1、1AA -2009級供應鏈課程第四小組案例分析 周仁海、任 良、徐 楓、張 樂、趙 亮 石 果、陶 濤、萬雨虹、鐘 莎 ;.2AmazonAmazon公司概況公司概況亞馬遜公司（納斯達克代碼：AMZN）是一家財富500強公司，總部位于美國華盛頓州 西雅圖。它創立于1995年，目前已成為全球商品品種最多的網上零售商和全球第2大互聯網公司，亞馬遜及其它銷售商為客戶提供數百萬種獨特的全新、翻新及二手商品，如圖書、影視、音樂和游戲、數碼下載、電子和電腦、家居園藝用品、玩具、嬰幼兒用品、食品、服飾、鞋類和珠寶、健康和個人護理用品、體育及戶外用品、玩具、汽車及工業產品等。 2004年8月亞馬遜全資收購卓越

2、亞馬遜，使亞馬遜全球領先的網上零售專長與卓越亞馬遜深厚的中國市場經驗相結合，進一步提升客戶體驗，并促進中國電子商務的成長。至今已經成為中國網上零售的領先 者。 今日亞馬遜公司正朝著多元化的產品銷售發展，販賣的產品從音樂零售CD，錄影帶和DVD，軟體，家電，廚房項目，工具，草坪和庭院項目，玩具，服裝，體育用品，鮮美食品，首飾，手表，健康和個人關心項目，美容品，樂器等等應有盡有。在2004年1月，亞馬遜更推出總統候選人特別活動，鼓勵顧客捐贈從5到200美元給他們心目中理想的美國總統候選人，做為競選活動經費。 1999年貝佐斯因經營策略得法、成為了時代雜志的年度人物。3AmazonAmazon公司概

3、況公司概況到2006年，亞馬遜在線已成功突破專賣書籍的單一商品模式，涉足眾多其他商品，并且在七個國家設有分站，全球設有21個訂單執行中心，倉庫總面積超過83萬平方米。亞馬遜從事的業務、該網站在眾多電子商務網站中脫穎而出，以及該網站如何通過技術基礎結構來支持其多種渠道的網上銷售。亞馬遜在線出售大量商品。其直接銷售模式其實與大多數其他大型網上零售商沒有什么不同，只是其所售商品的種類非常之多：有美容產品、服裝、珠寶、美食、體育用品、寵物用品、書籍、CD、DVD、電腦、家具、玩具、園藝用品和床上用品等。簡言之，您幾乎可以在這里買到所有商品。使亞馬遜成為電子商務巨頭的秘密在于細節。亞馬遜除了提供品種齊全

4、的商品外，還盡可能為顧客提供個性化的購物體驗。亞馬遜運用嵌入式營銷技巧來實現購物體驗的個性化，這種技巧或許最能體現該公司的整體銷售理念：極其深入細致地了解客戶需求。客戶跟蹤是亞馬遜的強項。使亞馬遜在線卓爾不群的另一個主要因素在于它采用了多層電子商務戰略。亞馬遜在線允許幾乎任何人利用其平臺出售幾乎任何物品。亞馬遜實施了聯屬網絡營銷方案，該方案允許任何人發布亞馬遜的鏈接，通過點擊銷售（click-through sales）賺取傭金。44AmazonAmazon公司概況公司概況1997年5月初上市時，亞馬遜公司股票每股僅9美元左右，而到1998年11月，股價增長了23倍，達到209美元。至1998

5、年底亞馬遜股票突破300美元大關，2000年1月更是突破400美元大關，其市價總值達210億美元，比擁有1000余家分店的美國最大的龐諾書店的市值高出8倍多。就這么一家網上零售公司，其發展歷史尚不足5年。其創始人JeffBezos在1995年7月在西雅圖市郊貝爾維尤的一棟租來的兩個房間的屋子里，以30萬美元第一筆投資創業，成立亞馬遜書店。他將一個車房改裝成貨倉和工作坊、三個“升陽”微系統電腦工作站和300個“顧客”測試網址。四年后，這家公司擁有1310萬名顧客，遍及160多個國家和地區，成為上網零售先鋒，它1998年的銷售量是30億美元，1999年則吸引了價值近80億美元的交易。截止于1999

