1、上海 2013年12月12日轉型與創(chuàng)新：人力資源管理的新思維轉型與創(chuàng)新：人力資源管理的新思維董一鳴董一鳴講師介紹講師介紹 董一鳴董一鳴 教育背景教育背景 北京大學心理學碩士 研究方向：應用心理學 - 人力資源管理 管理經(jīng)驗管理經(jīng)驗 董一鳴老師先后任職于卡夫、摩托羅拉、通用電氣等世界500強公司，擔任大中國區(qū)人力資源總監(jiān) 18年人力資源管理和咨詢經(jīng)驗，曾參與數(shù)十家企業(yè)并購，對企業(yè)初創(chuàng)、并購、整合、上市、關停并轉、勞動法、EAP等有多年的一線成功實戰(zhàn)工作經(jīng)驗，在職期間未發(fā)生一起仲裁事件。成功主持處理多起員工集體合同談判、罷工、工傷事件。 熟悉生產(chǎn)企業(yè)，同EHS和EHS法務部門有著緊密的日常合作關系

2、，對于化學危險品、焚燒爐、有毒有害崗位、工傷處理等有豐富的一線經(jīng)驗和審計經(jīng)驗 專業(yè)經(jīng)歷專業(yè)經(jīng)歷 2003年開始涉足培訓領域，10年授課經(jīng)歷 2008年開始提供人力資源咨詢服務：人力資源管理咨詢、戰(zhàn)略咨詢 2009年開始擔任清華大學深圳、無錫創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學院CHRO班講師、中央財大MBA校外導師，2013年開始擔任北京大學心理學系人力資源認證課程講師、DISC認證師，同時還兼任多家大學的畢業(yè)生就業(yè)指導工作。 衛(wèi)生部社區(qū)衛(wèi)生協(xié)會領導力訓練營特聘講師 長期擔任央廣、新京報、中國經(jīng)濟時報職場類欄目特約職場嘉賓、中智視野、新領軍者HR專欄作者。在理論和實踐方面有獨到的見解。同知名財經(jīng)評論人孫虹鋼一起合著有你

3、為什么感到社會不公平。客戶群體客戶群體 董一鳴老師結合自身豐富的企業(yè)HR運作經(jīng)驗及心理學學知識，已經(jīng)為通信、電力、金融、傳媒、汽車、煙草、醫(yī)藥、食品、物流、交通、房地產(chǎn)等行業(yè)提供過咨詢、培訓服務。 央企、國企相關客戶有：國資委、中石油、4家國有銀行、中石化黨校、 衛(wèi)生部社區(qū)衛(wèi)生協(xié)會、田灣核電、呼和浩特發(fā)電站、中國國際航空公司、中國煙草、中國電信、中國郵政等課程框架課程框架1. 人力資源工作概覽人力資源管理新趨勢人力資源工作模塊概覽人力資源管理的主要目標、流程人力資源戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的銜接2. 選用育留3. 問題與解答招聘和選拔薪酬福利績效管理人才培養(yǎng)和發(fā)展人才保留課程整體框架回顧實戰(zhàn)案例分享問題

4、與解答管理者所需的實用HR技能和工具課程的期望課程的期望此次培訓結束時，您將了解：管理人員所需的基礎人力資源知識，如行業(yè)通用的HR基本的運作方式和工作方法HR 管理新趨勢識別人才人員的聘用和考核薪酬福利基礎知識人才培養(yǎng)和發(fā)展人才保留和激勵一：人力資源一：人力資源工作概覽工作概覽全球全球CEOCEO關心的重要管理要素調研關心的重要管理要素調研個人行為個人行為 管理技能管理技能1.1.極強的想象能力極強的想象能力 98% 1.98% 1.制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略 78%78%2.2.薪酬與績效掛鉤薪酬與績效掛鉤 91% 2.91% 2.人力資源管理人力資源管理 53%53%3.3.經(jīng)常與員

5、工溝通經(jīng)常與員工溝通 89% 3.89% 3.市場營銷與銷售市場營銷與銷售 48%48%4.4.管理人員的規(guī)劃管理人員的規(guī)劃 85% 4.85% 4.財務管理財務管理 24%24%5.5.重視道德重視道德 85% 5.85% 5.談判技巧談判技巧 24% 24% 6.6.經(jīng)常與客戶溝通經(jīng)常與客戶溝通 78% 6.78% 6.國際經(jīng)濟與政治國際經(jīng)濟與政治 19%19%7.7.辭退不稱職員工辭退不稱職員工 71% 7.71% 7.科學與技術科學與技術 15%15%8.8.獎勵忠誠的員工獎勵忠誠的員工 44% 8.44% 8.利用傳播媒介利用傳播媒介 13%13%9.9.保持重要的決策保持重要的決策

