1、 德勤丨中國醫療服務行業分析報告一：醫改政策對醫療服務市場格局的影響時間：2015/06/06 09:00 作者：動脈網中國醫療服務市場規模巨大，并且在人口老齡化、城鎮化、財富增長以及基本醫療保障制度等因素的驅動下迅速擴容。新醫改的深入為社會資本進入醫療服務行業帶來了機遇，同時也在深遠地影響市場格局。近期，德勤中國生命科學與醫療行業聯合德勤研究與洞察力中心共同編纂了一份中國醫療服務行業的分析報告。本報告從醫療服務行業各層面切入，研究現狀與未來趨勢，并向民營醫院以及公立醫院提供了切實可行的應對戰略。動脈網將分成三大部分一一向大家展示。中國醫療服務市場規模巨大，并且在人口老齡化、城鎮化、

2、財富增長以及基本醫療保障制度等因素的驅動下迅速擴容。2013年我國衛生消費總額3.2萬億元，在過去9年保持了17.2%的復合增長率。然而相對于高收入國家7.7%的水平，我國醫療衛生支出僅占國民生產總值的5.6%。考慮到人口和消費的巨大基數，不難看到我國醫療服務市場在將來還有很大的上升空間。與此同時，醫改政策正向縱深發展。政府持續加大投入以確保全民享有基本的醫療衛生服務，同時也鼓勵社會資本投資以提升服務質量滿足民眾多層次多元化的需求。新醫改的深入為社會資本進入醫療服務行業帶來了機遇，同時也在深遠地影響市場格局。民營醫院相對于公立醫院仍處于弱勢，但在政策的強力支持下正步入飛速發展的階段。機構投資者

3、和產業資本紛紛涌入，借助資本的力量，民營醫院將更快地實現資源整合并加速市場擴張，在管理、醫療技術、服務質量以及規模化運營各方面實現升級。然而市場的飛速擴張往往伴隨著更高的風險，因而審慎的決策必不可少。我們認為民營醫院戰略定位上應當綜合考慮地方經濟發展水平、供需狀況以及醫改和稅收政策，結合自身實力以確定恰當的醫療服務板塊和進入模式。就增長點而言，我們看好四個服務板塊。其一是高端醫療。高端醫療將會出現在服務地域上的下沉，同時以往熱門專科在服務人群上也會出現從一般民眾向富裕人群的轉移。另外將醫療和旅游相結合的服務也有望成長起來。其二是專科連鎖。服務性和可復制性強的細分專科細分領域有望出現投資熱點。與

4、此同時，醫療體制改革的推進尤其是醫療人才流動性加強后，民營醫院有望進入技術壁壘更高的專科領域。其三，綜合醫院方面，資金、人才、管理各方面都意味著更高的進入壁壘，但同時也意味著建立起公眾知名度的醫院的地位將難以被撼動因而先動優勢明顯。因此，各路資本對于綜合醫院的布局將會提上日程。另外，對生活質量的重視以及保健意識的增強也將推動健康服務領域飛速發展，資本市場以及傳統醫療機構對于遠程醫療、移動醫療以及可穿戴設備的熱忱就是最好的佐證。公立醫院在我國的醫療服務系統里仍然占據主導地位，不僅提供約90%的服務量，也匯聚了優質的醫療資源和醫療人才。然而國家醫藥衛生體制改革一方面將迫使公立醫院重塑收入機制、提升

5、效率削減成本，另一方面也將其推向市場并可能面臨患者和人才的外流。面對新的市場格局，我們建議公立醫院從以下五個方面著手：改變績效管理體系、改善患者體驗、引入營銷管理與患者建立穩固互信的關系、建立標準化的醫療服務和臨床流程以及完善醫院信息系統。醫療服務市場迅速擴容我國2013年衛生消費總額為3.2 萬億元，是2004 年的4.2倍，年復合增長率17.2%。雖然衛生消費 增長飛速，在GDP總額中的占比仍僅為5.6%，低于 高收入和中高等收入國家水平（圖2），如果該占 比能在2020年達到衛計委在“健康中國2020” 戰略研究報告中所提出的6.5%-7%的目標，我 國衛生消費市場將達到6.2 6.7萬

6、億元1規 從需求方來看，人口的老齡化、城鎮水平的提高、生活方式的改變、財富的增長以及全民醫保制度的推進都正在驅動醫療服務市場迅速擴容。相對于飛速增長的醫療服務需求，供給的增長步伐卻極為緩慢，2013年衛生機構數量為2004年的1.2倍，衛生人員1.5倍，衛生機構床位數1.9倍。人口老齡化我國人口規模大且老齡化的速度有所加快。根據統計年鑒數據，我國老齡人口占總人口的比率逐年提高，從2004年的7.6% 上升到2013年9.7%，已達到1.3億人。老年人發病率高，疾病醫治療程長且常伴有并發病，同時老年人也多患有慢性疾病需要長期護理和用藥，因此是醫療服務的高消費群（圖3）。人口的老齡化勢必

7、伴隨著更高的對于醫療服務的需求。城鎮化的推進隨著經濟結構的調整和國家政策的推動，我國城鎮率正在不斷提升，城鎮人口比率從2004年的41.7%上升到2013年的53.7%。城鎮化將拉動居民收入轉而增加對醫療服務的消費需求。根據國家統計局2013年數據，城鎮居民醫療保健的消費支出是農村居民的1.8倍。另外，城鎮化還將帶來居民生活方式的轉變。以城市人群為主的疾病將會有增長的趨勢，這也會推動對特殊領域的醫療需求。醫療消費需求呈現多層次、多元化民眾收入水平的提高、財富的積累以及健康觀念的轉變將持續推動醫療消費需求向多元化、多層次的方向發展。消費者更加注重隱私，愿意為好的服務和高質專業的醫療技術支付溢價，