6、.9，亞馬遜已將1800多萬種商品列于網上銷售。在主營業務之外，亞馬遜還投資其他網上零售企業： 一個在線的健康、美容、個人護理、制藥的在線銷售和信息中心。 一個在線的體育用品公司。 H 第一個全面綜合性的網上雜貨店。 P 網上最大的寵物公司 亞馬遜家族還包括： 互聯網電影數據中心，匯集了15萬部電影和娛樂節目 amazon.livebid 網上拍賣中心 基于WEB的地址簿、日歷卡和提醒服務。 亞馬遜公司是電子商務領域的技術領先者，她在電子商務領域的創新如： “一點即通”、個性化的購買服務、搜索服務、瀏覽特性等，帶動了網上商務變革的步伐。整個網站的建設旨在為客戶提供舒適便捷的購物環境享受外，還著

7、力加強客戶對品牌的忠誠度，吸引回頭客，留住老客戶。55AmazonAmazon公司概況（公司概況（SWOTSWOT分析）分析） 優勢（優勢（Strength）劣勢（劣勢（Weakness）1網絡營銷優勢2出色的服務軟件系統3“顧客至尊”的經營理念4豐富多樣的可選擇項目5創新能力6。 成本優勢7優惠的價格8免費送貨1。客戶的數量及其支付能力2。薄利多銷 - 銷售增長盈利卻下滑3。全球購物網站大比拼亞馬遜不敵eBay 機遇（機遇（Opportunity）挑戰（挑戰（Threat）1。互聯網快速發展2 。電子商務的發展3。進入新的市場4。收購其他有一定知名度網站5。增加網上服務，吸引更多顧客 1。線

8、上競爭（當當-做“中國的亞馬遜”）2。離線書店（如巴諾）的競爭3。網絡黑客的攻擊4。其他意外事件5。不利的政策法規6AmazonAmazon發展歷程發展歷程1994：組建亞馬遜在線公司。 1995：售出第一本書。 1996：啟動聯屬網絡營銷方案（“網絡會員制營銷方案”）。 1997：成功上市。 1998：購買網上電影數據庫（IMDB）并新開兩家亞馬遜商店，分別出售音樂類和DVD（/視頻）類商品。 1999：創建亞馬遜拍賣（Amazon Auctions）和zShops，新開六家商店，分別出售消費電子類、玩具和游戲類、家具裝飾類、軟件類、視頻游戲類以及禮品創意類商品。 2000：創建亞馬遜法國、

9、亞馬遜日本和Amazon Marketplace并新開兩家商店，分別出售廚房用具類以及照相和攝影器材類商品。 2001：引入“在線試閱”功能并與塔吉特公司商店攜手合作。 2002：創建亞馬遜加拿大和亞馬遜網絡服務，并新開兩家商店，分別出售辦公用品類和服裝飾品類商品。 2003：創建亞馬遜服務（Amazon Services）和A子公司，并新開三家商店，分別出售運動和戶外用品類、餐飲美食類以及健康與個人護理類商品。 2004：收購卓越網（后成為亞馬遜中國公司），并新開一家商店，出售美容類商品。 2005：收購BookSurge LLC公司。7AmazonAmazon贏利模式及創新贏利模式及創新B

10、2C模式即企業對消費者（Business to Customer）。 優點在于節約時間和成本。消費者直接在網上選擇并且定購產品即可。無須去店鋪。供應商節約了場地和倉庫。但要求產品比較特定，不需要消費者體驗的產品才行。服裝需要試穿，食品需要試味道，這些產品就不適合做B2C的銷售。亞馬遜主要做書籍銷售，消費者可在網上閱讀書評或者部分內容，就可選擇購買，所以是典型的B2C。 利潤主要來源當然是壓低出版商利潤，通過減少銷售成本（無銷售場地，人員等費用）。三十年河東，三十年河西。昔日輝煌的Ebay在08年全球金融危機之前先得如此的脆弱，然而Amazon卻逆市上升，2009年Amazon 的凈第三季度凈銷

11、售額為54.5億美元，比去年同期的42.6億美元增長28%；利潤為1.99億美元，每股收益45美分，這一業績好于去年同期。Amazon是傳統的B2C公司，盈利模式在于商品的買賣差價，產品銷售主要分為“電子產品+媒體產品+其他日用產品”三大部分。 亞馬遜的發展宗旨是依靠每一種技術來提升客戶體驗，IT技術是亞馬遜以及卓越亞馬遜的核心競爭力。卓越亞馬遜對于IT系統的建設主要體現在：第一，個性化。“我的卓越亞馬遜”個性化頁面使每一個登陸的用戶都看到一個與眾不同的頁面，頁面內會根據用戶以往的消費記錄和瀏覽歷史進行個性化推薦，指導用戶進行消費。第二，互動化。在“點評空間”內，用戶可以為任意產品進行點評，并