6、 21% 9.21% 9.生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理 9%9%10.10.重視傳統(tǒng)重視傳統(tǒng) 13% 10.13% 10.計算機技術計算機技術 7%7%管理者應該是管人的專家管理者應該是管人的專家當一個企業(yè)把人當成當一個企業(yè)把人當成一種資源來使用和經(jīng)一種資源來使用和經(jīng)營的時候，你就在做營的時候，你就在做人力資源人力資源 定義崗位職責、理清權限、分配資源 分派適當人選到適當?shù)奈恢?引導新進員工適應組織(職前引導) 闡明公司的政策和作業(yè)程序 訓練員工執(zhí)行新工作 改善每位員工的工作績效 建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，并發(fā)展良好的工作關系 控制人力成本 開發(fā)每位員工的潛能 建立并維系部門的高工作士氣 維護員工的生理和心

7、理健康人力資源管理模式新趨勢人力資源管理模式新趨勢人員甄選方式多元化與彈性化，強調能力導向的人崗匹配運用科學手段進行人才評估和盤點,關注個體的潛能發(fā)展“以人為本”的業(yè)績輔導流程管理方式成為主流激勵導向式的薪酬策略與自助式的福利政策相結合從人力資源管理到人力資本運營,開發(fā)利用智力資本實行開放式管理，倡導“自由工作制”，關注新生代員工的需求，企業(yè)同員工共同成長新媒體手段的應用增強員工的幸福感基于勞資合贏的戰(zhàn)略勞動關系管理人力資源部門的四大角色人力資源部門的四大角色角色行為結果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源

8、與企業(yè)戰(zhàn)略相結合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度和敬業(yè)度，增強員工忠誠度變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程人力資源部門的基本職能人力資源部門的基本職能員工關系薪酬福利績效考核培訓和發(fā)展人力資源規(guī)劃招聘和選拔企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略：產(chǎn)品市場狹窄效率導向 維持內部

9、穩(wěn)定性有限的市場偵查集中化的控制系統(tǒng)標準化的作業(yè)程序 累積性戰(zhàn)略：基于建立員工最大化參與與技能培訓獲取員工最大潛能開發(fā)員工能力、技能、知識 分析者戰(zhàn)略：追求新市場；維持目前存在的市場彈性嚴密全面的戰(zhàn)略提供低成本的獨特產(chǎn)品 協(xié)助性戰(zhàn)略：基于新知識和新知識的創(chuàng)造,鼓勵員工的自我實現(xiàn)鼓勵、支持能力、技能和知識的自我發(fā)展，在正確的人員配置及彈性結構化團體之間的平衡 探索者戰(zhàn)略：持續(xù)的尋求新市場；外部導向；產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者 不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境偵察分權的控制系統(tǒng)組織結構的正式化程度低 效用型戰(zhàn)略：基于極少員工承諾及高技能利用雇傭崗位所需技能且立即可以使用的員工使員工的能力、技能和知識配合特定的工作

10、 人力資源戰(zhàn)略應源自企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略應源自企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的構建人力資源戰(zhàn)略的構建構建人力資源戰(zhàn)略的策略構建人力資源戰(zhàn)略的策略如何構建雇傭方式？采納什么樣的組織文化？職業(yè)生涯如何在組織中展開？要尋求哪種類型的員工？如何獲得?HR政策在組織內有多大一致性?在在具體情境具體情境中如何實施戰(zhàn)略中如何實施戰(zhàn)略薪酬的基礎與模式是什么?績效管理的基礎是什么？如何考核?哪些任務要外包出去？哪些培訓要在內部完成，投入模式?哪些外包，包給誰？社會、政治、 法律及經(jīng)濟環(huán)境勞動力組織的文化組織戰(zhàn)略生產(chǎn)技術和工作管理 舉例舉例 某跨國公司人力資源戰(zhàn)略某跨國公司人力資源戰(zhàn)略愿愿景景 建立高績效團隊，培養(yǎng)優(yōu)秀員工