8、由此帶動了高端醫療的成長；對生活質量的重視和保健知識的增加促進了康復醫療的發展；不同年齡層次的需求促使了不同專科領域的形成；從“有病才醫”向注重保健的觀念的轉變更是拉動了健康服務產業，推動醫療服務的范疇從單純的疾病治療向養生、保健護理等多元化的領域拓展。醫療消費需求多層次多樣化的趨勢將驅動整個醫療服務產業縱向增長，而整個產業蛋糕的增長又將伴隨著行業的進一步細化，推動需求向縱深發展。基本醫療保障制度的推進在過去幾年里，基本醫療保障制度不斷完善，在廣覆蓋、保基本的基礎上，覆蓋深度也逐步提高。據發改委消息，2014年上半年，我國城鎮職工醫保、城鎮居民醫保和新農合醫保三項基本醫保參保率穩定在95%以上

9、，城鎮居民醫保和新農合政府補助標準提高到每人每年280元，政策范圍內住院費用支付比例分別達到70%以上和75%左右。同時國家還積極推動大病保險，衛計生委在2014年2月發布國務院醫改辦關于加快推進城鄉居民大兵保險工作的通知指出，尚未開展城鄉居民大病保險試點的省份要在2014年6月底前啟動試點工作。基本醫療保障制度的逐步推進將持續提升民眾的支付能力，拉動醫療服務需求。醫改政策將深遠影響醫療服務市場格局國務院2009年4月發布中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見，打響了我國新一輪醫藥衛生體制改革的發令槍。此次醫改以把基本醫療作為公共產品向全民提供為核心理念，保基本、強基層、建機制為基本原則

10、，推進醫療、醫保、醫藥三醫聯動，在過去5年里取得了顯著的成績。分級診療的醫療服務體系已基本建成，基層首診、分級診療、雙向轉診的就醫秩序的建立正在推進；覆蓋全體居民的基本醫療保障制度框架初步形成，覆蓋面和保障深度不斷擴大；醫保支付制度改革正在進行，對醫療費用的控制作用初步顯現；公立醫院改革進入攻堅期，圍繞政事分開、管辦分開、醫藥分開所進行的機制創新不斷推進。醫藥衛生體制的改革將持續向縱深發展，在保證全民基本醫療服務的可達性和可支付性的基礎上，提升質量滿足民眾的多層次多元化的需求。新醫改的深入為社會資本進入醫療服務行業帶來了機遇，同時也開啟了公立醫院機制和體制改革的征程。在2009到2015年間，

11、醫改政策主要集中在建立基層的醫療服務體系和基本醫療保障制度上，應對的是醫療服務可及性和可支付性的問題。在2016年到2020年間，我們預計中國醫改政策將把重點放在醫療服務質量的提升上面。蔣筱睿，德勤企業管理咨詢，合伙人分級的診療服務體系我國醫療資源分布不均且多集中于大城市大醫院，導致患者無論疾病嚴重程度都喜歡在大醫院就醫，大醫院不堪重負而城市社區醫院、鄉村醫院和衛生所卻又所無人問津。分級診療的服務體系正是為了應對看病“兩頭難”的問題，通過建立覆蓋城鄉的基層醫療衛生服務體系來引導患者在基層就醫，起到合理分配醫療資源的作用。其主要措施有三方面：一是通過加大對縣級醫院的投資，建立以縣級醫院為龍頭、鄉

12、鎮衛生院和村衛生室為基礎的農村醫療衛生服務網絡。二是建立醫療聯合體，開展雙向轉診等機制來促進醫療資源的縱向流動；三是加強基層人才隊伍的建設，通過培養全科醫生，讓基層醫生在大醫院接受培訓等方式來提升基層醫院的醫療服務能力和水平。目前我國已經基本建成了基層醫療衛生服務體系，從2007年到2013年，基層醫療衛生機構增加了近3.7萬個。從“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案可以看到，改革重點將會是在提升基層醫療衛生機構的服務能力和建立基層首診、分級診療、雙向轉診的就醫秩序，比如方案提出2015年基層醫療衛生機構達標率達到95%以上并要力爭縣域內就診率提高到90%左右。全民醫保體系的建設醫

13、保體系的建設涉及兩個方面。一是建立覆蓋城鄉居民的多層次的醫療保障體系，解決民眾基本醫療需求的支付問題。基本醫療保障體系包括城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療保險、新型農村合作醫療和城鄉醫療救助以覆蓋城鎮就業和非就業人口、農村人口以及城鄉困難人群。在保障基本醫療需求得以滿足的基礎上，鼓勵發展多樣化的商業保險以滿足民眾多樣化的健康需求。醫保制度在覆蓋面和覆蓋深度上的推進以及商業保險的展開有利于提高民眾的支付能力，增強醫療服務需求。另一方面是醫保的支付制度的改革，結合疾病臨床路徑的實施對醫療費用的增長起到約束；向基層傾斜，引導民眾在基層就醫，促進分級診療制度的形成并且通過納入非公立醫療機構延伸到

14、對非公立機構醫療人員的監管。醫保支付方式的改革將會推動醫保定點醫院的盈利模式的轉型，醫院將在醫保費用的約束下更加注重成本控制和效率提升。公立醫院改革公立醫院是我國醫改中最為核心的難點和焦點。“以藥補醫”形成了公立醫院扭曲的補償機制，削弱了它的公益性；醫院規模過大導致了醫療資源配置的低效，也對民辦醫院造成了擠出作用；管理職責的不清又減弱了政府的監管作用。公立醫院改革以“堅持公益性，調動積極性”為主調， 其任務主要包括兩個方面。 探索政事分開、管辦分開的機制。要做到這一點，不僅要轉變政府職能，使政府部門從公立醫院的具體事物中擺脫出來，而且還要完善公立醫院的法人治理結構，承擔具體的管理職能。具體形式

15、主要是經營權的轉讓（如政府隸屬機構、大型公立醫院或者民營企業對其托管）和所有權的轉讓（管理層收購、股份合作制等）。 調整公立醫院的收入結構，解決“以藥補醫”的問題。按照醫改相關政策，取消藥品加成之后，減少的收入“缺口”將通過增加政府收入、藥事服務費和技術服務費來解決。據衛生年鑒數據，我國綜合醫院藥品銷售收入占總收入的比例雖然呈現下降的趨勢，但在2012年仍高達39.7%，可見該項改革的難度。同時政府財政投入的增加也意味著政府需要加大對公立醫院治理和運行機制的監控以提高政府投入的效益。國務院辦公廳在2014年5月發布的深化醫藥衛生體制改革2014年重點工作任務中，把推動公立醫院改革被放在了首要位

