿！多層次競爭多層次競爭產品產品- -市場層面市場層面價值活動層面價值活動層面核心競爭力層面核心競爭力層面戰略意圖層面戰略意圖層面變革成本增加變革成本增加靈活性增加 競爭是一競爭是一種多層次對種多層次對抗，上一層抗，上一層對抗以下一對抗以下一層為基礎，層為基礎，戰略的穩定戰略的穩定性更多的體性更多的體現在有關深現在有關深層次對抗的層次對抗的決策中。決策中。持續競爭優勢與短期優勢持續競爭優勢與短期優勢f持續競爭優勢好比運動員的體質，短期優勢好比起跑的技巧。我們既要善于打造短期優勢，更要善于打

5、造長期優勢，把企業的核心競爭力通過一系列的市場行動表現出來，達到預定的終點。二、核心競爭力的涵義二、核心競爭力的涵義 核心競爭力是從核心技術中衍生出的一個概念。早在1980年代，日本著名管理學家伊丹敬之到注意，一些企業致力于發展“骨干技術”并以此為基礎構筑自己的競爭優勢。這些骨干技術雖然不象輔助技術那樣變化多端，卻能為企業帶來長久的競爭優勢。 在20年前的日美管理比較研究中，不少人批評當時的美國企業不注重發展核心技術的短期行為是“只注意汽車的裝飾件而忽視了發動機”。 從技術、知識和資源等不同角度認識核心競爭力的構成，可以更好地理解核心競爭力的涵義。案例案例柯達公司的競爭技能柯達公司的競爭技能

6、競爭技能*以顧客為焦點：識別和服務于顧客需求的能力；*循環時間：快速開發服務于顧客需求的新產品的能力；*制造：提高制造質量、降低制造成本的能力；*聯盟：通過戰略聯盟獲得關鍵技術的能力；*標桿瞄準（benchmarking）：檢測柯達與其競爭者技能的能力。柯達公司的核心能力柯達公司的核心能力f核心能力：柯達將核心能力集中于技術核心能力，稱之為“戰略技術”，它們構成競爭優勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰略技術。鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達通過開發新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。f另一類技術柯達稱之為“可行技術”（en

7、abling technologies）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優勢的基礎。例：聯邦快遞例：聯邦快遞f快遞業是一種普通的服務業，但美國聯邦快遞卻能長期獨占鰲頭。f聯邦快遞的三項技術并不神秘，即 -數學規劃 -條碼技術 -小型郵件包裹 但它們組合在一起就難以模仿了。核心能力的含義核心能力的含義f一組先進技術的和諧組合，并具有以下特征： 顧客基本利益的保證； 開啟多個市場大門的鑰匙； 是難以模仿的能力；f可以把核心能力比做一支有實力問鼎世

8、界杯的球隊。例：例：佳能公司的核心能力與產品佳能公司的核心能力與產品 核心能力 精密機加工光學微電子技術照相機傳真機光學儀器激光打印機 普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司十幾種很有競爭普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司十幾種很有競爭力的產品都是憑借該公司的三種核心能力生產的。力的產品都是憑借該公司的三種核心能力生產的。核心能力是一個知識體系核心能力是一個知識體系f核心競爭力又是識別和提供競爭優勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量： 組織成員所掌握的知識和技能； 企業技術系統之中的知識； 管理系統，企業管理制度、對創新的獎勵方式、有計劃的員工教育等； 價值系統，即企業文化。核心競爭力是資源的組合

9、核心競爭力是資源的組合資源種類資源種類主要內容主要內容財務資源財務資源現金及企業的融資能力，創造現金收益的能力。現金及企業的融資能力，創造現金收益的能力。物化資源物化資源生產設備及其布局，原料以及采購渠道。生產設備及其布局，原料以及采購渠道。技術資源技術資源各種知識產權以及與之相關的技術知識。各種知識產權以及與之相關的技術知識。創新資源創新資源技術人員和研究開發所需的設備。技術人員和研究開發所需的設備。信譽資源信譽資源顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。人力資源人力資源員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態度。員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作