11、 建立學習型組織 人力資源信息系統(tǒng)助力企業(yè)運營 制度化使命使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略吸引、開發(fā)、保留、激勵有能力的員工培養(yǎng)符合全球化標準的領導者設計有效的組織結構和適當授權設立基于能力素質模型的培訓課程培養(yǎng)人力資源員工的專業(yè)能力致力于員工的發(fā)展，使其專業(yè)化， 具有全球領導力人力資源戰(zhàn)略的分析工具一覽人力資源戰(zhàn)略的分析工具一覽人人力資源力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略: :優(yōu)先戰(zhàn)略和行動優(yōu)先戰(zhàn)略和行動人力資人力資源管理源管理差差距距指指引引工具：敬業(yè)度調研方法：問卷/座談/談話工具：5因素戰(zhàn)略分析方法：訪談/分析工具：最佳實踐對標/薪酬福利市場對標/人才測評/KPI方法：對標分析/測評工具：人力資源規(guī)劃矩陣方法：分析/工作坊組

12、織發(fā)展對組織發(fā)展對人力資源管理人力資源管理的的要求要求員工發(fā)展對員工發(fā)展對人力資源管理人力資源管理的的要求要求二：人才選拔和聘用二：人才選拔和聘用人力資源的工作邏輯人力資源的工作邏輯愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略關鍵成功要素關鍵成功要素定組織結構定組織結構定流程定流程定崗位定崗位職位評估目標管理績效考核 薪 酬 員工發(fā)展員工關系勝任力模型人崗匹配人才選拔 繼任計劃組織結構的設計組織結構的設計制造市務工程財務ABCD功能產(chǎn)品 影響一間公司的員工和團隊的表現(xiàn) 透過架構的設計來令公司的員工有效地完成和達到公司的目的 高層經(jīng)理透過一個架構的設計（包括任務和權利）去組織員工 組織架構提供一間公司功能運作的基礎，提供比

13、較穩(wěn)定的內部組織關系和流程 組織架構是一間公司的框架，專注于分工、責任、權力分配、基于什么因素（管理理念/工作流程/業(yè)務種類/員工素質等)組建成為部門、管理跨度工作分析工作分析 - -人力資源活動的基石和導向人力資源活動的基石和導向 部門設置部門設置崗位分析崗位分析工作分析工作分析職位評估職位評估工作分析工作分析產(chǎn)出崗位說明書崗位說明書崗位職級崗位職級產(chǎn)出產(chǎn)出部門職責部門職責崗位說明書來自工作分析崗位說明書來自工作分析崗位分析崗位分析：崗位信息的收集、分析及綜合，以便確認崗位整體概況，對其作出正確、詳盡的描述。訪談法問卷調查法觀察法關鍵事件法工作日志法（1）什么職位（WHAT）（2）誰來做（W

14、ho）（3）如何做（How）（4）為何做（Why）（5）何時做（When）（6）為誰做 (For Whom)（7）在哪里做（Where）崗位說明書崗位說明書6 6要素要素崗位說明書崗位說明書6要要素素崗位目的崗位目的主要應負責任主要應負責任崗位工作權限崗位工作權限最低任職資格最低任職資格工作關系工作關系崗位名稱、所在部門、層級等該崗位存在的主要目的和價值崗位的關鍵責任和產(chǎn)出成果，最多不超過10項根據(jù)崗位應負的責任，賦予該崗位相應的權利通常指擔任該崗位需要的最低資格和基本素質要求該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)基本信息基本信息崗位說明書模板崗位說明書模板基本信息基本信息（與崗位相關的信

15、息）崗位名稱直接上級職位任 職 者直接上級姓名所在部門類別工作地點所在職級崗位目的崗位目的（該崗位存在的主要目的和價值）主要應負責任主要應負責任（崗位的關鍵責任和要達到的成果 ，最多不超過10項） 序號主要應負責任衡量標準12崗位工作權限崗位工作權限（根據(jù)該崗位應負的責任，所賦予的相應工作權限）最低任職資格最低任職資格（通常指擔任該崗位所需的最低任職資格和基本素質要求）工作關系工作關系（該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)）任職者： 日期：直接上級：日期：批準人： 日期：練習練習 撰寫崗位說明書撰寫崗位說明書_ 舉例舉例 招聘啟事招聘啟事 舉例舉例 招聘啟事招聘啟事崗位評估崗位評估Job