16、置，并硬性規定了各項任務的具體完成時間，顯示我國醫改開始向縱深方向有力推進。任務指出，縣級公立醫院改革是公立醫院改革的重中之重，將新增700個試點縣（市），覆蓋50%以上的縣（市）、5億農村人口。藥品加成在縣級醫院的取消勢必加大對財政補助的需求，當地政府有可能加速推動公立醫院改制和托管，為社會資本進入醫療服務行業打開了一個窗口。另外任務還強調了公立醫院的規劃布局，提出在原則上不再擴大公立醫院規模，這也為社會辦醫留出了空間。多元化辦醫我國醫療供給嚴重滯后，同時公立醫院運營效率較低，導致醫療供需失衡。多元化辦醫的基本方向是公立醫院回歸公益本質滿足基本醫療需求，同時引進社會資本補充醫療服務滿足多元化

17、的需求。社會資本的參與不僅可以增加供給還可以激活市場競爭倒逼公立醫院提高效率和服務質量。自2009年以來國家多次出臺政策支持社會資本辦醫，力度也不斷加強。在2014年醫藥衛生體制改革的重點任務中，政府再次就放寬準入條件，優化辦醫政策環境以及推進醫師多點執業做出部署，而各地也在實施細則中逐步推進。比如北京不僅取消醫師多點執業在地點數量的上限而且在辦理程序上也無須經過醫院審批。商務部下發通知，允許境外投資者在北京市、天津市、上海市、江蘇省等7個省（市）設立外資獨資醫院。隨著各項要求在未來各地實施細則中進一步落實，民營醫院的發展還將加速。各市、區政府應發揮政府平臺的作用，整合區域性公立、私立醫療資源

18、及周邊資源，如醫療后勤、體檢、研發等，促進形成“醫療生態圈”，充分發揮有限資源的協同效應。當然，這一整合資源的任務亦可以由商業機構擔當，利用上下游供應鏈的合作關系，憑借網絡消費者平臺實現以輕資產整合重資產建立生態圈的目標。吳蘋，德勤中國生命科學與醫療行業，全國領導人德勤丨中國醫療服務行業分析報告二：民營醫院和診所發展現狀及趨勢時間：2015/06/07 09:00 作者：動脈網要在行業里取得領先地位，民營醫院就需要不斷 地創新和提高。正如美國JCI所提到的那樣，要不 斷提高品質，不斷創新產品，不斷地完善服務。趙興力， 和美醫療，醫療副總裁在將來，民營醫院會是那條“鲇 魚”，推動公立醫

19、院的改制和發展， 促使公立醫院提高效率、提升服務質 量。江天帆， 鳳凰醫療集團，董事兼財務總監民營醫院一開始是做公立醫院 的追隨者和補充者，接著會在一 些強的科室上作有限的競爭者， 在將來隨著自身實力的增強還會 力爭做超越者。目前我們還在走 第一步：追隨、填空。郭躍，上海仁濟醫療，總裁1.民營醫院的發展現狀和趨勢政策支持不斷加強，將持續利好民營醫院1985年國務院發布關于衛生工作改革的若干規定的報告，提出“放寬政策，簡政放權，多方集資，開闊發展衛生事業的路子”，由此拉開了我國社會資本進入醫療行業的帷幕。在過去30年，社會資本辦醫政策經歷了1985年到1992年的初探階段，1992年到2005年

20、的市場化推動階段，2005年到2009年的市場化之過的爭論和反思階段，在2009年新醫改發布之后逐步明晰。中國醫改以“人人享有基本醫療衛生服務”為戰略目標，因而“保基本”將會是基調，公立醫院作為提供基本醫療服務的主體，將保持在醫療衛生服務行業中的主導地位。與此同時，政府將支持和引導社會資本進入醫療服務行業共同發展，其目的有三，一是通過多元辦醫增加醫療衛生資源，緩解供需矛盾，滿足大眾多層次、多元化的需求；其次是運用民辦醫療分流患者，為政府騰出資源以提升基本醫療服務，其三是發揮民營醫院的“鲇魚效用”，激活市場競爭推動公立醫院提高效率和質量。2013年國務院辦公廳發布“十二五”醫改規劃，明確提出20

21、15年非公立醫療機構床位數和服務量要達到總量的20%2，同時配套政策在放寬社會資本準入標準和改善社會辦醫環境方面變得更加具有針對性、更加實在，對公立醫院的改革力度也逐步加大（表1）。可以看到，中央政策的不斷加碼以及在各地實施細則的落地將持續利好參與市場化競爭的民營醫療企業和參與公立醫院改革的醫療服務企業。民營醫院發展迅速，但與政府制定目標相距仍遠，增長空間大我國民營醫院在近幾年呈現飛速增長的態勢。截至2014年6月，全國民營醫院已經發展到11737家，是醫改前數量的兩倍多，在2008到2013年間保持了約16%的復合增長率，同時民營醫院數量占全國醫院數量的比例也由2008年的27%上升到201

22、4年6月的47%，呈現出公立醫院數量占比減少、民營醫院增長的趨勢。不僅僅是民營醫院數量，其提供的服務量也快速增長，2014上半年的診療人次數達到14581萬人，出院人數為866萬人，較去年同期分別上升14%和19%。雖然民營醫院數量占比已接近一半，但診療人次數和出院人數僅為全國服務量的10%左右，反映民營醫院規模偏小、服務能力相對較弱的狀態，與國務院 “十二五”醫改規劃提出的在2015年達到服務總量20%的目標還相距較遠。我國醫療消費市場是個快速擴張具有巨大潛力的市場，隨著新醫改的深化和市場醫療服務資源配置機制的逐步建立，民營醫院市場份額還將繼續提升，保持快速增長。資本助力行業加速成長，投資風