10、態度。組織資源組織資源企業的組織結構和它的計劃、控制、協調系統。企業的組織結構和它的計劃、控制、協調系統。基于核心競爭力的競爭基于核心競爭力的競爭f企業對持續競爭優勢的追求必定會導致以核心競爭力為基礎的競爭，包括：f對核心競爭力“生存空間”的競爭；f產品平臺的競爭；f對核心競爭力的動態完善。核心能力與核心產品核心能力與核心產品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產品核心產品核心產品核心產品最終產品最終產品最終產品最終產品最終產品最終產品最終產品最終產品核心能力與產品平臺核心能力與產品平臺f核心能力的競爭又表現為產品平臺競爭。f產品平臺是共同技術要素的一個集合，特別是一系列產品實施過程中采用的核心

11、技術。f產品平臺本身也是產品，但它又不同于一般的單一產品。一個新平臺的出現意味著一代新產品的誕生，它綜合了整個新一代產品最基本、最重要的特征。f許多服務產品也有自己的產品平臺。核心能力與產品平臺（續）核心能力與產品平臺（續）f核心能力是產品平臺的技術基礎，產品平臺是核心產品。f在產品平臺存在著提升機會時，核心能力競爭表現為開發新平臺的競爭。f在產品平臺相對穩定時，核心能力競爭表現為對平臺的動態完善。三、核心競爭力的難以模仿性三、核心競爭力的難以模仿性f核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的基礎，關鍵在于其難以被競爭對手模仿。這種難以模仿性主要來自于： 定位的難以模仿性； 資源的難以模仿性； 組

12、合的難以模仿性。定位的難以模仿性：定位的難以模仿性：以美國西南航空公司為例以美國西南航空公司為例f市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業旅行者、舉家市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業旅行者、舉家外出者以及學生；外出者以及學生；f西南航空公司的戰略活動：西南航空公司的戰略活動：中等城市間短途飛行中等城市間短途飛行用較少的飛機實現頻繁的飛行起降用較少的飛機實現頻繁的飛行起降不提供訂座不提供訂座不提供機上用餐不提供機上用餐不提供航班間行李寄存核查不提供航班間行李寄存核查標準的標準的737737班機班機不設高級服務倉不設高級服務倉 當企業根據自己的定位設計出獨特的活動體系時，定位當企業

13、根據自己的定位設計出獨特的活動體系時，定位就變得難以模仿了。就變得難以模仿了。西南航空公司活動體系西南航空公司活動體系有限的有限的乘客服務乘客服務中等城市或中等城市或中等機場間中等機場間的短途飛行的短途飛行低廉的票價低廉的票價高水平的高水平的飛機利用飛機利用精練高效的精練高效的地服及人員地服及人員頻繁可靠頻繁可靠的起降的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權彈性的工會契約西南航空低利航線戰略主題活動資源的難以模仿性資源的難以模仿性f資源的活性當我們對資源進行了細分以后，就會發現這些資源中含有

14、許多活的成分。f資源的異質性資源中的活成分意味著可以對資源進行改造，使一個企業的某種資源（設備、商譽或其他）不同于另一個企業，（當然也可以模仿其他企業的資源）資源位障礙資源位障礙資源位障礙（resource position barriers）是一種把競爭對手與企業的關鍵資源隔離，從而形成持久優勢的機制；包括：f使用權的隔離f認識上的隔離f時間上的隔離f收益上的隔離組合的難以模仿性組合的難以模仿性f產品平臺不是一項技術，而是一組技術的有機組合； 當這些技術合理地組合到流程之中時， 當流程不斷得到改進時， 當流程和創新資源、組織資源結合在一起時， 就可能形成難以模仿的競爭力。四、核心競爭力與企業

15、經營模式四、核心競爭力與企業經營模式顧客界面顧客界面核心戰略核心戰略戰略資源戰略資源價值網絡價值網絡顧客利益顧客利益構造構造公司界線公司界線獲利的基本運作：獲利的基本運作：效率效率 / 獨特性獨特性 / 配合配合 / 利潤推進器利潤推進器核心競爭力在企業經營模式中占有舉足輕重的位置。核心競爭力在企業經營模式中占有舉足輕重的位置。加里加里 哈默把經營模式分解為以下部分，可謂簡明。哈默把經營模式分解為以下部分，可謂簡明。顧客界面顧客界面顧客界面顧客界面履行與支援履行與支援信息信息關系關系價格結構價格結構核心戰略核心戰略戰略資源戰略資源價值網絡價值網絡顧客界面是企業與顧客聯系的方式，包括：顧客界面是