12、分享其他用戶的點評。第三，庫房管理。使用專業IT系統管理庫房，采用“隨機擺放”，以智能取貨系統配合最合理的擺放形式，從而節省配貨時間并保證配貨正確。第四，自動比價體系。卓越亞馬遜利用其內部的自動比價體系，將相關銷售渠道的零售價格進行對比，從而形成每一個產品最為合理又有競爭力的價格。資金流、信息流、物流無疑是電子商務企業發展的三要素。在目前以第三方支付為代表的相對固定的資金流狀況下，信息流和物流的完善已成為企業較量的主戰場。 88公司公司EDNEDN（Europe Distribution NetworkEurope Distribution Network歐洲分銷網絡）歐洲分銷網絡）如何決策？

13、如何決策？n美國供應鏈及分銷體系l 創建期（1995-1998）： 適量庫存并依賴批發商。構建圖書目錄，擴大采購范圍。庫存與書目比0.08%（2000/2500000），庫存與訂單比5%，5萬平方英尺庫房，大部分訂單來了才采購。流程：客戶訂單 Amazaon批發商分銷中心客戶。中間中轉需2-3日，折扣59%。后同出版商聯系獲得更好的折扣。折扣52%。但需要幾周的時間供貨。從庫房到客戶4-7日可以履行合同，1996年存貨周轉率70次。 分銷中心面積增加到28.5萬平方英尺，在西雅圖、特拉華州兩處設分銷中心，照顧東海岸客戶，減少訂單前置時間。持有圖書超過20萬種。后臺辦公運營軟件投入。1997年存

14、貨周轉率70次。 同樣模式擴展產品線，音樂店、VIDEO和DVD店。 所有產品存貨周轉次數24.8次l 發展期l 跨越期99公司公司EDNEDN（Europe Distribution NetworkEurope Distribution Network歐洲分銷網絡）歐洲分銷網絡）如何決策？如何決策？n美國供應鏈及分銷體系l 發展期（1999） “讓巨人跑起來”戰略，“不惜代價，使命必達”經營口號，調整供應鏈及分銷網絡。 明確分銷中心數量及位置。增加5個分銷中心，面積達320萬平方英尺，分銷能力接近100萬箱。 明確每個分銷中心經營的產品類型。建立在運輸成本、配送時間、訂單成本等基礎上經營各種

15、產品。 分銷中心的設備。“電子揀貨”系統，射頻技術，語音技術。 分銷中心績效考核管理。10公司公司EDNEDN（Europe Distribution NetworkEurope Distribution Network歐洲分銷網絡）歐洲分銷網絡）如何決策？如何決策？n美國供應鏈及分銷體系l 跨越期（2000-2002優化客戶訂單履行網絡） 理順分銷中心流程。用六西格瑪改進存貨準確管理；鼓勵分銷中心模擬假期預案改進；增加額外存儲設施。 存貨成本控制與優化。訂單合理配送次數優化。預測能力提升；建立采購制度；供應商系統整合到自己物流系統中；多級采購原則；每個產品軟件跟蹤履行；批發商直接供貨，明確其

16、同分銷中心分配額度（成本效率原則）；其它公司結盟，合作伙伴負擔存貨成本。 配送流程優化。“郵政接力”降低發貨成本。 贏利其它行動。關閉分銷中心，增強訂單履行率；免費配送； 存貨周轉率17次，公司開始盈利。1111公司公司EDNEDN（Europe Distribution NetworkEurope Distribution Network歐洲分銷網絡）歐洲分銷網絡）如何決策？如何決策？n歐洲供應鏈及分銷體系分析l 創建期（1998-2000）： 英國公司提供140萬種英國圖書和20萬種美國圖書。德國公司提供33.5萬種德國圖書和374000種美國圖書。法國自建網站與分銷網絡。復制“讓巨人跑起