23、險和機遇并存近年來，在政策環境利好而醫療服務供需又極不平衡的情況下，我國掀起了投資醫院的熱潮。借助資本的力量，民營醫院能夠實現在流程管理、人力資源、儀器設備等各方面的資源整合和提升，同時還可以加速市場擴張，做大規模并提高品牌知名度。在強大資本的推動下，民營醫院的發展有望提速，不僅在服務的量上快速增長，在醫療質量、服務內容等方面也實現升級。 機構投資者熱捧醫院和醫院管理類企業醫院和醫院管理類企業在過去幾年受到風險投資機構和私募股權投資機構（VC/PE）的青睞且交易規模不斷增大。2013年到2014年7月一年半的時間里，VC/PE融資交易量和披露交易金額分別已占到過去10年總量的27%和39%，達

24、到15宗和2.5億美元。投資領域以專科醫院為主，過去10年專科醫院VC/PE融資交易量占總量的84%，如鼎輝創投相繼投資了安琪兒醫療、伊美兒、新世紀兒童醫院和溫州康寧醫院；紅杉中國也投資了安琪兒醫療、北大國際康復醫療以及蘭景口腔。原因主要有兩個方面：首先專科醫院不象綜合醫院那樣大而全因而投資金額較小，培育周期也相對較短。其次，我國大部分民營醫院采取與公立醫院差異化的經營策略所以多以特色專科為經營項目，而其中以服務為導向、可復制性強的連鎖專科醫院增長性強成為投資熱點。就綜合醫院而言，具有清晰的盈利模式的醫院集團如鳳凰醫療和上海仁濟醫療也獲得資本追捧。 醫院并購活躍，產業資本拋出橄欖枝醫療服務行業

25、越來越被視作未來消費的增長熱點，大型企業紛紛通過并購、參股等多種方式涉足和拓展醫院投資，因而2013年以來醫院并購活動極為活躍，在一年半的時間里，并購交易數量和交易金額均創新高，分別占過去10年總量的35%和64%。就并購交易的買方企業來看，65%來自藥企和醫療器械企業（其中藥企占58%），投資動力主要有兩方面：一是占有醫院這個強大的銷售渠道，實現產業鏈的延伸發揮協同效應；二是看好醫院的獲利能力，企業試圖打造大健康產業集團。如復星醫藥在先后投資了高端品牌醫院和睦家和3家民營醫院之后，在2013年再舉收購三級甲等醫院禪城醫院60%的股份，現已形成沿海高端醫療和二三線城市專科和綜合醫院相結合的醫療

26、服務業務的初步布局，并計劃在2015年達到1萬張床位的規模3。甘肅獨一味生物制藥股份有限公司也在2013、2014年先后收購7家醫院，并在2013底更名為“恒康醫療集團股份有限公司”以反映其在制藥和醫療上下游的戰略布局。并購交易買方的第二大類來自非相關行業，占總量的23%，如聯想控股收購拜博口腔。這類企業投資醫院主要是看中投資回報，反映目前醫療服務行業的火熱程度。無論是為了獲取投資回報，還是實現整體的產業布局，可以看到醫院投資機遇和風險并存。既有金陵藥業收購宿遷人民醫院將其轉虧為盈，天圖資本投資鳳凰醫療獲得超過8倍的回報 ，也有化源集團并購新鄉5家醫院的3年后黯然退出，雙鷺藥業出讓新鄉中心醫院

27、東區醫院所持股份。醫院屬于重資產行業，建設和運營成本高且培育周期長，同時醫院項目的成功在極大程度上取決于醫療服務團隊的技術能力，因此在短期內將醫院做大做強的風險較高。其次，我國民營醫院普遍存在財務、內控等方面的不規范操作。如果要將民營做大并實現資本對接，如何將流程、管理制度規范化將是必須要應對的問題。其三，我國醫院管理沒有成熟的管理模式，投資后的運營將是另一難點。最后，資本密集進入必然推高醫院的估值，將進一步增加投資成本和風險。因此選擇恰當的時機和目標市場、運用相應的投資和管理方式提升醫院價值是投資成功的必備條件。我認為鳳凰醫療真正的春天應該是3到5年之后，當機構投資者、醫藥企業完成了前期的擴

28、張進而考慮提升醫院價值的時候。醫院價值的增長點在于管理，好的管理理念、管理體制、嚴格的成本控制體系以及集團化的運營模式，而這正是鳳凰醫療可以提供的。江天帆， 鳳凰醫療集團，董事兼財務總監目前資本快速涌入醫療服務行業，而接下來的一個趨勢將是管理人才和資本的結合。醫院管理有其自身的獨特性，需要有對該行業和醫療運行規律有著深刻認識，并將其與管理科學結合起來的人才，光靠資金是遠遠不夠的。胡旻，德勤審計服務，合伙人醫院管理的重要性將日趨突顯大量資本的涌入帶來民營醫院的快速增長，而投資之后如何對醫院進行管理并提升其價值成為重中之重。同時社會資本參與公立醫院改革是醫改的一個重要組成部分，無論是改制收購還是托

29、管，都對加強醫院管理以提高醫院運營績效提出了要求。醫院的管理具有其自身的專業性和復雜性，而在目前的醫療體系下，我國醫院的一些特性如財務體系不透明、渠道返點現象普遍、無法自主決定藥品進價以及政策法規上的風險更是增加了管理的難度，因此隨著社會辦醫的進一步推進、競爭的逐步加劇以及醫療資源配置的市場化，醫院管理的重要性將日趨突顯。我們認為有以下幾個方面需要考慮。首先，管理層是醫院的領航者，決定了醫院的發展戰略，組織運作模式和績效管理機制，因此管理層的選擇至關重要。目前大部分投資醫院的主體為投資機構、藥企和非醫藥行業的企業，因而管理經驗和技巧相對缺乏。E藥經理人在采訪各大投資機構及業內人士就表示，醫院管

30、理層最好由專業的第三方管理團隊來擔任，或者在保證醫院總體發展方向不變的基礎上保持原有的管理層。比如鳳凰醫療就是作為第三方管理機構通過管理輸出來提升被托管醫院的運營效率，被托管醫院的投資回報時間一般在4到5年。而復星醫藥收購宿遷鐘吾醫院后則把醫院具體的管理事物交由原來的管理團隊。其次，運用企業化管理來改善醫院運營。民營醫院肩負治病救人的社會責任，但同時也要講求自己的生存之道以較小的投入得到最大的產出，這就需要運用企業化管理策略。醫院可以通過對自身優劣勢和市場環境的深入分析來確定發展戰略，定位目標人群并打造恰當的服務產品組合，也可以實施全面質量管理，采用標準流程、引入信息技術來提高醫療服務質量和醫