16、企業與顧客聯系的方式，包括：履行與支持履行與支持以何種形式接觸顧客，提供何種水準以何種形式接觸顧客，提供何種水準的服務；的服務；信息信息從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；關系關系企業與顧客的互動關系；企業與顧客的互動關系；價格結構價格結構企業如何收費。企業如何收費。核心戰略核心戰略顧客界面顧客界面核心戰略核心戰略事業使命事業使命產品與市產品與市場范圍場范圍獨特性基礎獨特性基礎戰略資源戰略資源價值網絡價值網絡核心戰略是企業選擇如何競爭的基礎，包括：核心戰略是企業選擇如何競爭的基礎，包括：事業使命事業使命公司的方向、戰略意圖等；公司的方向、戰略意圖等；產品與市

17、場范圍產品與市場范圍企業在何處以及不在何處競爭；企業在何處以及不在何處競爭； 獨特性基礎獨特性基礎產品或服務中含有的顧客已認可的特色。產品或服務中含有的顧客已認可的特色。戰略資源戰略資源顧客界面顧客界面核心戰略核心戰略戰略資源戰略資源核心競爭力核心競爭力關鍵資產關鍵資產核心流程核心流程價值網絡價值網絡資源是競爭優勢的基礎，戰略資源包括：資源是競爭優勢的基礎，戰略資源包括：核心競爭力核心競爭力技術、知識、優勢資源的組合；技術、知識、優勢資源的組合；關鍵資產關鍵資產專利、數據庫、品牌等；專利、數據庫、品牌等；核心流程核心流程將核心能力與資產轉變為顧客價值的過程。將核心能力與資產轉變為顧客價值的過程

18、。價值網絡價值網絡顧客界面顧客界面核心戰略核心戰略戰略資源戰略資源價值網絡價值網絡供應商供應商合伙人合伙人戰略聯盟戰略聯盟企業在創造價值的過程中離不開外部的支援，所企業在創造價值的過程中離不開外部的支援，所謂價值網絡就是指外部的合作關系，包括：謂價值網絡就是指外部的合作關系，包括：供應商供應商供應商也可能成為創新的來源；供應商也可能成為創新的來源；合伙人合伙人這里是指互補產品或服務的提供者；這里是指互補產品或服務的提供者；戰略聯盟戰略聯盟獲取一些高價值資源的另一種形式。獲取一些高價值資源的另一種形式。顧客利益顧客利益f戰略與顧客之間存在的一種聯系，是企業實際向顧客傳遞的利益的組合。任何戰略都應

19、明確地說明，哪些是企業提供給顧客的利益，哪些不是。f顧客利益是價值創新的“利基”，我們需要時時自問，我們到底提供顧客哪些利益？哪些附屬的利益是顧客看中的？我們試圖掌握顧客的哪些核心需要？能否改變利益組合讓顧客驚喜？哪些利益顧客并不看中？顧客界面顧客界面核心戰略核心戰略戰略資源戰略資源價值網絡價值網絡構造構造f構造是指一家企業以獨特的方式來組合資產、能力與流程，來支援某項戰略。f戰略有賴于構造。例如，核心能力是企業向顧客傳遞基本利益的保證，明確了顧客的利益之后，還需要研究如何培養核心能力使之能夠最大限度地保證顧客的基本利益。顧客界面顧客界面核心戰略核心戰略戰略資源戰略資源價值網絡價值網絡公司界線

20、公司界線f公司界線就是要說明企業自己做哪些事情，讓別人做哪些事情。企業要考慮充分從價值網絡中汲取競爭優勢，如獲得優質、廉價的資源供應，或把“供應鏈納入自己的核心能力之中”，同時又要考慮需要自己積累哪些戰略資源，這些資源只能通過自己做的工作來積累。顧客界面顧客界面核心戰略核心戰略戰略資源戰略資源價值網絡價值網絡效率效率f為了創造財富，經營模式必須使顧客對所得利益的評價（價格），超過生產這些利益的成本。f效率表現為企業的投入產出比，即以合格的質量（顧客利益所在）完成一項工作時而花費的成本。f高效率意味著企業能夠以很低的成本完成同一工作，或是以同樣的成本做了質量更高的工作。效率效率 / 獨特性獨特性