16、 DescriptionFactor 1Factor 2Factor 3Factor 4+從上從上人人- -崗匹配崗匹配 清晰界定和描述崗位職責 擬定崗位說明書擬定崗位說明書 按照部門價值鏈和崗位價值鏈分別進行橫向和縱向梳理知崗 勝任素質 啟用多種的知人的方法知人 知人善任 發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點，把合適的人放在合適的位置匹配企業(yè)如何描述一個候選人？企業(yè)如何描述一個候選人？定義能力定義能力來源：2012 IBM全球CEO調研 中國洞察 舉例舉例 能力的定義能力的定義可能造成安全衛(wèi)生沖擊的工作人員，應具備必須的能力能力應以適當?shù)膶W歷、訓練及(或)經(jīng)驗加以界定應建立并維持適當程序使相關部門

17、與階層員工認知符合安全衛(wèi)生政策與程序以及OH&S系統(tǒng)之各項要求的重要性作業(yè)活動所造成之實際與潛在的重大安全衛(wèi)生危害，以提升個人安全衛(wèi)生績效符合安全衛(wèi)生政策與程序以及OH&S系統(tǒng)之各項要求(包括緊急事件準備與應變)，每個人所需扮演的角色和負擔的責任偏離特定作業(yè)程序時可能造成的后果訓練程序應考慮不同階層員工之： - 責任、工作能力及語文能力； - 安全衛(wèi)生風險 舉例舉例 領導能力的描述領導能力的描述 以客戶為中心以客戶為中心 對市場的敏感度和反應對市場的敏感度和反應 準確分析判斷客戶需求準確分析判斷客戶需求并及時提供服務并及時提供服務對市場的洞察預見對市場的洞察預見邏輯思維和批判性

18、分析邏輯思維和批判性分析決策能力決策能力應變能力應變能力 領導藝術，有效激勵員工領導藝術，有效激勵員工 溝通、協(xié)調、合作、影響溝通、協(xié)調、合作、影響 知人善用，洞察力知人善用，洞察力 關注秩序與質量關注秩序與質量 精益求精，追求高績效精益求精，追求高績效 開放性思維、關注外部開放性思維、關注外部 持續(xù)學習持續(xù)學習 營造創(chuàng)新的機制和氛圍營造創(chuàng)新的機制和氛圍客戶服務導向客戶服務導向戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略制定與執(zhí)行能力執(zhí)行能力團隊建設能力團隊建設能力學習創(chuàng)新能力學習創(chuàng)新能力招聘選拔人事測評技術概覽招聘選拔人事測評技術概覽智力、能力傾向、人格、態(tài)度、價值觀測驗等分析已有的工作成就、交際能力、職業(yè)興趣、個人感情

19、穩(wěn)定性、家庭和社會價值取向以了解其人格、興趣等知識、綜合分析能力、文字表達能力測試等儀表舉止、態(tài)度動機、口語表達、綜合分析、應變反應、人際交往、自控控制等素質能力測試管理者的計劃、組織、授權、決策和問題解決能力測試多角度對行為進行標準化評估，測試在各種壓力下的心理、行為表現(xiàn)和管理技術、能力、性格和潛質等對履行職責的程度、行為、能力及由此而來的工作業(yè)績、工作效果進行綜合考察和評估組織協(xié)調、領導調度、邏輯思維、口語表達、謀劃辯論說服力、人際交往、信息處理、非言語溝通等素質測試履歷分析法筆試法面試法考核法評價中心技術公文筐測驗無領導小組討論心理測驗三：薪酬福利三：薪酬福利全面薪酬的概念全面薪酬的概念

20、來源：薪酬管理第九版 George T. Milkovich and Jerry Newman 總體回報相關性回報總體薪酬福利現(xiàn)金薪酬基本工資績效加薪/生活成本調整短期激勵長期激勵收入保障工作與生活的平衡津貼認可與社會地位學習機會就業(yè)保障富于挑戰(zhàn)性的工作薪酬制定的原則薪酬制定的原則以崗定價以人定薪以績定獎崗位所處級別人員所處薪點總體績效決定目標績效獎金固定薪酬目標績效獎金總薪酬項目中的投入決定項目獎金以勞定功項目獎金職位人/技能績效Market市場PerformancePersonPosition薪酬調查薪酬調查1. 選擇有代表性的職位2. 設計調查問卷3. 選擇有代表性的樣本企業(yè)l行業(yè)相近l