31、院效益。其三，醫療隊伍的打造。醫療隊伍是醫院的價值核心，而民營醫院普遍面臨的問題就是醫療人才的缺乏，因此如何管理并提升人力資源的利用效率也是要應對的問題。如上海仁濟醫療不僅重視招募和留住優秀人才，也相當注重醫療人才的培養和人力資源的使用效率，其中一個策略就是采取專家帶領團隊診療病人的方式，既減輕專家的工作負擔同時也增進了技術分享促進了醫療團隊的培養。低門檻的“特色專科”仍為主要經營項目，拓展新的發展方向將成為趨勢由于早期技術、人才、公眾認知度等方面的短板，大多數民營醫院采取與公立醫院差異化醫療服務的競爭策略，選擇技術人才要求相對較低、醫療風險較小、資金回報速度較快且民眾醫療服務需求無法在公立醫

32、院得到滿足的專科領域，并在過去數年取得了快速的擴張。其中婦產科醫院增速最快，從2003年的23家擴張到2012年的432家，年復合增長率高達39%。另外，美容整形、口腔增速均在18%以上，康復、眼科、骨科以及兒童醫院也以14%-17%的增速擴張。截至2012年，全國的專科醫院有62%為民營，美容整形、婦產、骨科以及眼科民營醫院的占比均超過80%，而皮膚病、血液、心血管、口腔以及康復民營醫院也在60%左右。（圖8、9）應當看到的是，經過數年的發展，一些傳統的熱門專科領域開始放緩擴張。如婦產醫院的增速從2004年的61%降至2012年的14%，口腔從49%降至18%，眼科從22%降至15%（圖10

33、）。可以預見，隨著競爭進一步加劇，這些市場將日趨飽和，而社會資本需要轉而拓展新的方向，比如技術壁壘較高的專科領域、綜合醫院和高端醫療都將形成各自的增長點。我們在下一章節會對此詳細論述。醫院規模化運營是發展方向政策引入社會資本旨在激活市場競爭，倒逼公立醫院提高運營效率和服務質量，因而民營醫院最終的發展趨勢必將是規模化的經營，以高質高效的醫療和服務與根基已深的公立醫院競爭。醫院規模化經營的關鍵并不僅在于醫院/診所網絡快速穩健地擴張，同時其專業的管理能力以及協同效應和規模效應也至關重要。醫院可以通過病人雙向轉診、疑難雜癥會診以及在各醫院調配專家等方式對各醫院資源進行規劃安排，促進資源的合理運用和分享

34、并實現優勢互補；可以設立藥品配置中心、檢驗中心、質控中心，分享大型儀器來精簡部門減少開支；還可以憑借規模提升議價能力降低成本。另外大規模還有利于增加公眾的信任感、打造品牌形象并拓寬市場。民營醫院已呈現出規模化運營的趨勢，主要表現為兩種方式。一是專科連鎖網絡，如愛爾眼科在2003到2014年11年間在24個省（直轄市）布局共設立70余家眼科醫院并運用“三級連鎖”的商業模式為患者提供高水準、多層次的眼科醫療增值服務，是我國國內首家上市的醫療機構。另一種是綜合性的醫療集團，如鳳凰醫療通過收購和托管的方式目前旗下已有12家醫院和28家社區醫療機構，在北京形成了從社區衛生、基本預防保健、重癥診療等服務為

35、一體的綜合醫療服務體系。該集團通過集團式的管理提升醫院運營效率同時發揮集團的規模效應，通過二次議價降低醫療藥品、耗材方面的成本。2.民營醫院的發展策略民營醫院戰略定位的考量因素民營醫院的戰略定位需要考慮以下幾個緯度： 城市經濟發展水平。當地人群的經濟承受能力和支付能力以及對醫療服務不同層次和品質的需求決定了醫院在服務領域和運營規模方面的定位。比如高端醫療針對的是富裕人群，而這類人群多分布于北京上海等一線城市且相對于整體大眾來說數量較少，因此目前高端醫療類醫院多分布于一線城市且規模有限。 當地醫改政策。各地在醫改政策細則落實和推進程度不同，因而民營醫院在進入和運營方面所遇到的政策法規壁壘以及市場

36、競爭環境也各不相同，在服務領域、進入模式以及競爭策略方面也需要做相應調整。比如江蘇省宿遷市在2000年就已開始醫療改革并在2003年成為全國僅有的全是民營醫療機構的地級市，其政策環境已相當成熟，因而政策壁壘相對較低。但由于民營醫院之間的競爭已相當激烈，供給日趨飽和，因此如何在醫療服務和價格上制勝并奪取市場份額會是重要的考慮因素。相對而言，在一些“試點”城市，雖然部分政策細則的落實還有待探索，但是整體政策環境寬松，公立醫院改革正大力推進，同時社會資本又未充分涉足，因此有可能是較好的市場切入點。 稅收優惠政策考量。在人口老齡化和醫改步伐加快的進程中，伴隨著國家相關政策的密集出臺，民營醫院的快速發展

37、值得期待。但現有稅收優惠政策出臺時間較早，且向非營利性醫療機構（以公立醫院為主）傾斜，和行業發展的現狀及趨勢的契合度有待提高，政策的系統性及前瞻性亦顯不足（詳見附錄）。因此，我們預期未來國家會從行業角度統籌規劃，制定或完善配套的稅收優惠政策來鼓勵和支持其發展。對于行業的潛在投資者，建議應考量現行稅收優惠政策下稅務成本的經濟性，并對未來的行業政策保持密切關注以評估其帶來的稅務成本變化和對經營模式的影響。 供需狀況。由于大多患者趨向于就近就醫，醫療服務有較強的服務半徑限制，因此投資者應當考慮當地人群的疾病譜、分析市場潛力和醫療服務的供給。存在供需不平衡的市場會是較好的選擇。 醫療服務項目。投資者應