21、 / 配合配合 / 利潤推進器利潤推進器獨特性獨特性f獨特性就是與眾不同，但為與眾不同而與眾不同是沒有什么意義的。獨特性只有真正為顧客所認可、所喜歡時，才能為企業帶來收益。f企業的每一項活動都可能成為獨特性的來源： 采購優質的原料供應， 生產穩定可靠的質量， 產品設計獨特的功能構思， 管理基礎活動與顧客的互動， 人力資源管理統一的服務標準，熱情接待顧客，等等。效率效率 / 獨特性獨特性 / 配合配合 / 利潤推進器利潤推進器配合配合f經營模式的各部分應該具有內部一致性，相互支持，相互強化，朝向共同的目標。如果各部分的目標相互矛盾，就會大大降低整個經營模式的效率。 哈默講述了他個人的一次經歷，他

22、乘坐同一家航空公司的飛機的頭等艙去旅行，在飛機上享受到了精美的晚餐，但飛機上提供的早餐竟是非常經濟的麥片！效率效率 / 獨特性獨特性 / 配合配合 / 利潤推進器利潤推進器利潤推進器利潤推進器 加里 哈默強調，創新的目的不只是獲取收益，而是獲取超額收益。因此，企業領導應善于使用各種利潤推進器。常見的利潤推進器可分為四類，即： 報酬遞增 排除競爭者 戰略經濟 戰略彈性利潤推進器之一：報酬遞增利潤推進器之一：報酬遞增f所謂報酬遞增就是通過創新而領先的企業努力創造出一種“富者愈富，貧者愈貧”的效應，來獲取更高的收益。 網絡效應網絡愈大，收益愈高。 正反饋效應對顧客的反應做出積極響應，拉大和競爭對手的

23、距離。 學習效應領先者利用學習曲線放大優勢。學習曲線學習曲線 學習曲線描述了隨著時間的推移和累積產量的增加，單位產品成本下降的產業特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關成本優勢。單單位位產產品品成成本本累計產量累計產量利潤推進器之二：排除競爭者利潤推進器之二：排除競爭者f發現“機會窗”的企業總要力圖獨占機會，也就是說，一旦爬過“機會窗”，就要設法把窗子關上，這就是排除競爭者的含義。 先發制人率先采取某種行動可贏得“首動效益”； 壓制點搶占經營事業中的制高點，如提出技術標準； 鎖住顧客利用轉換成本控制顧客。利潤推進器之三：戰略經濟利潤推進器之三：戰略經濟f戰略經濟是

24、指通過企業的結構調整，而不是靠改進運營效率所獲得的超額收益。 規模利用規模經濟提高收益； 范圍當不同產品之間存在著資源共享、能力共享的可能性時，范圍經濟就成為超額收益的一項可能來源； 集中適當的收縮經營領域或產品數量，可以使經營更為專一。利潤推進器之四：戰略彈性利潤推進器之四：戰略彈性f在快速變化的市場上，具有戰略彈性的企業因其能夠做出更靈活的反應，可以獲得更理想的收益。戰略彈性與以下幾種特征有關： 產品組合的廣度 運營敏捷性 低損益平衡點核心競爭力的地位核心競爭力的地位f核心戰略決定著顧客界面和核心競爭力；f核心競爭力的內容取決公司的核心戰略；f核心競爭力的主體生成于企業內部，但可以從價值網

25、絡中獲取重要的補充；f核心競爭力與獲利的基本運做之間存在著互動關系。五、基于核心競爭力的成長戰略五、基于核心競爭力的成長戰略 公司的成長戰略是公司有方向的進化程序，包括公司的成長戰略是公司有方向的進化程序，包括五項相互交叉的內容：五項相互交叉的內容：f描繪公司的遠景；描繪公司的遠景；f明確發展定位；明確發展定位；f設計經營模式；設計經營模式；f謀劃競爭對策；謀劃競爭對策；f制定行動計劃。制定行動計劃。顧客顧客產品產品市場市場技術技術單一事業單一事業重點事業重點事業同心多樣化同心多樣化無關多樣化無關多樣化內部化成長內部化成長戰略聯盟戰略聯盟外部化成長外部化成長企業集團企業集團模式模式類型類型方向