21、規(guī)模相近l地域相近l性質相近l樣本量足夠4. 職位匹配 5. 數(shù)據(jù)檢查6. 數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計7. 趨勢分析薪酬的架構薪酬的架構薪酬以市場數(shù)據(jù)為參照標準要素二要素二: :保證保證市場競爭力市場競爭力根據(jù)職位內在相對價值進行等級劃分，以職定薪，體現(xiàn)職位價值向戰(zhàn)略性的、稀缺性的人才傾斜，增強薪酬對高端人才的吸引力要素一要素一: :保保證內部公平證內部公平性性根據(jù)任職者的經(jīng)驗、能力、績效等確定其在所屬級別薪酬區(qū)間內的薪點位置要素三要素三: :保證對個保證對個人的激勵人的激勵薪酬的溝通薪酬的溝通確定確定溝通目標溝通目標搜集搜集相關信息相關信息制定制定溝通策略溝通策略選擇選擇溝通媒介溝通媒介舉行舉行溝通會議溝

22、通會議 評價評價溝通效果溝通效果 四：績效管理四：績效管理績效管理的定義績效管理的定義由由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照等要素按照橫向分工與縱向分解橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵度控制、人員激勵等功能的有機整體。等功能的有機整體。績效指標考評者考評程序考評方法戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵橫向分工縱向分解考評結果功能被考評者績效管理要解決的績效管理要解決的7 7個問題個問題1. WH

23、Y 為什么要管理績效2. WHAT 績效指的是什么3. WHERE 績效由何而來4. HOW 如何評價？（績效指標）5. WHEN 何時進行績效評價，考核頻率如何？6. WHO 誰來評價績效？誰對績效負責7. WHETHER 是否用于反饋和其他用途？績效管理常用的方法體系績效管理常用的方法體系（一）目標管理（一）目標管理 MBO 管理的實踐：彼得德魯克(1954) 以目標為中心強調系統(tǒng)管理重視人的因素（二）關鍵績效指標（二）關鍵績效指標 KPI 丹尼爾 1960s 提出，羅卡特1980s 完成1.愿景（或使命）：表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因2.戰(zhàn)略目標：可運用管理技術識別3.戰(zhàn)術目標：找出

24、CSF關鍵成功因子、關鍵績效指標、預算目標三者之和（三）平衡計分卡（三）平衡計分卡 BSC 人力資源其他子系統(tǒng)運行的基礎和依據(jù) 舉例舉例OSHAS18001OSHAS18001架構架構持續(xù)改善持續(xù)改善查核查核與矯正措施與矯正措施1績效量測與監(jiān)督2合規(guī)性評估3事故、虛驚、不符合與矯正及預防措施4紀錄 及記錄管理稽核規(guī)劃規(guī)劃1危害鑒別風險評估及風險控制之規(guī)劃2 法令規(guī)章與其它要求事項3目標方案實施實施與運作與運作1架構與責任2訓練、認知及能力3咨詢與溝通4文件化5文件及數(shù)據(jù)管制6作業(yè)管制7緊急事件準備與應變PLANPLANDODOCHECKCHECKACTIONACTION安安衛(wèi)政策衛(wèi)政策管理管理

25、階層審查階層審查目標設定的工具目標設定的工具- OGSM- OGSM是什么是什么 WhatWhat如何如何 HowHowO O 目的目的G G 目標目標S S 戰(zhàn)略戰(zhàn)略M M 衡量指標衡量指標我們公司需要實現(xiàn)什么定性描述一個看起來對獲勝非常重要的重點方面通常為3-5年的時間框架 我們如何衡量達到目的的程度1個目的通常有1-2個目標，它們是對目的最好的數(shù)字解釋每年的量化目標我們如何達到目的和目標定義了制勝的競爭優(yōu)勢為我們將做什么和我們將衡量什么指明方向通常為1-3年的時間框架用數(shù)字化的目標衡量實現(xiàn)戰(zhàn)略的程度每個戰(zhàn)略都有1-2個衡量指標，這些衡量指標是對該戰(zhàn)略的最好的數(shù)字化解釋通常為1年的時間框架