17、來”戰略，經營更廣泛的產品。 運營與供應鏈專門設計：三個國家客戶群專門維護網站及售后服務；分別解決銷售潛規則包括付款方法；供應商戰略變化要求同數百家出版商和分銷商聯系，EDI介入程度低導致訂單履約狀態無法掌控；依賴郵政配送訂單，缺乏競爭，成本不易控制。 三個獨立子公司運作，扁平化經營。供應鏈、物流、分銷隸屬不同的公司，擁有自身倉庫。1212公司公司EDNEDN（Europe Distribution NetworkEurope Distribution Network歐洲分銷網絡）歐洲分銷網絡）如何決策？如何決策？n歐洲供應鏈及分銷體系分析l 調整期（2000-2003）： 強化歐洲分公司職能

18、，客戶服務中心遷移到一起，計劃統一歐洲三家子公司的各項職能（含供應鏈、DEI、運輸），形成相同價值體系。 泰勒上任尋求三個國家標準化和協同力。組建新歐洲供應鏈團隊，將供應商管理、銷售和運營計劃、客戶訂單積壓和存貨管理的供應鏈流程標準化。增加流通庫存比例，提高訂單履約控制（每日報告制度并分類供應鏈、分銷中心、客戶等分析原因） 找到那些基礎設施能支持歐洲高速增長（期望2004年超過美國）。問題：是否需要建立歐洲統一的EDN,對存貨進行戰略布局而不是地理布局？1313公司公司EDNEDN（Europe Distribution NetworkEurope Distribution Network歐洲

19、分銷網絡）歐洲分銷網絡）如何決策？如何決策？n問題關鍵及選擇方案如何構建最能恰當支撐Amazon歐洲公司成長的分銷網絡？備選方案：l 不建立EDN，保留現有模式，后期發展按國家設立，不進行整合。l 建立EDN,但具體方式有以下三種模式 保持現有保持現有3中心格局，中心格局，EDN僅在其中一中心出現中斷時提供支持僅在其中一中心出現中斷時提供支持 各分銷中心專門化提供特定產品，共享存貨降低整體存貨持有成本各分銷中心專門化提供特定產品，共享存貨降低整體存貨持有成本 基于需求模式、存貨、運輸等，對三地分銷中心進行全面物理整合基于需求模式、存貨、運輸等，對三地分銷中心進行全面物理整合1414公司公司ED

20、NEDN（Europe Distribution NetworkEurope Distribution Network歐洲分銷網絡）歐洲分銷網絡）如何決策？如何決策？nEDN的SWOT分析優勢（優勢（Strength）劣勢（劣勢（Weakness）lEDN可大大擴展當前網站的產品可大大擴展當前網站的產品可選范圍；可選范圍；l實現全球低成本采購，全球框架實現全球低成本采購，全球框架存貨規劃；存貨規劃；l降低單一地理分銷中心的經營和降低單一地理分銷中心的經營和技術管理風險技術管理風險l集中處理訂單，優化配置分銷履集中處理訂單，優化配置分銷履約，改善客戶感受約，改善客戶感受l使低成本將業務擴展至其它

21、歐洲使低成本將業務擴展至其它歐洲國家成為可能國家成為可能l國家層面供應合作與集中采購的國家層面供應合作與集中采購的矛盾；矛盾；l集中采購下貨物與客戶訂單地理集中采購下貨物與客戶訂單地理位置不匹配導致成本與配送時間增位置不匹配導致成本與配送時間增加；加；l無法考慮到國家及文化的差異無法考慮到國家及文化的差異機遇（機遇（Opportunity）挑戰（挑戰（Threat）l使歐洲的基礎設施支持使歐洲的基礎設施支持Amazon扁平化的訂單履行模式扁平化的訂單履行模式lAmazon 歐洲公司對存貨進行戰歐洲公司對存貨進行戰略布局而不是地理布局略布局而不是地理布局l降低降低“普通普通”物品存貨的冗余物品存貨的冗余l推廣沒有明顯國家特征的產品推廣沒有明顯國家特征的產品l有機會實施有機會實施“郵政接力郵政接力”，提高，提高終端配送績效；終端配送績效；l l重新設計服務配送流程，需要運重新設計服務配送流程，需要運輸部與客戶服務部更緊密的通力協輸部與客戶服務部更緊密的通力協作；作；l需要個部門更好協調，進行清晰需要個部門更好協調，進行清晰的人力資源規劃。使員工建立的人力資源規劃。使員工建立“泛泛歐洲歐洲”的觀念的觀念l分銷位置的選擇、配送配額及訂分銷位置的選擇、配送配額及訂單履行單履行l分銷中心與網站分割還是特定的分銷中心與網站分割還是特定的產品掛鉤？產品掛鉤？l存貨所有權的決