26、方向企業成長的三個基本問題企業成長的三個基本問題成長戰略的問題之一：選擇成長方向成長戰略的問題之一：選擇成長方向f在競爭環境中，企業在競爭環境中，企業要根據自己的能力選要根據自己的能力選擇自己的成長方向（擇自己的成長方向（定位），不能單純為定位），不能單純為機會所誘惑。機會所誘惑。f如果一件事情人人都如果一件事情人人都能做，就不要想從中能做，就不要想從中獲取超額收益。獲取超額收益。戰略定位的重要性戰略定位的重要性f經理人員已經學會用一套新的規則來進行競爭經理人員已經學會用一套新的規則來進行競爭快速彈性的反應快速彈性的反應標桿瞄準以達到最佳業績標桿瞄準以達到最佳業績大量資源外取以達成效率大量資源

27、外取以達成效率f曾一度作為戰略核心的定位觀念（曾一度作為戰略核心的定位觀念（positioningpositioning）被認）被認為過于靜態而被拋棄。為過于靜態而被拋棄。那些信念和做法是很危險的那些信念和做法是很危險的導致相互破壞性的競爭導致相互破壞性的競爭在很多產業中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是在很多產業中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結果競爭的必然結果設限設限波特的建議波特的建議 f如果想要抓住所有顧客，提供所有的服務，那根本沒有如果想要抓住所有顧客，提供所有的服務，那根本沒有戰略可言。制定戰略就是要限制你想要做的事情。戰略可言。制定戰略就是要限制你想要做的事情。 f唯有

28、當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業在唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業在產業中定位。產業中定位。 f借著設限，你可以知道并且設計你的企業成為一個獨一借著設限，你可以知道并且設計你的企業成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰略。你只滿無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。 f有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反，設限之有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反，設限之后，你選擇了戰略，并且依此設計活動。后，你選擇了戰略，并且依此設計活動。設限恰恰有利設限恰恰有利于成長。于成

29、長。戰略定位需要權衡取舍戰略定位需要權衡取舍原因在于：原因在于：f公司形象或聲譽的不一致性公司形象或聲譽的不一致性f更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；技能和不同的管理體系；f最后，權衡取舍源于對內部協調和控制的限制最后，權衡取舍源于對內部協調和控制的限制成長戰略中的成長戰略中的“取舍取舍”f制定競爭戰略時需要考慮哪些“取舍”？明確目標顧客產品特征或服務的范圍核心能力關鍵

30、資產需要自己做或是別人做的工作保持顧客關系的準則供應商網絡，等等戰略建立在獨特的活動上戰略建立在獨特的活動上f競爭性戰略就是要做到與眾不同。它意味著要競爭性戰略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特仔細選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特的價值理念。的價值理念。f戰略的本質在于行動戰略的本質在于行動選擇與眾不同的方式、選擇與眾不同的方式、或者實施與競爭對手不同的經營活動。否則，或者實施與競爭對手不同的經營活動。否則，戰略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經戰略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經不起競爭的考驗。不起競爭的考驗。ikeaikea家具零售商的戰略定位

31、家具零售商的戰略定位f目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人f在傳統的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；f與之相反，ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息居室模塊設計備有標準組裝配件、包裝等倉庫店內嬰兒看護延時服務ikeaikea公司活動體系圖公司活動體系圖有限的顧客有限的顧客服務服務顧客自選顧客自選模塊式家具模塊式家具設計設計低廉的低廉的制造成本制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設計更多

32、的即興購買庫存中大量商品年周轉庫存現場大量存儲全部來自長期合作的供應商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設計成本降低戰略定位的類型戰略定位的類型f基于變化的戰略定位：基于變化的戰略定位：提供一個亞系列的產品；提供一個亞系列的產品；戰略定位為范圍戰略定位為范圍廣泛的顧客廣泛的顧客提供產品或服務，但這提供產品或服務，但這種產品或服務只能滿足顧客的種產品或服務只能滿足顧客的部分需求部分需求；f基于需求的戰略定位：基于需求的戰略定位：即為即為特定顧客群特定顧客群的的大部分或全大部分或全部需求部需求提供產品或服務；提供產品或服務；ikeaikea公司就是這種定位的典公司就是這種定位的典型例子；型例子；