38、當結合市場狀況和各服務板塊的市場前景確定自己的經營項目。比如專科醫院投資額度相對較小且運營也更加容易，但是進入壁壘小因此較容易復制，有可能會面對激烈的競爭并擠壓盈利空間。相比之下，綜合醫院投資周期長風險高且經營管理難度大但較難以復制，一旦確立了公眾認知度，較難被取代，先入優勢明顯。投資者應當結合自身實力和投資目標選擇恰當的醫療服務項目。 進入模式。投資醫院大致有新建、收購私立醫院以及收購或者托管公立醫院四種模式。我們將會在下節詳細分析這四種模式的利弊和發展態勢。民營醫院服務板塊的選擇民營醫院還處于發展初期，相對于公立醫院在綜合實力和運營環境方面都處于弱勢，因此采取差異化經營仍將是民營醫院戰略定

39、位的主調。結合上述戰略定位的考量因素以及對目前民營醫療服務行業的觀察，我們認為醫療服務行業有以下幾方面的增長熱點。高端醫療服務 高端醫療是針對富裕人群所提供的個性化、高質量的醫療服務。據德勤2011年對消費者的調查顯示，僅有21%的消費者對醫療體系滿意，在對服務價格敏感度不高或者享有高端醫療保險的情況下，消費者自然會轉向高端醫療。可以看到，國民收入的提高，中高收入人群的崛起，商業保險的發展以及民眾健康意識的加強還將持續推動我國對高端醫療的需求。與此同時，政府為了保證基本醫療需求得以滿足已提出限制公立醫院特需服務的供應量 ，進一步拉大高端醫療的供需差距，因此民營醫院在該板塊有望保持快速增長。我們

40、認為高端醫療服務還將出現三個趨勢。 高端醫療在地域上的下沉。高端醫療的目標客戶主要為在國內工作的外籍人士和中國本土高端人群如企業家、高級管理人員、富商以及名人。這類人群目前多聚集于北京、上海等大型城市，因此高端醫療醫院和診所也多分布于一線城市。隨著國民收入的進一步提高以及大型城市的輻射效應的發揮，高端醫療會向二線城市擴展。如和睦家早期運營主要集中于北京和上海，而目前已擴展到無錫、廣州和天津并計劃在將來向成都、青島等二線城市延伸。 早期一些熱門的專科領域在服務人群上的轉移。我國民營醫院早期的經營項目主要是技術門檻相對較低的專科領域，競爭激烈且同質化嚴重，因而選取高端專科醫療服務以獲得和公立醫院和

41、其他私立醫院差異化定位成為應對之策。如和美醫療正是順應了民眾生活水平的提高、中高端人群的崛起以及對于婦兒健康越發重視的趨勢，同時也是為了應對中低端婦女專科醫療服務同質化競爭的問題，從早期的中端婦女專科醫療服務向高端婦兒醫療轉型。 醫療旅游在全球呈現一個快速增長的態勢，消費者選擇去醫療質量較高而價格相對較低的國家接受治療并觀光旅游如印度、泰國。我國具有相對較低的醫療服務價格，高水平的專業人員和豐富的旅游資源。從長期來看我國醫療服務的供給將在政策的帶動下日趨豐富，醫療旅游有望成為新的熱點。案例分析：和美醫療和美醫療由林玉明先生創立，于2002年在太原市建立了第一家女子專科醫院 山西現代女子醫院，首

42、創中國女性專科醫療服務的運營模式。自此之后，公司不斷拓展市場，在十余年的時間里先后在北京、重慶、武漢、長沙、廣州、成都等大中城市建立了30余家品牌連鎖醫院。公司先后創立了“現代女子”、“儷人”和“和美”三個品牌。與前兩者不同，“和美”的定位是高端婦兒，布局點也主要選擇北京、深圳等支付能力強的大型城市，是公司近幾年的發展重點和轉型方向。和美醫療的成功源自于其管理層對行業政策和市場狀況的敏銳觀察力、出擊專科市場獨特的戰略眼光和優秀的運營能力。 在不同時期采取不同的差異化競爭策略。在早期由于醫生資源相對缺乏，公司以大型醫院不太重視而市場又有極大需求的中端婦女專科作為切入點，從科室細分、服務項目增設、

43、裝修特色以及新技術開展等各方面來進行差異化經營以彌補自身在專家技術無法于大型公立醫院相媲美的短板。在后期，當公司積累了一定的專家技術力量之后，順應國家“鼓勵發展高端醫療保健”的政策，開始向精細化拓展，與09年成立“和美事業部”，打造“和美”這個高端醫療品牌。特別是在近幾年，政府限制公立醫院特需服務的政策導向下，考慮到中低端婦女專科競爭同質化嚴重，和美把重點放在高端醫療上并開始轉型。 結合資本以迅速拓展市場取得先發優勢。公司引入資本（鼎輝創投、建銀國際）加速擴張，在過去6年間新辦20余家醫院。同時公司也通過外來資本規范內部財務和管理機制，為后期上市打好基礎，目前已開始籌劃海外紅籌架構。 多年深耕

44、培養管理人才把控醫院運作，通過標準化體系運營旗下醫院，在實現快速擴張的同時確保醫療服務質量和安全。和美各連鎖醫院的運作由總經理來把控，而管理人員均為公司多年培養，從基層做起，深知和美醫院的運營模式。集團層面設有多個職能部門對旗下醫院的醫療質量和醫療安全進行監督管控，并促進醫療技術和知識的分享，在體制上確保標準化的管理、醫療流程和最先進的醫療技術在整個集團網絡里得以復制。公司注重不斷提升服務質量，引進國際先進醫療服務理念，不僅與哈佛國際醫學聯盟達成戰略合作關系，并且是國內為數不多的獲得國際JCI認證的民營機構之一。專科連鎖專科是社會資本擴張最為迅速的領域。根據衛生統計年鑒，2012年我國共有17