26、每月追蹤，以圖表形式報告 成功的戰(zhàn)略實施應該幫助達到目的成功的戰(zhàn)略實施應該幫助達到目的 完成措施應該等同于達到目標完成措施應該等同于達到目標目標結盟五步法目標結盟五步法1.知道怎么做2.感覺到成長3.覺得挺公平4.這很有價值5.感覺沒壓力我要干我要干工作安排提供幫助標準統(tǒng)一大局意識化解壓力績效評估體系績效評估體系（一）考評組織部門的建立（一）考評組織部門的建立1.績效管理委員會2.績效日常管理小組（二）考評的組織實施（二）考評的組織實施組織績效和組織領導人的績效關系組織的KPI、PRI、WAI、NNI作為領導人的對應成績加上領導人的PCI根據(jù)指標類別不同選擇適合的考評方式考核：定量，KPI皆采

27、用評議：定性，PCI皆采用依據(jù)考評者和被考評者的關系不同選擇適合的考評方式上級、下級、同級、外部、跨級、360度使用最廣泛：上級最前沿最復雜：考評（三）績效合同與績效考評表格設計（三）績效合同與績效考評表格設計工作目的的描述員工認可的工作目標及其衡量標準雙方簽字備查績效評估指標績效評估指標績效指標體系績效指標體系 4 4種關鍵的種關鍵的 KPIKPI崗位職責指標（崗位職責指標（PRI）來源：工作說明書如果與KPI內容重合，則劃為KPI工作說明書的分類： 崗位說明書、部門說明書崗位說明書的撰寫方法工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的“中介”能力向業(yè)績轉換時需要個人努力之外的“輔助條件”（如企業(yè)內、

28、外部條件）工作態(tài)度考評要剔除“本人以外的”因素和條件考評重點： 認真度、責任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等工作態(tài)度指標（工作態(tài)度指標（WAI）績效指標體系績效指標體系 4 4種關鍵的種關鍵的 KPIKPI崗位勝任特征指標（崗位勝任特征指標（PCI）針對員工成功完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標完整的績效管理除業(yè)績外，還包括知識管理、工作態(tài)度、專業(yè)技能、特殊能力等綜合發(fā)展目標，并有機地與員工職業(yè)生涯規(guī)劃、開發(fā)與管理結合在一起建立勝任特征模型的前提是找到能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般的指標體系PCI是針對人員設計的，不能用于組

29、織否決指標（否決指標（NNI）最關鍵的指標，如果對應工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果兩個“NO”： 絕對不能出現(xiàn)異常情況 若出現(xiàn)異常，其業(yè)績一定是否定的 舉例舉例 單個指標的描述單個指標的描述指標名稱指標名稱申請立項通過率申請立項通過率指標定義某一時期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請立項通過的比率設立目的考察科研中心產(chǎn)品立項質量情況計算方式申請立項通過率 100相關說明指指標可由研發(fā)小組或個人進行統(tǒng)計研發(fā)部門以季半年年提出研發(fā)立項計劃數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對人事行政部統(tǒng)計周期每半年或每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖產(chǎn)品立項通過數(shù) 立項總數(shù)舉例 舉例舉例 崗位指標的綜合描述崗位指標的綜合

30、描述序序號號績效考核指標績效考核指標指標指標權重權重考核考核頻率頻率信息來源信息來源指標計算方法指標計算方法指標說明指標說明1招聘計劃完成率10年度HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù)實際招收新員工數(shù)/計劃招收新員工數(shù)2試用員工轉正率5年度HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù)試用員工轉正率轉正新員工數(shù)/入職新員工數(shù)3勞動合同與員工檔案管理差錯次數(shù)10季度HR部長收集、質量管理部抽查差錯次數(shù)出現(xiàn)勞動合同填寫錯誤、不完整、員工檔案毀損等狀況視為差錯4培訓工作質量：培訓員工滿意度培訓計劃完成率培訓費用控制率30季度HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù)培訓員工滿意度受訓員工評分/受訓員工人數(shù)培訓計劃完成率實際培訓人次/計劃培訓人次培訓費用控制率培訓費用實際發(fā)生值/培