33、需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的求的最佳經營活動也是有差異的f基于接近方式的戰略定位：基于接近方式的戰略定位：即接近顧客群的方式不同即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規模或其它。；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規模或其它。如如carmikecarmike電影公司只在人口電影公司只在人口2020萬以下的小城鎮經營電萬以下的小城鎮經營電影院的例子。影院的例子。案例：價值創新戰略案例：價值創新戰略f艾克（accor） 推出formule 1新型經營模式是價值創新型經營模式是價值創新的一個范例。

34、這家新的一個范例。這家公司的前身是由paul dubrule 和gerard pelisson 于1967年在法國創辦的seih公司，公司于同年開設了自己的第一家旅店，并以并購的方式實現了快速擴張。1982年seih公司與jacques borel 公司合并，并于1983年正式成立accor公司；該公司1985年提出的旅店業的新概念formule 1經濟型旅店，獲得了巨大成功。f目前，accor已經成為在88個國家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下擁有15星級的所有類型旅店，并有formule 1, motel 6, etap hotel, red roof inns 和 ibis等

35、多種品牌，公司的經營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業等領域。formule 1新的服務方式新的服務方式f法國的經濟型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統的服務標準。艾克公司推出的新服務方式，在房間內的衛生、床的質量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內設施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。f創新的主軸讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。f從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。旅店業的創新 價值曲線 高高低低飲食飲食建筑美感建筑美感大堂大堂房間大小房間大小服務員的水平服務員的水平房間設備和舒適度房間設備和舒適度床的

36、質量床的質量衛生衛生房間的安靜程度房間的安靜程度價格價格formule.1計劃計劃價值的構成與價值創新價值的構成與價值創新f對于每一類顧客（或者說在每個領域中）而言，價值都有具體的構成要素。價值創新戰略就是要回答： 顧客的需求是否在發生著變化？傳統的細分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？ 傳統的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？ 哪些要素是應該取消的？ 哪些要素應該削減到傳統標準之下？ 哪些要素應該提升到傳統標準之上？ 哪些要素是從未提供過而應該由企業創造的？價值創新的著力點價值創新的著力點f價值創新不是一味地求新求奇，否則就會是創新失去意義。f價

37、值創新的著力點是在較大范圍內（而不是在傳統的細分市場中）發現并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。成長戰略的問題之二成長戰略的問題之二選擇成長類型選擇成長類型f根據戰略定位，選擇成長的類型；f明確核心競爭力的培養方向；f明確核心競爭力與各項業務的關系；f針對不同的成長類型，設計公司的組織結構。成長戰略的問題之三成長戰略的問題之三選擇成長方式選擇成長方式f根據戰略定位，識別公司需要的戰略資源；f區分需要通過內部開發的資源和需要外取的資源種類；f明確核心競爭力的培養方式；f如果需要走外部化成長的道路，制定外部化成長方案。六、核心競爭力管理六、核心競爭力管理 核心競爭力應該在戰略中處

38、在核心位置；核心競爭力管理中有四項基本的任務。f選擇核心競爭力的發展方向；f制定培養的具體步驟；f展開核心競爭力；f保護核心競爭力。核心競爭力的動態解構核心競爭力的動態解構 基礎技術核心技術核心產品最終產品合成為核心競爭力的三項基本能力：吸收能力創新與整合能力延伸能力吸收能力選擇核心能力的培養方向選擇核心能力的培養方向f特別要注意區分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。f例：本田的核心能力fprahalad等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應被看作核心競爭力。f定義核心能力，應該充分展現出企業的發展機遇。例：例：skf公司公司f世界主要球狀軸承制造商世界主要球狀軸承制造商skf，如果將球狀軸承定為，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓自己的核心競爭力，無疑將會讓skf的工程師和銷售的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承的應用范圍就那么多。而若的應用范