45、60家民營醫院，在過去10年實現了19%的年復合增長率。相較于綜合醫院，專科醫院的投入成本低，對于技術和人才的需求規模較小因而進入門檻低。在經營方面，由于致力于某個專業，在專家的聘用、人才的培養以及品牌的打造等方面都更有聚焦點，管理難度低，同時特色專科的策略使民營醫院可以開展錯位競爭，避免與公立醫院直面抗衡。由于這些特性，專科醫院一般培育期較短，利潤率較高，在早期頗受社會資本的青睞并打造了許多優秀的連鎖品牌如愛爾眼科、瑞爾齒科、通策醫療等。隨著資本的進一步涌入，在戰略定位上可以考慮下面兩個方向。 服務性的可復制的專科連鎖民營醫院雖然在綜合實力上無法與公立醫院抗衡，但可以在服務和價格兩方面尋求突

46、破以獲得競爭優勢。消費者愿意為好的服務支付溢價，因此優質的服務不僅給予了民營醫院定價權并在某種程度上回避了醫保定點的瓶頸，同時，服務不涉及過為復雜的醫療技術，且又是公立醫院最為缺乏的，可以為民營醫院達到取長補短的目的。另一方面，持續的價格優勢（或者相等的價格提供更好的服務）必然來自于對成本的嚴格控制。專科醫院規模較小因而連鎖的經營模式和快速而穩妥的擴張能力是制勝關鍵。醫療服務行業的成長會伴隨著醫療領域的細化，而風險低、服務導向和可復制性強的細分領域將會出現新的投資熱點。在這一類醫院中，對醫療器械依賴度高因而對醫生和技術能力要求相對較低的專科領域值得關注。比如運用準分子激光技術的愛爾眼科在11年

47、間擴張到70余家連鎖醫院，具有放療及影像技術的泰和誠醫療在全國55個城市開設了140家腫瘤放射治療和影像診斷中心。這類醫院的醫療服務技術特性彌補了民營醫院人才技術短板，同時由于流程標準化極易復制因而可以快速擴張取得規模優勢和品牌效應。隨著醫學技術的進一步發展，醫學儀器的功能將更加強大，這一領域有望出現更多的后起之秀。 壁壘略高的專科領域不同的病種領域有著不同的發展時機。在過去十來年里，婦產、口腔、眼科等專科連鎖醫院得到了飛速發展。這些領域進入門檻較低，注重服務、可以和公立醫院起到互補作用，因而在早期吸引了大量投資。但門檻低就意味著競爭對手增加迅速和市場日趨飽和，因此隨著民營醫院技術和綜合實力的

48、提高，壁壘領略高的行業將成為新一輪投資熱點，比如兒童醫院在近兩年的擴張有所加速（表3和圖12）。在長期，隨著國家醫療體制改革的進一步推進，特別是當醫療人才可以自由流動之后，民營醫院將會有能力進入壁壘更高的專科領域如骨科、腫瘤、腦科等。綜合醫院綜合醫院目標為大眾市場，科室全，對醫療服務人員的需求大，投資成本高。同時由于要滿足大眾需求，其對醫保的依賴度高且容易和公立醫院形成直接競爭，因此目前民營的綜合醫院多采取做具有特色專科的綜合醫院的策略，旨在結合綜合醫院的規模優勢和專科醫院的差異化經營優勢。綜合醫院會將是社會資本投資的另一熱點。首要原因是我國醫療資源的嚴重供需不平衡，且供給在地域又分布不均。患

49、者具有在本地尋求醫療服務的趨向，因此根據各地供需狀況設建綜合醫院或者收購、托管運營不理想的醫院完全可以通過彌補公立醫院所不能滿足的大眾醫療需求而獲得一席之地。其次，政策利好。今年9月召開的國務院常務會議提出要加快推進“補短板”工程建設，綜合醫院的建設是今明兩年抓緊推進的項目之一。會議還提出要更多吸引社會資本參與促進項目順利實施，可見政府對民營綜合醫院的支持力度還將加強。不僅是宏觀政策，微觀層次上政策細則的落實也為民營醫院打開了大門。比如北京今年就繼取消醫師多點執業地點上限之后，取締了醫生需經主管單位批準的審查要求。醫師多點執業的推行將盤活現有的醫療資源，為民營醫院注入成長的核心力量，幫助其打造

50、醫療團隊并提升品牌認知度。另外，醫保定點資格的獲取也變得更加容易，為在民營綜合醫院就醫的患者解決了支付方面的后顧之憂。相對于專科醫院，綜合醫院對資金、人才、管理等方面都有更高的要求。正是由于這個特性，綜合醫院更加難以復制，一旦在服務半徑內建立了公眾認知度，很難被取締，先動優勢明顯，因此目前醫療服務供需極不平衡的狀況為社會資本進入綜合醫療創造了一個良好的時機，各路資本都在迅速搶占市場。據衛生年鑒統計，2012年我國共有6047家民營醫院， 2011和2012兩年就新增1808家，占存量的30%。案例分析：鳳凰醫療集團鳳凰醫療集團是一家大型的民營醫療集團，自2000年后參與國有公立醫院改革，現在北

51、京區域運營11家綜合醫院，1家中醫院，1家婦幼保健醫院和28個社區診所，其中掌握產權的是北京健宮醫院擁有80%的股權，其余皆為托管，形成了包括社區衛生、重癥診療等服務的綜合醫療服務體系。鳳凰醫療于2013年11月在香港上市，作為我國首家登陸國際資本市場的醫療運營商，其市盈率高達24倍，創造了超額認購534倍的記錄。鳳凰醫療倍受市場關注，不僅在于其擁有醫改概念反映了投資者對于中國醫療市場潛力的期望，還在于通過產業化方式參與公立醫院改革并取得了良好的業績。2014年上半年公司收入同比增長20.8%至5.07億元，股東應占盈利上升63.6%至0.82億元。鳳凰醫療上市的業務模式為社會資本參與公立醫院

52、改革提供了借鑒。公司收入主要由三個部分組成：綜合醫院服務、供應鏈業務和醫院管理業務。綜合醫院服務收入來自于其投資控股的北京健宮醫院的醫療服務收益，2014上半年該模塊的收入占總收入的48.8%，是公司業務收入的主要來源之一。另一大來源是供應鏈業務，2014上半年占總收入的47.9%。鳳凰醫療通過子公司參與醫療器械、醫用耗材和藥品的供應鏈業務。由于旗下的醫院網絡均坐落于北京，公司得以整合醫院網絡對器械、耗材和藥品的需求，運用二次議價從供貨商獲得大額購買的優惠，再以當地政府設定的招標價格出售給醫院網絡，兩者差價即為供應鏈業務收入。集團的醫院網絡規模以及未來網絡擴張尤為重要，是其發揮規模優勢獲得有利