31、訓費用核定值其中培訓員工滿意度占50培訓計劃完成率占30培訓費用控制率占20（不包括干部培訓）5人力資源規(guī)劃報告質量20季度報告質量評分表（人力資源部部長或主管副總經(jīng)理打分）指標得分單個報告得分總和/年度內應提交報告數(shù)量參見人事管理室經(jīng)理定性指標評分標準（不包括干部的人力資源規(guī)劃）6核心崗位后備人才超差率15年度HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù)(核心崗位后備人數(shù)/核心崗位人數(shù))1.2/1.2此指標取正值其中核心崗位由人力資源部調查確定（不包括干部核心崗位）7內部客戶投訴次數(shù)10季度以部長收集到的次數(shù)為準平衡計分卡各維度間有因果關系平衡計分卡各維度間有因果關系學習與成長學習與成長員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結

32、結果果導導向向內部營運視角內部營運視角供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶視角客戶視角 客戶滿意度 品牌市場價值財務視角財務視角凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向(+)(+)正向影響( + )( + )( + )( + )( + )( + ) 舉例舉例 按照按照BSCBSC制作的戰(zhàn)略地圖制作的戰(zhàn)略地圖財務層面長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略行業(yè)成本領先者現(xiàn)有資產(chǎn)利用最大化新收入來源提高客戶份額服務優(yōu)良質量上乘購買方便及時品牌競爭性價格開發(fā)供應商關系更低的獲得成本適時送貨高質量供應供應商新理念外包成熟的非戰(zhàn)略服務生產(chǎn)產(chǎn)品和服務更

33、低的生產(chǎn)成本持續(xù)改進加工周期、提高質量固定資產(chǎn)利用率營運資本效率顧客管理流程選擇、獲取、保持、增長更低的服務成本反應迅速的送貨時間服務創(chuàng)新管理風險財務風險經(jīng)營風險技術風險人力資本信息資本組織資本流程改進、技能提升促進流程改進的技術持續(xù)改進文化、領導力、團隊學習與成長層面內部層面客戶層面績效指標可將戰(zhàn)略分解并保證執(zhí)行績效指標可將戰(zhàn)略分解并保證執(zhí)行公司層面的戰(zhàn)略地圖公司層面的戰(zhàn)略地圖1 1公司公司/ /業(yè)務單元業(yè)務單元/ /職能部門職能部門KPIKPI2 2結合部門結合部門/ /業(yè)務單元主工作計劃業(yè)務單元主工作計劃3 3各部門各部門/ /業(yè)務單元業(yè)務單元KPIKPI指標庫指標庫4 4結合崗位說明書

34、核心職責結合崗位說明書核心職責5 5員工績效合約與績效行動計劃員工績效合約與績效行動計劃6 6評估打分中常見的問題評估打分中常見的問題對比效應對比效應主管將一個員工的績效與另一個員工的績效相比較 近期效應近期效應主管不適當?shù)貙⒅攸c放在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上過松過松/ /過嚴和趨中效應過嚴和趨中效應打分過于松散，過于嚴格，者全部居中光環(huán)光環(huán)/ /觸角效應觸角效應在某一方面或目標的突出/不好績效，可能影響主管對員工其它方面/目標所取得的成績的印象“像我像我”效應效應與自己相似的人會有好印象評估打分原則評估打分原則定性不排序定性不排序A級含義：非常杰出就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢

35、獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。A-含義：出色超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預期地達成了工作目標。B+含義：良好完全符合崗位常規(guī)要求；全面達成工作目標，并有所超越。B級含義：合格符合崗位常規(guī)要求；保質、保量、按時地達成工作目標。B-含義：有所不足基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺。C級含義：難以勝任作為中高層管理人員不能有效實施管理職能，需立即調崗或降級。評估打分原則評估打分原則30%排序不定性排序不定性A：非常杰出就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。C：不適崗，但尚有潛力，可在原崗位上繼續(xù)觀察；C：不適崗，應在部門內或部門外調換崗位； D：在工作態(tài)度、能力等方面差距較大，嚴重不適崗，需要立即辭退。績效結果的反饋和輔導績效結果的反饋和輔導反 饋盡快讓下屬知道他們做得怎樣輔 導是一個持續(xù)不斷地挖掘員工潛力、使其業(yè)績最優(yōu)化并協(xié)助員工達到目標的過程五：五：人才激勵、培養(yǎng)人才激勵、培養(yǎng)和保留和保留員工發(fā)展通用方法調研員工發(fā)展通用方法調研識別高潛能人才識別高潛能人才LQLQ