53、議價的基礎。醫院管理業務收入來自于公司對公立醫院進行帶資托管所獲得的托管費用。鳳凰醫療通過管理和資本輸出取得醫院經營管理權，不涉及醫院產權問題也在一定程度上避開了公立醫院非營利性性質因而無法分派利潤的難題。公司以整個集團利益最大化地方式運營醫院，提高醫院運營效率的同時也加強了對上游耗材、器械以及藥品供應的掌控。雖然醫院管理業務收入在公司總收入的占比相對較小，2014上半年僅為3.3%，但為公司打造醫院網絡提供了一個快速低成本的途徑，也為其在時機成熟時收購目標醫院奠定了基礎。鳳凰醫療的成功有很多可圈可點的地方： 把握了國家醫改的契機。鳳凰醫療在初期主要運用新建醫院的方式，由于經營管理能力還在積累

54、階段，人才技術上又難以和公立醫院抗衡，經營效果一般，同時投資回報期較長，公司后續逐漸退出了所有權。2000年后，鳳凰醫療把握住了國家公立醫院改革的契機，積極參與北京公立醫院改革試點，通過托管、收購公立醫院的方式快速打造醫療服務網絡。 采取多種方式進入醫療市場并以醫院集團為主導進行市場化經營。公司定位為醫療管理和運營的集團化公司，以托管、收購公立醫院相結合的方式在北京布局醫院網絡，由此避免產權，醫院屬性等難點。同時公司通過服務業務以及整個價值鏈服務的整合達到資源的協同作用，以集團利益最大化的方式來運營醫院。 基于醫院網絡實現產業鏈上的拓展。由于我國醫院在醫藥產業鏈條中處于強勢地位，公司得以將醫藥

55、流通企業的部分利益內部化。 資本運營以整合資源。公司在股份改造基礎上實現資本上市，為后期整合行業、金融資源做大集團規模奠定了基礎。 通過標準化的管理系統運營旗下醫院并在集團內共享資源以實現協同效用。如在各集團醫院引入公司通用的管理程序，通過職業院長來把控日常運營，運用公司的資訊科技和管理系統來輔助管理等方式來快速復制管理模式和醫院文化；通過在醫院集團內部共享專家支持以達到技術知識的傳播和復制并提升各醫院診療質量。案例分析：仁濟醫療投資有限公司上海仁濟醫療集團于2003 年成立，是由上海交通大學附屬仁濟醫院倡議成立，由仁濟醫院聯合社會資本創辦的從事醫療管理和運營的股份制有限責任公司。在十余年的時

56、間里，集團通過投資、托管和新建的方式迅速擴張，現運營20多家二級和二級以上醫院并取得了良好的業績。如仁濟2004年受浙江省蒼南縣政府委托管理的蒼南縣人民醫院已由一家二級乙等醫院躍升為三級乙等醫院，業務收入從托管前的4500萬元上升到5.2億元；其托管的由江蘇永鼎股份有限公司投資興建的蘇州永鼎醫院在短短的一年內主要經營指標均較托管之前提高了50%以上。上海仁濟醫療迅速而又穩健的擴張得益于上海仁濟醫院強大的技術后盾和品牌優勢、先進的醫院管理體系、靈活的業務模式以及對醫改政策較好的把握。 依托仁濟醫院的人才、技術和品牌優勢帶動集團醫院。上海仁濟醫院迄今已有170年歷史，是一個學科門類齊全，集醫療、教

57、學、科研為一體的綜合性三級甲等醫院，在民眾中有很強的美譽度。仁濟醫療正是依托上海仁濟醫院強大的人才、技術實力和品牌優勢來打造醫院網絡。集團通過對仁濟醫院優勢技術資源的整合，以多種形式向其投資托管的地方醫院進行輸出和復制。在專家的派遣上采取常駐、定期和臨時會診等多種方式，結合當地患者需求提供技術支持并采取專家帶隊的方式以促進技術在當地醫院的分享和復制。集團尤為注重提高醫療人才的使用效率，以醫生為中心來組織有效的醫療活動和整合資源，最大可能地發揮醫生的效用。上海仁濟醫院的品牌是仁濟醫療的另外一大優勢。集團在技術輸出的同時發揮品牌的輻射效用，帶動整個集團醫院的公眾認知度。 運用專業和標準化的醫院管理

58、體系確保成員醫院的內生性增長。醫院的運營復雜而自成體系，因此在納入醫療集團后是否能夠實現快速的增長取決于集團的管理能力。仁濟醫療結合國內外醫院管理的先進經驗，研發和制定了醫院專業和商業管理產品體系，將標準化的管理制度、醫療服務和臨床流程切實運用于集團醫院運營的日常實踐中。集團采用2+1的管理理念：“1”是指“仁術濟世”的醫療道德和評估體系。“2”是指在技術實踐層面上，一方面強調對常見病、多發病治療技術的規范化和精細化，打好基本功建立口碑；另一方面加強技術學習和進修，提升醫療服務能力。在夯實專業技術實力的同時，仁濟基于各成員醫院的實際情況，調整醫療服務項目組合，打造特色專科，以特色聞名。 采取靈活的業務模式實現快速擴張。醫院是資產和人才密集性投資，仁濟醫療采取多種形式進入目標醫院包括托管、收購、股權合作以及新建在長江三角洲和華東地區布局以打造醫院集團。目標醫院包括綜合和專科醫院，選擇主要基于當地醫療市場供需狀況、相對的競爭狀況和醫院資質。集團注重管理和托管模式的可操作性，根據各地醫療衛生體制現狀、當地政府要求以及醫院性質和運營狀況來確定管理的形式和深度。 把握醫改政策和時機。在早期我國醫療市場開放程度相對較低的情況下主要采取托管模式進入醫療服務市場，在實現快速布局的同時積累經驗探索符合我國國情和醫改政策的管理和托管模式。隨著醫療服務市場的開放，中央政策對社會辦醫的支持力度加